設(shè)定KPI時(shí)，如何處理部門間存在的博弈,？
Q：設(shè)定KPI時(shí),，如果部門與部門存在博弈，該如何處理,？A：我給你談?wù)勈裁词翘h(yuǎn)機(jī)制和跳高機(jī)制,。馬云說(shuō)人類的運(yùn)動(dòng)中,，跳高是以失敗告終的一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。跳過(guò)去了你的桿就升高了,，跳三次跳不過(guò)就結(jié)束,。總部希望你跳的桿高一點(diǎn),，地方和事業(yè)部卻總說(shuō)很多理由，希望跳的低一點(diǎn),。以跳躍成功率和達(dá)成率決定激勵(lì)，這叫“跳高制”,。2006年,，馬云跟我談過(guò)一次話后,，我開(kāi)始把“跳高制”改為“跳遠(yuǎn)制”,。這貼藥毒性極大,，一旦做成了，效果巨大，你必須分部門先試,，試成了才能全公司做,。在今天淘寶3,、4萬(wàn)多億GMV體量下還能有40%多的收入和50%多的利潤(rùn)增長(zhǎng)，沒(méi)有“跳遠(yuǎn)制”根本無(wú)法達(dá)到,。“跳遠(yuǎn)制”就是你不犯規(guī)總有成績(jī),，是自己跟自己比，是增量再分享,。比如，去年區(qū)域做了8000萬(wàn),，今年超過(guò)8000萬(wàn)都有獎(jiǎng)勵(lì)，昨天最好的表現(xiàn)是今天最低的要求,，不管市場(chǎng)上發(fā)生什么問(wèn)題,，你不能退步,。Q：多大規(guī)模的公司可以下放KPI權(quán)力,？A：這和人數(shù)無(wú)關(guān)。KPI只是管理手段,，有正面作用，也有副作用,，KPI的副作用要靠文化和價(jià)值觀補(bǔ)。公司在商業(yè)模型基本成熟穩(wěn)定之后,，就必須得設(shè)置KPI了,。KPI要么別設(shè)，要設(shè)就一定是全員,。1、什么是分拆,？山東大區(qū)設(shè)置了1個(gè)億的目標(biāo),，但擔(dān)心該區(qū)10個(gè)城市無(wú)法完成KPI,，于是每個(gè)城市加碼到1100萬(wàn),；而城市中有10個(gè)組,，每個(gè)小組由10萬(wàn)的KPI加碼到120萬(wàn)的KPI,。這就是分拆，也是大部分公司典型的KPI分拆做法,。2,、什么是分解,？即給了你,，你領(lǐng)1個(gè)億的任務(wù)回來(lái)。不能簡(jiǎn)單把1個(gè)億變成10個(gè)1000萬(wàn),，而是要分解哪幾件是最關(guān)鍵的動(dòng)作。Q：創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)期提升組織效率要注意什么,？A：第一,，一個(gè)CEO通常關(guān)心兩件事：商業(yè)設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)。商業(yè)設(shè)計(jì)是外科、外功,；組織設(shè)計(jì)是內(nèi)科,、內(nèi)功，好的武林大師一定是內(nèi)外兼修,。外科會(huì)死人,，內(nèi)科也會(huì)死人。得了內(nèi)科病不醫(yī)會(huì)死人,，找錯(cuò)了內(nèi)科醫(yī)生也會(huì)死人,，只不過(guò)死得比較慢；外科死人轟轟烈烈,，影響力較大,。第二，創(chuàng)始人不要輕易下放招聘權(quán),。很多老板在公司人數(shù)達(dá)到一兩百人后,，認(rèn)為招聘是人力資源的事，于是不再親自招聘,，每天很忙,。為什么忙？因?yàn)槟阏腥苏绣e(cuò)了,，只得降級(jí)使用,，CEO變成了銷售總監(jiān)，銷售總監(jiān)變成了銷售經(jīng)理,，如此惡性循環(huán),。第三，組織效率提升依靠?jī)杉拢?/span>首先是企業(yè)文化驅(qū)動(dòng),。因?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單；因?yàn)楹?jiǎn)單,，所以高效,。當(dāng)員工與員工、員工與客戶有相同或相近的價(jià)值觀時(shí),，對(duì)內(nèi)對(duì)外都更容易產(chǎn)生信任感,。很多公司在最困難的3-6個(gè)月，仍有幾十號(hào),、幾百號(hào)員工愿意追隨,，靠的就是企業(yè)文化。技術(shù)驅(qū)動(dòng)依靠4個(gè)在線：?jiǎn)T工在線,、產(chǎn)品在線,、客戶在線、管理在線,。組織效率提升的關(guān)鍵是擁抱新技術(shù),。當(dāng)然不是要求大家追求最新的技術(shù)，讓每個(gè)員工用好口袋里的手機(jī),，效率就能得到大幅提升,。Q：如何設(shè)計(jì)非業(yè)務(wù)部門（如人力資源、行政,、財(cái)務(wù)等）的業(yè)績(jī),？A：非業(yè)務(wù)部門本質(zhì)上是為內(nèi)部客戶服務(wù)的，最應(yīng)該服務(wù)的部門就是最大的客戶,。如果IT部門是人力資源最大的客戶,，其業(yè)績(jī)需要和IT部門掛鉤。然而,，很多公司的非業(yè)務(wù)部門變成了衙門,、官僚、管理部門,。我是CFO出身,，是做風(fēng)險(xiǎn)控制的，公司最大的風(fēng)險(xiǎn)是營(yíng)業(yè)收入不增長(zhǎng),。CFO第一風(fēng)控任務(wù)是幫助大家一起把營(yíng)收做上去,。我心中沒(méi)有成本意識(shí)，只有投資回報(bào)率意識(shí),。員工成本,、營(yíng)銷費(fèi)用、房租等都是投資,，要迅速理出每一塊錢在公司的實(shí)際投入產(chǎn)出比,，并公開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)。所以,，這不簡(jiǎn)單是考核指標(biāo)設(shè)計(jì)問(wèn)題,，而是公司文化、業(yè)績(jī),、導(dǎo)向問(wèn)題,。前臺(tái)沒(méi)賺到錢，中后臺(tái)卻旱澇保收,，這種機(jī)制是錯(cuò)的,；前臺(tái)賺到了，中后臺(tái)應(yīng)該水漲船高,；前臺(tái)沒(méi)賺到,，中后臺(tái)則應(yīng)該降得更狠,。通過(guò)這樣的考核標(biāo)準(zhǔn),，團(tuán)隊(duì)意識(shí)才能明確,。Q：高管是稀缺的，管理高管時(shí)是否需要給更多特權(quán),？A：我難招吧,？我離開(kāi)阿里巴巴以后，阿里并未垮掉,。中國(guó)14億人口,，高管并不稀缺。如果創(chuàng)始人覺(jué)得高管稀缺,，說(shuō)明：1,、你可能面臨轉(zhuǎn)型問(wèn)題。為什么非要做高精尖人才稀缺的行業(yè)呢,？2,、你不夠勤奮，見(jiàn)的人不夠多,，沒(méi)有花更多的時(shí)間招聘,。如果你整天待在家和公司，人才肯定是稀缺的,。很多人說(shuō)中國(guó)優(yōu)質(zhì)食材不多,，那說(shuō)明你沒(méi)有跑，中國(guó)這么大,，山溝溝里好食材多得是,。Q：中臺(tái)和前后臺(tái)究竟有何區(qū)別？A：中臺(tái)做的事情能夠間接體現(xiàn)到客戶,，后臺(tái)則不能,。既有平臺(tái)也有體量的公司才能做中臺(tái)化，體量不大的公司不需要著急中臺(tái)化,，沒(méi)到別急著做,，否則就是增加成本，不要外面做流行什么就學(xué)什么,。1,、檢驗(yàn)中臺(tái)成功的標(biāo)志是什么？前臺(tái)人員少,、試錯(cuò)成本低,、新產(chǎn)品上得快、推廣效果大,。2,、中臺(tái)怎么做,？技術(shù)產(chǎn)品化、流程透明化,、激勵(lì)前臺(tái)化,。
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