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     人力資源選,、育、用、留四個方面,，最難做的是企業(yè)用人,，因為用人這個領(lǐng)域既涉及管理的科學(xué)性,，又涉及管理的藝術(shù)性,，比如，有的企業(yè),，說不上有多好的機制,，多高的報酬，甚至也不見得有多大的發(fā)展空間,，但依然能讓人一分能力發(fā)揮到十分,，這種情況往往來自于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人感召力或者營造出的企業(yè)環(huán)境。不同的企業(yè)之間,，這種特別的東西基本不能互相借鑒,。作為咨詢者，我們研究的總是傾向科學(xué)性這頭,，因此,，我來講講用人科學(xué)性的幾個方面，也就是人力資源用人的幾個重要機制,。

第一個,，相馬不如賽馬。

    什么人可以用,，什么人不能用,，什么人適合做什么事情，績效考核是個好的手段，也就是白貓黑貓,，抓住耗子,，才是好貓?？冃Э己藥椭髽I(yè)認清員工,，也幫助員工認清自己并不斷提高?？冃Э己怂膫€過程,，指標(biāo)制定、績效評估,、過程支持與結(jié)果兌現(xiàn),。其中指標(biāo)制定和績效評估是難點，過程支持和結(jié)果兌現(xiàn)是重點,。比如，過程支持,，企業(yè)是否給員工提供了實現(xiàn)績效的資源,，包括軟性和硬性，硬性的比如指相關(guān)辦公設(shè)備,，軟性的比如導(dǎo)師或者上級的指導(dǎo),。再比如，在員工證明了自己能,，或者不能的情況下,，企業(yè)是否給員工提供了個人能力發(fā)展的針對性計劃，都是決定了員工績效好壞的關(guān)鍵因素,。在這方面,，企業(yè)往往過多關(guān)注了“難點”，忽略了“重點”,。

第二個,，創(chuàng)造發(fā)展空間。

    用人就得有位置,，沒有位置,，就是沒有空間，沒有空間就談不上用人,。晉升通道的設(shè)計包括四個方面,，職位層級、通道轉(zhuǎn)換,、任職資格與晉級標(biāo)準(zhǔn),。職位層級的設(shè)計，要綜合職系,、序列,、層級幾個方面,，形成矩陣管理。在職位矩陣管理的靜態(tài)基礎(chǔ)上,，設(shè)定好動態(tài)的通道轉(zhuǎn)換路徑,，對各個層級、各個崗位進行任職資格設(shè)計與晉級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計,。就會建立相對完善的職位管理的體系,。

第三個，注重團隊管理,。

    人都是生存在集體之中,，企業(yè)只是一個宏觀的概念，而員工往往更重視身邊的微觀環(huán)境,，而且從人力資源管理的角度看,，微觀的人力資源管理是宏觀人力資源管理的基層支撐力量，是直接產(chǎn)生生產(chǎn)力的,，因此,，用人，就不得不處理好小環(huán)境,。這里我總結(jié)了四個針對,，一是針對領(lǐng)導(dǎo)，建立領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)系統(tǒng),；二是針對人與人的信息傳遞,，建立導(dǎo)師制；三是針對內(nèi)部工作的相互了解與復(fù)合人才培養(yǎng),，建立輪崗機制,；四是針對小團隊的組織氛圍營造與內(nèi)部溝通，建立班組建設(shè)機制,。

第四個,，動態(tài)用人。

    用人首先要有標(biāo)準(zhǔn),，其次不能單一時點,、一成不變的看人。因此,，建立針對崗位的能力素質(zhì)模型與針對人員的能力素質(zhì)測評,，就是十分有效的管理手段。

經(jīng)實踐檢驗,，并參照著名企業(yè)人力資源管理實踐,，如果能把以上幾個機制做好，再輔以寬松上進的人才環(huán)境、和諧奮進的上下級關(guān)系,、良好的職業(yè)人環(huán)境,，我相信，HR在用人方面真的不會發(fā)愁了,。