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任職資格：HR玩轉(zhuǎn)任職資格項目的7條鐵律

一、首次任職資格評審結(jié)果很難和薪酬直接掛鉤

“利用評審結(jié)果調(diào)薪”是絕大多數(shù)HR操作任職資格項目的初衷,，而事實上如果完全按照任職資格等級評審結(jié)果調(diào)薪會有很大問題,，特別是首次評審，因為標準具有超前性（一般都是寫完標準就要評價,，而評價的內(nèi)容往往是過去一年的文檔,，之前未明確要求過），因此評審的結(jié)果往往分數(shù)會很低,，如果嚴格按照這個調(diào)薪,，勢必會帶來員工的不滿意和高流失率。

到底依據(jù)什么調(diào)薪,？總結(jié)下來,，員工個人能力是一方面，還需要考量很多因素,，比如上年度業(yè)績,，如果這個人能力不錯，按要求都做了,，但結(jié)果一塌糊涂，到底要不要調(diào)薪就是一個挑戰(zhàn),；還需要考量市場的薪酬狀況,，行業(yè)是普漲的，還是穩(wěn)定的,，不同行業(yè)因為當年度人才市場的供求關(guān)系薪酬的調(diào)整幅度不同；

因此,，任職資格結(jié)果是內(nèi)部調(diào)薪的一個重要依據(jù)，但不是充要條件。那有些人會說：如果不是充要的,，那我為什么要做？不是充要的,，但是必要的，任職資格標準是衡量員工貢獻的一把尺子,，一是衡量員工對公司的貢獻,，二是可以通過結(jié)果看出每個人的專業(yè)能力的不同。

二,、獲得副總/總監(jiān)支持是核心

首次做任職資格評審一定會有很多爭議,，寫標準、評審打分,、結(jié)果和薪酬如何掛鉤,，一方面HR需要很專業(yè)，能夠有效指導到部門,，但同時還需要各個業(yè)務(wù)條線的副總/總監(jiān)給予強力支持,。

做任職資格最大的意義是理順了員工的職業(yè)發(fā)展通道，明確了各個等級的標準,，并通過持續(xù)的評審來檢視員工的不足，通過年復一年的堅持,，打造一支職業(yè)化的隊伍,。這點在項目開始前HR就要和各個副總溝通好,，得到明確切實的支持。對于不支持的部門,，建議放一放在做，否則很難得到好的結(jié)果,。

三,、
對員工而言,，要解決是按照實際水平還是按照期望能力進行評價

很多人糾結(jié)于結(jié)果，特別是第一次評審,，很多員工并未從個人的真正專業(yè)能力來進行評價,，而是覺得我應(yīng)該賺多少錢的角度來評價，假設(shè)一個員工的工作內(nèi)容和專業(yè)能力只能達到二級,，但其發(fā)現(xiàn)三級的工資恰恰是自己期望的,，于是其會按照三級的標準予以申請,。而事實上,，他并沒有按照這個等級的工作內(nèi)容進行操作,，評審中很多證據(jù)并不充分，結(jié)果自然而知,，而如果再評審一次的話,，可想而知將要付出雙倍的評審時間。

這時候,，HR經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理,，還有副總的作用尤其明顯，需要對員工的真正工作內(nèi)容和專業(yè)能力進行評價,，引導員工按照實際工作內(nèi)容對應(yīng)的等級標準進行評價,。

四、杜絕經(jīng)理放水

經(jīng)理放水會體現(xiàn)在三個方面,，一是在寫標準的時候,，要放松條件；二是在審核員工申報等級時,，會放任員工申報高等級,；三是評審時打分過于寬松。經(jīng)理放水是一個很正常的心理,，自己的團隊要憑的高點,，這樣好和老板去申請漲薪，給員工一個交代,。

而事實上,，經(jīng)理放水帶來最大的惡果是給自己的管理留下來一個巨大隱患，這個員工的實際水平就是二級,，結(jié)果給評了三級,，那么這個員工就會認為自己目前的工作就是三級的；這個員工的實際水平是二級初等,，結(jié)果給評了二級高等,，那么這個員工就會認為自己目前的工作已經(jīng)超級完美；后續(xù)經(jīng)理再安排新的工作,，提出新的要求時往往會很難,，員工滿意度=收益-期望值，當你的評級過高時,，會帶來員工的高期望值，從而會降低員工的滿意度,。而如果不想降低期望值,，只有一個增加收益,，給員工一個虛高的工資，結(jié)果無法保證內(nèi)部公平,。

五,、寫好標準是關(guān)鍵

任職資格最核心的是行為標準，無論評審還是指引員工職業(yè)發(fā)展都需要高質(zhì)量的標準予以支撐,，因此精確開發(fā)標準是核心,，需要做到以下幾個要點：

1、選擇優(yōu)秀經(jīng)理/標桿員工（三級以上）作為開發(fā)主體

2,、由專業(yè)講師指導標準開發(fā),，確定框架及內(nèi)容格式要求

3、公司副總作為標準的主評審嚴格控制

4,、注重標準的牽引性

一家公司的行為標準不是只管一年,，需要支撐公司長期發(fā)展，5年/10年,，這就需要標準開發(fā)要有相當?shù)母叨群颓罢靶?，標準定的太高員工感覺受打擊，標準定的太低很容易就到達天花板,，因此“度”的掌握是關(guān)鍵,。

六、
打造好的標準需要五年／十年的不斷總結(jié)／應(yīng)用

一方面標準是開發(fā),、是編寫出來的,，但更多的則是不斷的總結(jié)和歸納，就像華為的任職資格標準,，從98年開始到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展,，優(yōu)秀的標準需要不斷沉淀、萃取業(yè)務(wù)流程,，需要花大量的精力不斷去總結(jié),，去應(yīng)用。

對于任職資格行為標準評審,，更是需要不斷堅持,，評審過程一是評價的過程，二則是學習的過程,，特別是對于員工而言,，更是如此。如果只是第一年熱鬧,，而第二年,、第三年不去堅持的話，任職資格很難在一家公司扎下根來,，也很難發(fā)揮其功效,，為什么別的公司做的好,，因為他們足夠認真！

七,、僅僅一個任職資格項目無法解決公司HR的問題

任何一家公司的HR問題都是系統(tǒng)的問題,，從組織設(shè)計、員工職業(yè)發(fā)展,、招聘,、核心人才培養(yǎng)、薪酬激勵等各個方面都需要強化,，不斷夯實基礎(chǔ),，任職資格只是其中的一個子項目，所起到的作用是有限的,，而如果解決一家公司,，或者一個部門的人力資源問題，則需要進行有效組合,。

優(yōu)秀的HR不僅僅知道某一個項目怎么操作,，更重要的是要掌握在什么時間做哪些項目是最合適的

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