我們把招聘比作談戀愛,，分手就是離職,。談戀愛中，分手的原因有很多種,，比方說,，明明這個人不適合和你談，但是你們還是談了,；或是在相處的過程中,，總是找不到共同話題等等。沒有人喜歡分手,，所以我們要盡量把新員工留住,，降低新員工的流失率。
在了解如何降低新員工之前,，我們首先從三個方面分析一下新員工流失的背景和原因,。
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面試模式分析
關于員工流失，正常情況下,，新員工入職后第一個月流失和人力資源部的關系比較大,；入職后第三個月流失，和直接上司的關系比較大,；入職后第六個月流失,，與企業(yè)文化的關系比較大。那么,，如果我們公司的新員工流失率高,，“罪魁禍首”究竟是誰？
再說說面試的模式和流程,。一般來說,，我們面試有三種模式：標準模式,、非標準模式和團隊模式,。標準模式就是HR初試后，部門復試,，然后再由總經(jīng)理終試,。相信很多企業(yè)招聘伙伴們都是使用這種面試模式。非標準模式,，就是候選人來到公司后,，通過閑聊的方式對他進行面試，沒有固定的流程或問題，覺得合適,，可能就上班了,。團隊模式就是群面，面試官們一起輪流面試候選人,，面完后覺得哪個更合適就去辦理錄用手續(xù),。當然，還有的公司會根據(jù)不同類型的候選人,，選擇不同的面試模式,。我們就把它看作是第四種——混合型。那么,，我們公司目前采用的是什么樣的面試模式呢,？
除了面試模式，面試過程中的一些技巧和流程也會對新員工流失造成影響,。
第一是流程異常,。比方說，部門的主管才進來不到半年,，在對公司的企業(yè)文化,、規(guī)章制度還不是很了解的情況下，部門又有人員流動,，這就意味著新人入職后要再去招聘新人,。正常情況下，我建議,，雖然新主管也要參與面試流程,，但是最好在面試流程中也要弄一些資格比較老或是經(jīng)驗比較豐富的員工。這樣無論是對企業(yè)還是候選人都會比較負責一些,。
第二是層級異常,。比方說，一些層級比較低的員工,，可能HR經(jīng)理面了,，用人部門經(jīng)理面了，覺得OK,，就直接錄用上班——老板可能不需要面試,。如果公司規(guī)模不是很大，在我看來,，這就是層級異常,，即便是老板將這類員工的錄用決策權授權給了用人部門經(jīng)理。但是我們隨便招一個人進來,，就是為后面的流失率埋下了伏筆,。
第三是能力與潛規(guī)則,。有時候，我們招人只看候選人的能力因素,，不看其它的非能力因素,。比方說，現(xiàn)在的主管離職了,，你是會招一個目前月薪1w的人進來替補,，還是招一個目前月薪只有5k的人進來替補？盡管月薪1w的人,，能力可能會高一些,，但是高薪意味著高預期，來到新的環(huán)境,，如果融入團隊和環(huán)境沒有做得很好,，短時間沒有做出成績，他流失的幾率就會大很多,。反之,，如果目前月薪只有5k，你給他開8k,，有一定的提升,，他對各方面的接受度和忍耐力都會大很多。當然,，我不是慫恿你選擇次優(yōu)者,，而是說要全方位去考慮問題。
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新員工期望值分析
接下來我們談談新員工的期望值分析,。正常情況下,，新員工流失的主因是候選人的期望值比較高，他覺得企業(yè)應該是這個樣子,，但是實際和他的期望存在落差,，導致其萌生了離職的想法。經(jīng)過幾個月的磨合,，發(fā)現(xiàn)在磨合期間并不能改變這些現(xiàn)狀,，于是就選擇離職。
①工作環(huán)境,。工作環(huán)境是個大概念,，包擴企業(yè)文化。比方說辦公室的桌子,、電腦,、辦公文具,、空調,、高管等等,。在互聯(lián)網(wǎng)公司，大家都是年輕人,，很和諧,，突然跳到了制造業(yè)或是國企，比較制度流程化,，甚至官僚主義,，就很有可能不適應。而且,，這些都不是他能改變的,。在面試的時候，我們通常都是竭盡所能展現(xiàn)自己最好的一面,，不會對候選人提及這類的情況,。所以，在面試的時候,，我們要分析清楚候選人跳槽的原因,，你可以試探性地和他談談公司內的一些情況或“潛規(guī)則”，看看他的反應是什么,？如果他的反應很糾結,，那就不要彼此勉強了。
②業(yè)務流程,。還是舉剛才的離職,，比方說IT工程師到國企里面開發(fā)軟件，他必須熟悉這個業(yè)務怎么跑,？訂單來了,，下一步是什么？再下一步是什么,？如果對他的培訓不到位,，可能好幾個月都沒法適應，沒法推進工作,。如果產(chǎn)不出業(yè)績,，就很容易選擇離開。
業(yè)務流程不僅僅是生產(chǎn)流程,，也包括采購流程,、財務流程等等?？赡芎蜻x人在原來的公司做得順風順水,，但是進入到新的環(huán)境，大家的配合度都不高,，或只是簡單應付一下,，導致做起事情來不太順,，都會提升新員工流失的風險。
③規(guī)章制度,。這里面包括看得見的制度和看不見的制度,。前者指員工手冊或發(fā)布的一些規(guī)章制度，后者指公司內的“潛規(guī)則”,。如果員工對這些制度和標準都不熟悉的話,，一旦出現(xiàn)偏差，受到批評或懲罰,，心里就會產(chǎn)生陰影,。
④特殊照顧。作為新員工,，他對企業(yè)內的各方面情況都不熟悉,，他會期望受到一些特殊照顧——比方說給一些指點或引導。這樣即便實際情況不符和他的期望值,，也會有效提升他的存活率,。
當我們做好新員工的期望值分析，就可以從人力資源六大模塊入手,，進行針對性的調整,。
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用人單位期望值分析
我們再來談談用人單位期望值分析。前面是因為候選人期望值不匹配,，導致主動離職而產(chǎn)生的新員工流失,。我們也存在用人單位期望值不匹配，導致辭退試用期員工而產(chǎn)生新員工流失,。
①面試光環(huán)效應,。大家都面試過候選人，面試中的光環(huán)效應,，有時候是很難避免的,。面對一個優(yōu)秀的候選人，自己可能沒有能力去評估衡量,，僅僅通過一個光環(huán),，就感覺他是勝任的，這種情況并不少見,。很多初創(chuàng)企業(yè)或民營企業(yè),，很喜歡找一些名企的高管或部門經(jīng)理，但是這些“空降兵”往往干不了幾天就離開了,。為什么會出現(xiàn)這種情況,？也是光環(huán)效應在作祟。
在招人之前,，你要確定一個期望值,，即你期望這個人來是要達成什么目標,？是帶來企業(yè)管理的新模式，還是幫助你創(chuàng)造5000w的銷售業(yè)績,？是1年后實現(xiàn)5000萬,，還是3年后實現(xiàn)5000萬,？不同的期望值,，會有不同的招聘策略，產(chǎn)生的結果也會大不相同,。
②試用標準,。也就是你對候選人在試用期的考核指標是什么？很多企業(yè)根本就沒有試用期的標準,，這也想要,，那也想要，遠遠超過了新員工的能力負荷,。對于新員工,，是要管理效益，還是業(yè)績效益,？是流程改善,，還是帶團隊？都是不一樣的,。
③低薪資嚴要求,。比方說10萬年薪挖個銷售總監(jiān)，但是你期望他達到年薪30w或50w人選的標準,，這是不現(xiàn)實的,。都期望花盡可能少的錢，找到高能力的員工,，帶來高業(yè)績,、高管理效益，但這是不可能,。這需要企業(yè)調整期望值,。
④工作標準規(guī)范性。這和試用標準差不多,。工作的規(guī)范性是什么,？怎么去操作？如果你的期望值很好,，你又沒有工作標準,，他做不出業(yè)績，你不滿意,，他也不會和你干耗著,。
⑤業(yè)績考核,。對新員工的業(yè)績考核，每家企業(yè)的做法都不一樣,。你期望新員工在試用期內給你帶來什么,？你的考核方式和標準是否合理？
⑥培訓學習,。很多公司對新員工沒有規(guī)范的培訓和學習,。甚至有不少企業(yè)是抱持著高薪挖人過來，把候選人的知識和經(jīng)驗學完了,，就可以開掉,。如果是這樣，員工是會有第六感的,，覺得不對勁,，他就會離開。
⑦團隊精神,。團隊的合作和溝通氛圍對新員工的存留影響也很大,。如果合作氛圍不好，大家做事相互扯皮,，推卸責任,，新員工進來發(fā)現(xiàn)團隊很糟糕，也會選擇離開,。
⑧溝通能力,。這里說的溝通能力是整個企業(yè)的溝通能力。工作溝通通常是發(fā)郵件,，或者是釘釘,、微信、QQ等,。如果新員工進來,，發(fā)現(xiàn)這邊的工作模式和以前的差異很大，也可能會選擇離開,。
⑨適應能力,。試用期其實是大家相互選擇、相互適應的過程,，不僅是員工要調整,，企業(yè)本身也要調整。如果員工覺得適應不了,，那么就會選擇離開,。
⑩工作效率。如果新員工有先進的工作方法和經(jīng)驗，但是整個團隊的工作效率很低下,，且很難解決,，新員工也會選擇離開。
以上說的這些點,，其實是相互關聯(lián)的,。你不能純粹地講業(yè)績考核，不講適應能力,，或者只講適應能力,，不講工作效率和團隊精神。這是個系統(tǒng)性的東西,，需要大家全方位地去調整和改善,，否則新員工永遠留不住,。
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