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企業(yè)關(guān)鍵績效指標,，能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎,。關(guān)鍵績效指標如果提取不當,，會造成員工的工作目標和組織戰(zhàn)略目標出現(xiàn)偏離，戰(zhàn)略作用就會弱化甚至會起到反作用,。

那我們該如何合理提取關(guān)鍵績效指標呢?

一,、了解關(guān)鍵績效指標(KPI)

關(guān)鍵績效指標，是用來反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施,。關(guān)鍵績效指標,，必須符合以下“三是”和“三不是”。

三是,，指的是：

第一“是”,，指必須是反映組織的目標。如果績效指標和組織目標毫無關(guān)系或者關(guān)聯(lián)不大,，那它就不是關(guān)鍵績效指標;

第二“是”,，指對組織的成功是關(guān)鍵的。什么是一家公司的成功要素?每家公司都不一樣,，如果是一家教育公司,，那師資的數(shù)量和質(zhì)量就是這家公司的關(guān)鍵成功要素;如果是一家科技公司，那研發(fā)水平就是這家公司的關(guān)鍵成功要素,。

第三“是”,，指指標是可以量化的。彼得德魯克說,，不可衡量,，就無法管理。要可衡量,，就必須量化,。實在無法量化，一定要細化,。

三不是,，指的是：

第一“不是”，指績效考核不是考能力,。很多企業(yè)的績效考核考員工的能力,，所以績效指標全部是能力指標。但一個人能力在短期之內(nèi)是不會有太大的變化的,，所以考核能力是不科學的,。

第二“不是”，指績效考核不是考行為。很多企業(yè)的績效指標是員工的行為,，比如“遲到早退不能多于2次”,，這樣的行為考核，對一些普工來說,，可以設置,，但對知識型員工來說，通過績效考核評價,，就完全沒有必要了,。畢竟行為和結(jié)果未必有正向關(guān)系。

第三“不是”,，指績效考核不是考表現(xiàn),。很多企業(yè)把員工的表現(xiàn)作為考核指標，問題也很大,。例如“工作積極”“態(tài)度認真聽話”等這些指標,。有些員工工作很積極，可是卻沒有結(jié)果,，雖然績效考核分數(shù)很高,，但是最組織一點用都沒有,。

二,、提取關(guān)鍵績效考核指標

關(guān)鍵績效指標要符合上述“三是”和“三不是”，那關(guān)鍵績效指標的來源有哪些呢?關(guān)鍵績效指標的來源主要包含兩種：

第一種是企業(yè)的戰(zhàn)略目標,。企業(yè)的遠景是什么,，企業(yè)要成為什么樣的企業(yè)，發(fā)展的目標是什么?為實現(xiàn)這個目標,，企業(yè)應當完成哪些關(guān)鍵成果?

第二種是企業(yè)運行中的流程和任務,。企業(yè)的業(yè)務流程是怎樣的?業(yè)務流程上的各個部門、崗位應當如何承擔起自己的任務?部門和崗位是否很好地完成了自己的任務?

確定了關(guān)鍵績效指標的來源之后,，我們可以按照以下步驟來提取關(guān)鍵績效指標：

第一步：確定企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)

KRA,，是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標、不可或缺的,、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域,，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。它是對組織使命,、愿景與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻領(lǐng)域,，使關(guān)鍵要素的集合。

彼得德魯克認為企業(yè)應當關(guān)注8個關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域：市場地位,、創(chuàng)新,、生產(chǎn)率、實物及金融資源,、利潤,、管理者的表現(xiàn)和培養(yǎng),、員工的表現(xiàn)和態(tài)度、公共責任感,。當然,，對 于具體企業(yè)來說，應根據(jù)自己的行業(yè)特點,、發(fā)展階段,、內(nèi)部狀況等因素來合理確定自己的KRA。

舉例子：一家新能源汽車企業(yè),，它的主營產(chǎn)品是控制器,，包含控制器研發(fā)、生產(chǎn),、銷售,、售后等。它的企業(yè)愿景是成為一家全球領(lǐng)先的控制器供應商,，今年的發(fā)展目標是銷售額達到10億,，比去年同比增長20%，市場占有率達15%,。

這家企業(yè)如果要實現(xiàn)這個發(fā)展目標,，那它關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域就得包括品牌建設(要成為全球領(lǐng)先的企業(yè)，就必須有品牌),、銷售力(沒有銷售目標就談不上實現(xiàn)),、研發(fā)水平(作為一家高科技公司，研發(fā)是核心競爭力),、制造水平(有了單,，生產(chǎn)不出好的產(chǎn)品也不行)、售后水平(售后也是一家制造企業(yè)的核心競爭力,，如格力空調(diào)),、財務(企業(yè)的利潤、現(xiàn)金流是保持持續(xù)發(fā)展的基礎),、人員及企業(yè)文化(人力資源體系建設,、流失率、保留率,、人員培養(yǎng)也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵)等,。

第二步：根據(jù)企業(yè)KRA確定企業(yè)KPI

確認了企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，就可以確定企業(yè)的KPI了,。如品牌建設,，可以用幾個KPI來衡量，如市場份額、行業(yè)影響力,、行業(yè)知名度等,。我們可以根據(jù)企業(yè)KRA確定如下的企業(yè)KPI：

當然，每個KRA可以設置多個KPI,，而不限于上表的3個,。

第三步：進行企業(yè)各部門職責及業(yè)務流程分析

在進行企業(yè)的KRA及KPI分解之前，要對企業(yè)的各個部門的職責及業(yè)務流程進行分析,，明確責任,，清楚各個部門的上游部門及下游部門，確定各部門的服務對象,，以“客戶標準”為原則確定各部門的指標,。

第四步：將企業(yè)的KRA及KPI分解到各個部門

企業(yè)的部門職責及業(yè)務流程清晰后，就可以著手將企業(yè)的將企業(yè)的KRA及KPI分解到各個部門,。分解可以采用自上而下的方法,，這樣可以保證，當部門的目標完成的時候,，企業(yè)的目標也完成了,。那該如何來分解呢?我們可以采用“逐一突破法”來進行分解?！爸鹨煌黄品ā本褪菫橥瓿善髽I(yè)的每一個KRA及KPI,，每一個部門應該要完成哪些KRA和KPI，從而確定部門的KPI,。

如,，企業(yè)KRA“銷售力”中的銷售額目標是10億，那為了完成這10億,，銷售部要賣多少產(chǎn)品?(這個可以根據(jù)價格推算出來，確定銷售的指標)要賣這么多產(chǎn)品,，制造部生產(chǎn)多少產(chǎn)品?合格率要達到多少?(可以確定制造部的指標)要生產(chǎn)這么多產(chǎn)品,，今年要增加多少人呢?(可以確定人力資源部的指標)要生產(chǎn)這么多產(chǎn)品，要有多少現(xiàn)金流?融資要多少?(這可以確定財務部的指標)

總之,，各個部門KPI的設定,，都是緊緊扣住企業(yè)的戰(zhàn)略目標，各個部門環(huán)環(huán)相扣,，才能制定出公平公正的KPI,。

第五步：指標的篩選、審查,、確定

在將KPI分解到各個部門之后,，可以將各個部門的指標匯總起來，成為指標庫。這時候,，每個部門的績效指標可能有點多,，比如多達10個，按照指標數(shù)量簡單,、適量的原則,，我們必須要進行篩選，最終留下3-5個指標,，作為部門的考核指標,。

篩查可以組織會議討論進行。

待篩查確定后,，部門的關(guān)鍵績效指標的提取就完成了,。