招聘錄用成本是HR管理的一項(xiàng)工作內(nèi)容,，也影響著整體人事成本的控管,。而在面試時(shí)如何談薪資似乎是很多初級HR工作者的一個(gè)軟肋？在面試過程中,，談著公司的未來計(jì)劃,，應(yīng)聘者談著自己的工作經(jīng)驗(yàn)，一切都自然平順,。但是當(dāng)提起薪資問題時(shí),，常常會讓雙方謹(jǐn)慎或緊張起來，一方面雙方都知道這是一個(gè)關(guān)鍵問題,，另一方面又不好意思說得太清楚,，或者怕說得太清楚，沒有了回旋的空間,。
那么,，作為負(fù)責(zé)招聘的人員要怎樣和應(yīng)聘者談薪資問題，才能不陷入應(yīng)聘者被公司逼退,，或者公司付出的薪資超出應(yīng)聘者預(yù)期許多這兩種極端狀況?我想例述以下幾點(diǎn)個(gè)人看法：
一,、直接截?cái)?
在面試過程中，有很多應(yīng)聘人員可能會在公司提出薪資時(shí)他已主動的提問,，那么如果對這個(gè)人已經(jīng)了解清楚并覺得適合崗位要求,，那么就可以直接攤牌，告訴應(yīng)聘者公司的底線,，這樣一可節(jié)約時(shí)間,，二可避免談判的薪酬浮度過大。例如,，詢問應(yīng)聘者：“在我們公司,，這個(gè)職務(wù)的薪資是3000元，不知你希望的待遇是多少?”許多應(yīng)聘者為了先得到工作機(jī)會,，回答就會是“大約3000元”,。但報(bào)出的這個(gè)3000一定是中等或偏下的水平，并根據(jù)人員能力水平對應(yīng)報(bào)數(shù),。 但這種做法的前提是不要讓應(yīng)聘者在事先掌握公司的薪資水平,，也不要一開始就公布職務(wù)的給薪范圍，例如在招聘廣告中寫明，這種做法對招聘的主動與公司成本很不利,。
此外報(bào)數(shù)時(shí)建議采取折衷的做法,，保留給薪范圍的上限，只告訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值,。這種做法一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預(yù)期的應(yīng)聘者,，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗(yàn)豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時(shí),，還可以有往上調(diào)整的彈性空間,。
二、綜合詢問
當(dāng)在面試時(shí)詢問應(yīng)聘者他們希望的待遇是多少也有一個(gè)最常犯的錯誤,，那就是詢問應(yīng)聘者的期望值,，而不是他們目前或上一份工作的薪資。 在詢問應(yīng)聘者想要的薪資是多少時(shí),，其實(shí)面試者已經(jīng)給予應(yīng)聘者開價(jià)的主動權(quán)力,，這時(shí)就會有不確定性因素產(chǎn)生。尤其是當(dāng)應(yīng)聘者說出理想待遇,，而面試者又告訴他公司沒有辦法滿足他的希望時(shí),，便產(chǎn)生了負(fù)面的影響。而比較適合的方法,，應(yīng)當(dāng)是詢問應(yīng)聘者目前或上一份工作的薪資是多少時(shí),，這時(shí)應(yīng)聘者的回答，大多會通過他以往的收入并附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇,，公司也會有較合理的參考標(biāo)準(zhǔn),，以及比較大的談判空間。
如果應(yīng)聘者給出的薪資低于公司預(yù)定的最高給薪值,，這段差距便是談判的空間,，公司可以依據(jù)想要應(yīng)聘者能力的高低，調(diào)整薪資以吸引應(yīng)聘者,；如果應(yīng)聘者給出的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值,，就必須把說服的重點(diǎn)放在職務(wù)的其他優(yōu)勢上。例如個(gè)人職業(yè)發(fā)展生涯,、工作環(huán)境及福利待遇等,。如果應(yīng)聘者給出的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值很多，則應(yīng)該立刻誠實(shí)告知應(yīng)聘者或表示需要考慮后答復(fù),，以避免浪費(fèi)雙方的時(shí)間,。其實(shí)當(dāng)公司誠實(shí)告知應(yīng)聘者“雖然公司很希望聘請他，但是真的無法支付如此高的薪資時(shí)”,，有的應(yīng)聘者甚至?xí)驗(yàn)橄矚g工作內(nèi)容等原因,，而在薪資上自動讓步,。
三、薪資浮動（上下限）
在面試前,，面試負(fù)責(zé)人必須明確公司該職務(wù)給薪的上限與下限為多少,。一個(gè)公司的薪資水平，必須顧及財(cái)務(wù)能力與價(jià)值觀取向,，以及內(nèi)部給薪的公平性和對外的競爭力,，這個(gè)上限一旦依職級確定后，既使特別優(yōu)秀員工來應(yīng)聘,，也不能被打破,。否則員工薪資可能成為負(fù)擔(dān),，而且如果公司給予應(yīng)聘者超出上限的薪資,，當(dāng)其他員工知道時(shí)，也會引起不滿,，從而影響員工的情緒,。如果是較多人數(shù)的崗位，在跟應(yīng)聘者談薪資時(shí),，就上限,、中間及下限的給出可采用10：70：20比例，即：最優(yōu)秀的幾個(gè)人（10%的比例）可以給上限值,，大部分（70%的比例）給中間值或是稍偏下,，表現(xiàn)一般的（20%的比例）給下限值。這樣,，既可保證薪資的大致公平性,，在內(nèi)部又有一定的競爭激勵性。
四,、將薪資討論置后
在面試開始階段就談?wù)撔劫Y是不可取的,。因?yàn)楣拘枰诿嬖囘^程中積累對應(yīng)聘者更多的了解，并對各項(xiàng)能力進(jìn)行確定與測試,，應(yīng)聘者也需要對公司及職務(wù)有一定的認(rèn)識,，如果雙方的溝通還不夠未能達(dá)成協(xié)議就盲目說出，會破壞談判的可能性,。所以,，在面試結(jié)束時(shí)再進(jìn)行薪資的定論，將會更加合理,。
在談話的過程中,，可以將很多在面試的條件變?yōu)榇藭r(shí)主動的條件。如果應(yīng)聘者具備很好的條件,，那么公司在給薪上必須大方些,；相反地,，如果應(yīng)聘者只是條件相當(dāng)?shù)目赡苋诉x之一，公司則可以把薪資壓低些,，延后談?wù)撔劫Y的時(shí)間,，以獲得信息及思考的機(jī)會。
五,、避免模糊定薪
確定薪資是應(yīng)聘的最后關(guān)鍵,，也關(guān)系到面試匠成敗。如果在詢問時(shí)應(yīng)聘者躲閃這個(gè)問題,，或者回答不清楚,，建議這樣告訴應(yīng)聘者：“通過面試，我感覺你有可能的是我們的入選者,，但我不想浪費(fèi)你的時(shí)間,，你可否坦誠說出你的具體薪資要求。
同樣,，面試負(fù)責(zé)人在給應(yīng)聘者定薪時(shí)也不要模糊不清,。一旦確認(rèn)可以聘用，你要能給出的比較詳實(shí)的數(shù)目（包括短期內(nèi)的調(diào)整數(shù)）,，而不要給一個(gè)大致的或是模糊性的數(shù)字,。如果這個(gè)整體數(shù)額他同意了，你最好將公司的簡單工資結(jié)構(gòu)向他說明,。這樣來處理之后,，一可給應(yīng)聘者自我考量，二則避免日后的勞資關(guān)系糾紛,。
六,、展示其他報(bào)酬
員工報(bào)酬并不單只體現(xiàn)在薪資上，當(dāng)公司與應(yīng)聘者在薪資上的看法不同時(shí),，公司可以量化其他福利,，以減少雙方的分歧。例如,，你可以向應(yīng)聘者分析,，雖然職務(wù)的基本底薪比應(yīng)聘者的預(yù)期低，但是公司的傭金及年終資金比一般公司高,，想辦法在不提高薪資的情況下,，讓應(yīng)聘者看到一個(gè)職務(wù)的真正價(jià)值，以增強(qiáng)對應(yīng)聘者的吸引力,。 此外,，可以仔細(xì)聆聽?wèi)?yīng)聘者的說法，了解他們重視的其他條件是什么,，以盡量滿足他們的要求,。對某些應(yīng)聘者而言,，彈性的上下班時(shí)間、休假,、培訓(xùn)的機(jī)會等,，雖然不是直接的薪資報(bào)酬，但是可能也是他們決定是否接受一項(xiàng)工作的重要參照,。
七,、按崗定價(jià)
不論是員工自報(bào)薪資要求還是面試者定薪，可以先問清楚他原單位原崗位具體做得怎樣,，如工作量,、崗位職責(zé)等，應(yīng)證與我企業(yè)的要求差不多還是差很多,，若差不多,，則明確跟他講，業(yè)務(wù)范圍差不多,，但目前還達(dá)不到這樣的薪資,，并從兩個(gè)企業(yè)的規(guī)模,、發(fā)展前景比較,，尤其針對他離職的原因及他的價(jià)值趨向（如穩(wěn)定、路近等）方面論述,，供應(yīng)聘者綜合比較,；若相差很多，則從該崗位在企業(yè)的地位,、職責(zé)范圍等方面論述,，從而明確告知定位問題不統(tǒng)一，在薪資方面也很難協(xié)調(diào),。
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