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在做績效考核咨詢項目的過程中發(fā)現(xiàn),，很多企業(yè)高層及中基層管理者對績效考核存在誤區(qū)，這些認識上的不清導致許多績效考的效果不盡如人意，如何有效的了解績效考核工作,，避免陷入認識上的誤區(qū),，下面對一些比較典型的誤區(qū)進行講解，與諸君共勉,。

第一個誤區(qū)：理論,、工具流行論。

即當下流行什么方法,，社會上推崇什么理論,，就覺得是最好的，非要引進這個方法,。比如阿米巴流行時,，在本企業(yè)推行阿米巴；近段時間OKR流行,，又在企業(yè)推行OKR,。好像將社會上最新的管理理論、最新的工具都運用到本企業(yè),，萬事就OK了,，企業(yè)就能蓬勃發(fā)展了一樣。

其實,，每種管理理論,、工具的誕生和應用都有其背景和先決條件。當沒有了解清楚本企業(yè)存在問題的深層次本質,，沒有吃透新的理論,、工具的運作原理及適用條件時，不要輕易的引入,。俗話說的好,，適合的才是最好的。再好,、再先進的理論,、工具和你的企業(yè)所處的環(huán)境、條件等不匹配,，也產(chǎn)生不了應有的作用,。甚至盲目的引進還會引發(fā)其他潛藏的問題，導致更嚴重的損失發(fā)生,。比如：某些急速發(fā)展中的中小企業(yè)，非得要求特別的規(guī)范,；將制度,、流程甚至崗位說明書都要求“細如發(fā)絲，一直細到最末端”。結果陷入體制僵硬的泥潭,，將本該靈活應變的優(yōu)勢變成了反應不靈敏的劣勢,，過早的得上了“僵化病”。

管理的本質講求效益,，即投入最小,，產(chǎn)出最大。績效考核也是這樣,，適合的才最有效,。某些企業(yè)的問題，可能用簡單的排序法就能解決,；有些企業(yè)問題,，如果將目標管理堅持做下來，就能很好的發(fā)揮作用了,，不必盲目跟風,，追求多么新潮、先進的理論,、工具,。

要解決企業(yè)問題，先應該做一個管理的診斷,，再由專業(yè)的機構根據(jù)特定的問題制訂針對性的解決方案,，追根溯源的一步步解決問題。 

第二個誤區(qū)：考核過程完美論,。

在書上看過一個經(jīng)典的小故事：有人找到一顆有個小斑點的大珍珠,，去掉小斑點之后，那將是世界上最珍貴的無價之寶,。于是他削去珍珠的表層,，但斑點還在，他又削去兩層,，以為斑點肯定可以去掉——直到最后,，斑點沒有了，珍珠也不存在了,。

有些企業(yè)高層管理者甚至領導者總是追求完美,，比如績效表格是否配套、齊全,，規(guī)范性,、完整性如何，績效工具是否最先進的,，員工對績效的滿意度如何,，績效得分是否理想等等,。

績效考核都是從無到有，從有到優(yōu),；是與企業(yè)各層級不斷的接觸,，不斷的了解，不斷的發(fā)現(xiàn)問題,，不斷解決問題,，循環(huán)優(yōu)化的過程。跟企業(yè)一樣,，每天都要面臨變化,，每天都需要進步?？己艘婚_始,，很難顧及全面。因此績效考核也要考慮時間的耗費,、成本的耗費,，考慮投入產(chǎn)出比，分清主次,。比如,，先從組織層次考核開始；先從解決企業(yè)最關注的幾個問題開始,；先從經(jīng)營目標開始,，從主干到局部，從框架到細節(jié),，一步步的完善整個績效考核體系,。

依據(jù)我多年的咨詢經(jīng)驗，在推行中逐漸完善比過于追求完美主義更有效,。另外,，完美的考核往往會導致主次不分，容易分散精力,，使參與者無所適從,。

第三個誤區(qū)：績效考核萬能論。

筆者在日常的咨詢項目中,，經(jīng)常會聽到對XX加強考核,，對XX設置考核指標。有的企業(yè)甚至要求將績效管理體系設計成全行為考核,，即根據(jù)崗位職責,，員工每一步的行為甚至動作都要考核。某些企業(yè)的董事長,、總經(jīng)理只要發(fā)現(xiàn)一旦出現(xiàn)什么樣的問題,，第一反應就是考核,。把績效考核當成解決一切問題的萬能藥,。好像只要考核了,，問題就能解決了一樣。

將所有的工作,，所有要求都績效化,，就是一種績效主義?？冃Ч芾硪矁H僅是眾多的管理手段之一,，它也只能解決企業(yè)管理的部分問題，而不是萬能藥,。對于員工心態(tài),，要通過企業(yè)文化、團隊建設來解決,。對基礎工作,，要通過制度、流程構建來解決,。對管理者能力,，要通過培訓、培養(yǎng)來解決,。

第四個誤區(qū)：目標值設定過高,，且不匹配相應的資源。

很多企業(yè)的領導都將績效目標設置的高高的,，他們認為將目標設置高一點,，不是更有挑戰(zhàn)性么，即使完成的百分率不高,，也比以往強呀,。殊不知員工對目標都有自己認知和判斷。能達到什么樣的目標,，自己需要付出多大的努力,，需要具備哪些條件等，每個被考核者心理都有桿秤,。如果大大超過員工的預期,，怎么夠也夠不到，那么沒人拿目標當回事,。那就失去了設置目標的意義所在,。

目標設置的過程，既是對下一個周期工作安排,、資源調配的過程,。通過目標將所有人的工作方向統(tǒng)籌到一點,，討論實現(xiàn)的辦法、措施及行動計劃,。目標不是憑空產(chǎn)生的,，它基于對往期數(shù)據(jù)、未來變化,、機會,、威脅等各種要素的分析。它必須匹配實現(xiàn)目標所需的資源,，它也應該匹配實現(xiàn)目標的各種措施及行動計劃,，不然，目標只是一紙空文,，是所有人都不當回事的笑話,。

第五個誤區(qū)：績效考核沒有驅動力。

一些企業(yè)的中高層管理者認為績效考核就是給員工挑毛病,，借以懲罰員工,，把績效考核作為節(jié)約人力資源成本的手段，將績效考核結果作為處罰員工的依據(jù),，通過考核變相扣減員工工資獎金,。這樣，員工也往往認為績效考核無非就是為了扣罰他們的工資獎金,，因而對績效考核也普遍采取抵制態(tài)度,。

績效考核是為了促進企業(yè)的生存發(fā)展，促進員工素質能力的提高,，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和員工工作目標,，最終實現(xiàn)企業(yè)、員工雙贏,。它不能只停留在扣罰員工,，節(jié)省人工成本上。企業(yè)應更多地將考核結果運用于員工的提拔任用,、獎勵晉升,、培訓開發(fā)、崗位調配等,，以激勵員工更加積極主動地工作,，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標做出貢獻。

績效考核需要與驅動力相結合,，合理切割價值的歸屬,。績效考核的價值與其驅動力成正比,。

企業(yè)從員工到?jīng)Q策者要正確的認識績效考核,，識別績效考核的誤區(qū),，科學合理的建立和運行績效考核體系。讓績效考核真正的發(fā)揮應有的作用,。