1
招聘HR理解業(yè)務(wù)的三部曲
①大業(yè)務(wù)
公司的愿景和使命
公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖
公司的年度規(guī)劃
在大公司做招聘時,，可能不太去關(guān)注愿景和使命。但是對于中小公司,，愿景和使命就是你可以內(nèi)化為吸引候選人的故事。尤其對中高端的,，或是猶豫不決的候選人，一個清晰的,、令人信服的愿景和使命,，是具備相當(dāng)大的說服力的。
了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖以及年度規(guī)劃和發(fā)展方向,，甚至了解競爭對手的業(yè)務(wù)布局,，這就代表著你清楚地知道了公司的規(guī)模與藍(lán)圖，公司所屬的行業(yè)地位,，你才能更好地跟高層對話——這對招聘HR在公司和部門塑造影響力,，樹立個人品牌是非常有幫助的。
②小業(yè)務(wù)
部門的愿景和使命（可選）
部門的定位與職能
部門的年度重點(diǎn)工作和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃
你知不知道業(yè)務(wù)部門今年要完成的重點(diǎn)工作及核心任務(wù)是什么,？為了完成這些工作和任務(wù),，業(yè)務(wù)部門的人力儲備是什么情況？哪些人已經(jīng)有了,？哪些人還沒有,？哪些人是優(yōu)先要招的？哪些人可以緩一緩,？……
當(dāng)你了解部門的“小業(yè)務(wù)”,，你就能與對接的業(yè)務(wù)部門主管展開對話，你就能更有效地識別招聘崗位的優(yōu)先級和崗位的真假需求,，讓你的招聘工作井然有序,、有的放矢。
如果是不同部門的招聘需求發(fā)生了沖突,，從對公司整體規(guī)劃影響程度來判斷優(yōu)先級,。
如果是同一部門的不同需求發(fā)生了沖突，首先判斷該招聘崗位是否有Backup的人選,，目前工作強(qiáng)度如何,，它招的多嗎？
③真業(yè)務(wù)
崗位的主要職能和所需技能
崗位素質(zhì)要求（含特殊條件）
專業(yè)知識和崗位匹配度
在招聘這個崗位之前,，你對這個崗位的定位及所需要具備的能力素質(zhì)模型等,，要有非常清晰的了解。這是招聘HR必備的基本功,，在這里就不展開詳述,。
所謂了解業(yè)務(wù)，不僅要你了解業(yè)務(wù)本身的專業(yè)知識（業(yè)務(wù)相關(guān)的一些核心關(guān)鍵詞及其背后的含義）,，除此之外,，還要求了解工作上下游流程關(guān)系，以及部門對崗位的定位及匹配要求。
思考：
若某公司隸屬快銷零售行業(yè),，假設(shè)2019年計(jì)劃在全國各地新開設(shè)500家店,，整體銷售額要翻番。如果你是該公司的招聘HR,，你會首先考慮招募哪一個崗位的人才,？
2
實(shí)際工作中，如何與業(yè)務(wù)部門“共舞”,？
①如何正確理解HRBP這個角色,？
從字面上理解，HRBP就是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴,。首先是理解“業(yè)務(wù)”,，才可能是“合作伙伴”，理解的越深透,，就越有機(jī)會成為可信任的“合作伙伴”,。
實(shí)際工作中，合作伙伴的角色可能處于尷尬位置,，可能被視為“哨兵”,，也可能被視為“催命鬼”。如何取得信任,，讓合作伙伴起到“上傳下達(dá)并承上啟下”來發(fā)揮橋梁的作用,，如何把握原則，且既站在公司的角度又站在業(yè)務(wù)部門的角度,，解決實(shí)際工作中的各種沖突和矛盾,，這才是工作的痛點(diǎn)與難點(diǎn)。
招聘HR是“天生”的HRBP,，作為招聘HR,，在拿到招聘崗位的同時，也就是對應(yīng)業(yè)務(wù)部門的合作伙伴,，當(dāng)業(yè)務(wù)部門需要你的時候,，你是否能發(fā)揮應(yīng)有的作用？
②如何成為業(yè)務(wù)部門信任的小伙伴,？
要做好HRBP,，和業(yè)務(wù)部門建立信任關(guān)系非常重要。當(dāng)他開業(yè)務(wù)部門會議或部門團(tuán)建活動的時候,，是否愿意叫上你,？他有人力資源相關(guān)問題的時候，是否第一時間想起你,？如果是的話,，那么說明你已經(jīng)和業(yè)務(wù)部門建立了一定的信任關(guān)系,；如果不是的話，你就需要好好反思一下了,。
HRBP在上層和業(yè)務(wù)部門之間要有不同的角色定位,，這樣才能有效做好上傳下達(dá)，做好“橋梁”的工作,。同時要運(yùn)用自己的專業(yè),，真正為業(yè)務(wù)部門解決問題，從而和業(yè)務(wù)部門之間建立信任的關(guān)系,。當(dāng)你和業(yè)務(wù)部門建立了信任關(guān)系，你就能影響業(yè)務(wù)部門主管,，并在工作中做到進(jìn)退自如,。
在做HRBP的過程中，你還要理解公司的文化基礎(chǔ)和價值觀共識,。尤其是在發(fā)生矛盾和沖突的時候,，你要首先思考這些矛盾和沖突是否有背公司企業(yè)文化及價值觀的影響，如何溝通達(dá)成共識,，這點(diǎn)很重要,。
3
文化融合：從業(yè)務(wù)伙伴“1.0”到“2.0”
人是有性格的，組織也是有性格的,。不同的性格會有不同的處理方式,，不同的處理方式則會帶來不同的結(jié)果。文化就是組織的性格,，其核心在于價值觀,。
此外，文化是可以落地的,。它是無處不在的無形之手,，體現(xiàn)了老板的管理理念，影響著員工的行為規(guī)劃,，打造著企業(yè)的精神靈魂,，貫穿著企業(yè)的全部管理。規(guī)章,、制度,、流程等等，這些內(nèi)容的設(shè)計(jì)都離不開文化的傳承,。
招聘HR不僅要懂業(yè)務(wù),，還要懂文化。在招聘時,，你要理解部門的用人策略,，要清楚領(lǐng)導(dǎo)的管理偏好,，再結(jié)合企業(yè)的核心價值觀，盡量做到內(nèi)外兼修,、合二為一,。
思考：
剛?cè)肼毜男聠T工A，透露出想考研的想法,，但又表示很喜歡公司的氛圍,，想好好工作，一邊工作一邊考研,。
公司要求新人報到,，前六個月需輪崗，分別到不同崗位鍛煉,，員工希望得到鍛煉機(jī)會,。
主管覺得輪崗六個月，工作經(jīng)驗(yàn)不能很好積累,，才剛剛培養(yǎng),，又要走了，也擔(dān)心員工想考研,，就不能專心投入,，也不敢安排重要項(xiàng)目，最后占部門指標(biāo)又不產(chǎn)績效,，有點(diǎn)頭疼,。結(jié)果要求：請人力資源部的同事幫忙安排換部門。
如果你是接到任務(wù)的HR,，會怎么處理,？
4
懂業(yè)務(wù)的HR做招聘的正確姿勢
招聘的核心是解決人崗匹配的問題。
選對合適的人放入合適的崗位,，讓其發(fā)揮最大的價值,。
招對人，比后期培養(yǎng)更重要,，它會降低企業(yè)的用人成本,。
業(yè)務(wù)部門面試更多考核冰山以上的知識與技能，而HR面試更多是考察候選人冰山以下的素質(zhì),，包含候選人的價值觀,、自我形象、個性特點(diǎn)和動機(jī),。這些潛在素質(zhì),，對人的工作績效起著關(guān)鍵作用，是區(qū)分績優(yōu)者與表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素,。
懂業(yè)務(wù)的招聘HR必須具備6大核心能力：準(zhǔn)確理解需求（精準(zhǔn)溝通）,、簡歷篩選（初判分析快速找疑點(diǎn)）,、面試技巧（掌握提問技巧設(shè)計(jì)面試問題）、結(jié)果評估與分析（崗位匹配性及求職動機(jī)）,、人才吸引（雇主品牌建設(shè)）,、談判談薪策略（反測求證能力）。
招聘HR最煩惱的是用人部門的需求總是變來變?nèi)?。在與業(yè)務(wù)部門溝通的過程中,，如果你懂業(yè)務(wù)，你是可以給他建議,。很多時候招聘需求的變化,，不是業(yè)務(wù)部門老大分不清楚，而是他看到了候選人的不同而產(chǎn)生了變化,。他覺得候選人可以放在某個崗位上,，而做了崗位的調(diào)整。所以我建議招聘HR在啟動招聘之前,，要和用人部門主管就崗位的招聘需求溝通得越細(xì)致越好。有可能的話,，你甚至可以和崗位的上下游配合的人聊一聊,，了解一下他們對這個崗位的期望或要求是什么。如果你了解到這些信息,，你是可以反向去影響用人部門的決策,。
在簡歷篩選的過程中，簡歷中每一個重要的點(diǎn)或有疑問的點(diǎn)都要做標(biāo)注,；每一段工作經(jīng)歷的起始時間要精確到月份,；表格中信息填寫的完整性，及候選人的文字書寫方式等,，都要快速地在候選人的簡歷中尋找異常狀況,，以便在面試的過程中進(jìn)行求證。
關(guān)于面試技巧,，后面會詳述,，這里暫且不表。而結(jié)果的評估分析與面試技巧是密不可分的,。在面試的過程中,，實(shí)際上已經(jīng)在形成你的評估分析結(jié)果。著重要關(guān)注的是候選人與崗位的匹配性,，以及其求職動機(jī),。
至于人才吸引（雇主品牌建設(shè)），其實(shí)就是你講故事的能力,。尤其是招聘高端候選人的時候,，你對公司頂層設(shè)計(jì)的了解,，將幫助你更有效地與他們對話。一個員工能夠入職,，很多時候是看招聘HR能夠給他帶來“安全感”——想想你當(dāng)初選擇這家企業(yè)的原因是什么,，你能說服你自己，就一定能說服候選人,?！爱嫶箫灐庇袝r候要慎用，某些方面必要的坦誠是能吸引到候選人加盟你們公司的,。
5
五種提問技巧,，教你甄選合適的候選人
①拐彎抹角（避免引導(dǎo)性問題）
范例：
如果你想了解候選人對工作強(qiáng)度的接受程度，簡單說就是看其能不能接受加班,，你會怎么提問,？
你可以接受加班嗎？（引導(dǎo)性問題,，不建議）
你是怎么看待加班的,？（偏引導(dǎo)性問題，不提倡）
你是怎么理解工作和生活平衡這個話題的,？
你目前每天的工作時長是多少,？你是怎么安排你的工作時間的？如果在此基礎(chǔ)上延長工作時間,，對你生活會有什么影響,？
候選人會預(yù)設(shè)知道提問人的答案，按提問人的答案回答,，這不是我們想要的,。要盡量避免問引導(dǎo)性的問題，如果不小心問了,，則要跟上“打破砂鍋問到底”,，如“你覺得什么是‘為了工作需要的加班’？”“你曾經(jīng)什么時候?yàn)榱斯ぷ鞯男枰影?？?qiáng)度如何,？持續(xù)多長時間？你當(dāng)時的感受是什么,？為什么會有這樣的感受,？”
②刨根問底（追問）
范例：
如果你要尋找候選人的離職原因或求職動機(jī)，你會怎么問,？
你為什么離職,？（家庭原因）
方便說下家庭是什么原因嗎？（照顧家人）
為什么一定要你照顧,？（只有我最合適）
為什么你覺得只有你最合適,？（因?yàn)槲覜]有其他選擇）
為什么你覺得沒有其他選擇,？方便告知嗎？為什么非要犧牲你的工作,，這么大的代價,？（親人為重）
如果我覺得你以親人為重的說法，一方給人感覺你重感情,，但另外一個角度會覺得你做事比較隨性,，草率？你怎么看,？
刨根問底的方式通常會讓候選人感覺不舒適,，但如何利用候選人不舒適的反應(yīng)以及候選人做題的答案，并從答案中尋找破綻,，持續(xù)提問,，可幫助我們探其原因的真假。
③困境求解（壓力測試）
范例：
加入團(tuán)隊(duì)后,，如果同時遭遇以下問題,，你會怎么處理？
1,、工作偏手工化操作,，暫時沒有系統(tǒng)支持；
2,、團(tuán)隊(duì)人手不足,；
3,、部門間部分權(quán)責(zé)劃分不明確,；
4、公司業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張,，工作量大,；
5、工作流程待重新梳理,；
深入部門,，了解“業(yè)務(wù)”，方便我們設(shè)計(jì)困境問題,，從而掌握候選人的抗壓能力和應(yīng)變能力,。如果候選人在面試時能很好地解決這些困境問題，日后在工作中,，他也能很好地處理這些問題,。
④反問轉(zhuǎn)移
范例：
候選人：請問貴公司的薪酬結(jié)構(gòu)是怎樣的？五險一金是怎么繳納的,？（根據(jù)實(shí)際情況評估,，選用）
反問：你現(xiàn)在的薪酬組成是怎樣的,？你們公司原來是怎么繳納的？（可根據(jù)答案追問）
看情況反問,，通過反問可以重獲主動權(quán),。HR不是一定要先主動回答候選人所有問題，也不是一定要正面直接回答所有問題,，可在了解動機(jī)后,，結(jié)合實(shí)際情況及候選人的表現(xiàn)作答。
⑤借力打力(從第三方角色出發(fā)做人際理解力的測試)
范例：
你們是否做績效輔導(dǎo),，你的上級一般會跟你怎么溝通,？溝通的內(nèi)容包括哪些？
通過借“第三者”角色問法,，間接了解候選人的自我認(rèn)知能力和人際理解力,。
結(jié)語：
懂業(yè)務(wù)，同時懂文化,，才是真正的“懂業(yè)務(wù)”,；
做HR要懂人性，了解問題背后的邏輯,，返璞歸真,。
在此基礎(chǔ)上，你就能設(shè)計(jì)出更加切合業(yè)務(wù)的問題,，靈活運(yùn)用這些提問技巧,，能幫助你招募到更加合適的人選。
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