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制定實用的HR規(guī)劃需要遵循以下三個原則：過程比結果重要,、戰(zhàn)略比技術重要,、變通比規(guī)則重要。

一,、過程比結果重要

在管理習慣上,，東方人比西方人更強調結果而不是過程,。經常會聽見大老板威嚴地指示：“我只要結果，其它的我不管”,。其實,，對于很多企業(yè)來說,，只問結果不問過程的管理方式，是一種不負責任的管理方式,，是企業(yè)管理的懶漢哲學,。沒有過程，就沒有結果,；有什么樣的過程,，就有什么樣的結果；當過程不可控時,，結果也就自然不可控,。一般情況下，除了創(chuàng)造發(fā)明之類的科研工作,，管理者應重視通過過程管理來確保預期的結果,，而不是一味的“死生有命，富貴在天”,。

裝幀精美的人力資源規(guī)劃報告,，之所以常常被束之高閣，其中很重要的一個原因就是它是做給老板看的,。老板說“9月之前搞個人力資源規(guī)劃給我”,，于是人力資源部忘我地奉獻了30天，在8月30號上午,，提前一天,，把規(guī)劃報告呈給了老板。至此,，人力資源規(guī)劃基本完成了歷史使命,，可以躺在柜子里休息了。

從結果看,，人力資源部呈給老板的規(guī)劃相當精美,、相當專業(yè)、相當國際化,，內容涵蓋了內外形勢PEST分析,、SWOT分析、現(xiàn)狀分析,、GAP分析,、應對策略甚至還有分門別類的詳細的行動計劃，而且中間穿插了大量的數據,、圖表和模型,。這么漂亮的報告，簡直可以作為藝術品展示了,，為什么還會遭致批評呢,？是不是大家過于苛刻和挑剔了，一點憐香惜玉的愛心都沒有,？大家都沒有錯,，問題的關鍵在于，我們要的是一個人力資源規(guī)劃,，而不是漂亮的花瓶,。沒有過程的人力資源規(guī)劃，最多只能成為一個花瓶,。

為什么制定人力資源規(guī)劃必須強調要有過程,？因為，人力資源規(guī)劃不應該只是給老板一個人看的,，也不應該是人力資源部自產自銷的專利,。人力資源規(guī)劃要想有實用性，必須讓各部門經理充分參與進來,，讓其感覺到人力資源規(guī)劃是為他們而做的,，讓其感覺到是他們自己做出來的。新華保險公司一直以來非常重視人力資源規(guī)劃工作,，但由于上述的類似原因,，前兩版規(guī)劃的命運可想而知。現(xiàn)行的人力資源規(guī)劃卻表現(xiàn)出旺盛的生命力,，成為人力資源部門和各部門經理的人力資源工作的指南,。從表面上看，目標成果物都是《新華保險公司三年人力資源規(guī)劃》,，內容結構大同小異,，但效果卻截然不同。究其原因,，就在于“規(guī)劃到底是怎么做出來的”,，“過程比結果重要”。在制定人力資源規(guī)劃的過程中,，新華保險公司有效組織發(fā)動了關鍵組織和人員的積極性,，主要包括以下幾項措施：

1. 組建跨部門核心專業(yè)團隊。這個團隊由高級HR規(guī)劃師牽頭,，成員包括戰(zhàn)略,、人力資源、銷售,、財務,、運營等各主要系列的核心專業(yè)骨干。該團隊負責規(guī)劃內容架構的總體設計、重要議題的提出,、主要策略的提出以及專業(yè)的分析,、測算等。

2.組織實施有代表性的結構化調研訪談,。與各層各類干部員工代表一起溝通討論相關領域的發(fā)展預期,、人力資源政策需求、人員需求以及策略建議,。特別是戰(zhàn)略,、銷售、財務等部門高管的意見和建議被充分地挖掘,、吸納,，使人力資源規(guī)劃緊密地與公司戰(zhàn)略、業(yè)務,、財務相融合,。

3.穿插針對性的專業(yè)培訓。邀請公司內外專家就公司戰(zhàn)略,、人力資源規(guī)劃,、職業(yè)生涯管理、人才培養(yǎng)與梯隊建設,、績效管理,、薪酬激勵等專題開展培訓或研討，提升了部門經理的人力資源管理能力,，也建立了共享共通的專業(yè)溝通平臺,。

4.開展多層面的宣導活動。借助公司報紙,、雜志,、網站宣傳人力資源的使命、愿景,、價值觀,、戰(zhàn)略目標以及與員工切身利益密切聯(lián)系的人事政策；利用人力資源工作會議對HR系統(tǒng)人員進行培訓,；在業(yè)務會議上增加人力資源規(guī)劃與隊伍建設專題研討,。

5.落實HR規(guī)劃相關責任。結合公司績效考核與獎懲管理,，鼓勵和要求直線經理承擔引進人才,、培育下屬、建設梯隊等HR職能,，從制度和利益上樹立和鞏固大人力資源觀念,。

二,、戰(zhàn)略比技術重要

中國的企業(yè)本來不重視技術，甚至不屑于“雕蟲小技”,。不過近代以來,，發(fā)生了很大變化。伴隨國際化的浪潮,，有的人對“數字管理”趨之若鶩,，過分迷戀于量化模型,。這種舍本逐末的規(guī)劃,，必然缺少人力資源具體職能與戰(zhàn)略的銜接，缺少基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考,。而戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃的重點不是為技術而技術,，為定量而定量，它更側重于研究企業(yè)人力資源的使命,、愿景與戰(zhàn)略目標,，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的人力資源策略和行動方案。

比如,，某大型商業(yè)銀行制定的人力資源策略非常簡明：

1.以“競爭型”策略為主導,，鼓勵平等競爭和淘汰更新。

2.在制度管理的基礎上,，滲透融合人性化管理和文化管理,。

3.因事?lián)袢耍瑥娬{業(yè)績,、能力和發(fā)展?jié)摿Α?/span>

4.近期人力補充以外聘為主,，長期立足于內部培養(yǎng)。

5.總行人才強調專業(yè)化,、國際化,，分行人才強調市場化、本土化,。

6.單位主要負責人以“復合型”為主導,，其余以“專家型”為主導。

7. 重點關注高端人才,、中層核心骨干和基層潛力人才,，作為引進、選拔,、培養(yǎng)的重點,。

這些策略是否實用，不在于是否有嚴密的邏輯推理和數學論證,，而在于是否符合公司戰(zhàn)略導向,，在于是否有相應的配套措施。人力資源規(guī)劃需要宏觀的戰(zhàn)略思維，需要在不確定環(huán)境中做出選擇,，需要較強的開拓精神,。

三、變通比規(guī)則重要

人力資源規(guī)劃通常以五年或三年為周期,，其主要意義在于方向性和前瞻性,。在規(guī)劃的執(zhí)行過程中，規(guī)劃制定時所依據的內外環(huán)境隨時都在變化之中,。再完美的規(guī)劃,，也不可能預估一切。規(guī)劃的實用性總是相對的,，不是絕對的,。比較可行的辦法是，與公司“五年規(guī)劃”配套擬訂相應的人力資源五年規(guī)劃,，然后每年擬訂“三年滾動規(guī)劃”,，讓規(guī)劃成為一個滾動的連續(xù)的循環(huán)。

比如,，我們在2004年擬訂的2005－2010年HR規(guī)劃中很難準確預測2008年保險市場,。在規(guī)劃中，我們可能會針對同業(yè)公司做了很多分析預測并制定了相應的超越策略,。但目前明顯感受到的一個變化,，就是“同業(yè)”的概念已經今非昔比了。當初對混業(yè)經營的限制還很嚴格,，保險公司上市還是一個新課題,。隨著很多大型保險公司陸續(xù)在境內外上市，銀行,、保險,、證券公司相互持股以及產、壽險相互持股,，混業(yè)經營的大保險,、大金融蓬勃發(fā)展，方興未艾,。金融混業(yè)經營的進程在加快,，保險公司的競爭對手不再局限于現(xiàn)在的保險公司。銀行,、證券公司,、基金公司等逐漸成為保險公司的直接競爭對手。因此,，保險公司的人才競爭,、人力資源管理機制競爭就相應應該有更廣闊的視野,、更長遠的設計。