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制定實(shí)用的HR規(guī)劃需要遵循以下三個(gè)原則：過程比結(jié)果重要,、戰(zhàn)略比技術(shù)重要、變通比規(guī)則重要,。

一,、過程比結(jié)果重要

在管理習(xí)慣上，東方人比西方人更強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不是過程,。經(jīng)常會(huì)聽見大老板威嚴(yán)地指示：“我只要結(jié)果,，其它的我不管”。其實(shí),，對(duì)于很多企業(yè)來說,，只問結(jié)果不問過程的管理方式，是一種不負(fù)責(zé)任的管理方式,，是企業(yè)管理的懶漢哲學(xué),。沒有過程，就沒有結(jié)果,；有什么樣的過程,，就有什么樣的結(jié)果；當(dāng)過程不可控時(shí),，結(jié)果也就自然不可控,。一般情況下，除了創(chuàng)造發(fā)明之類的科研工作，管理者應(yīng)重視通過過程管理來確保預(yù)期的結(jié)果,，而不是一味的“死生有命,，富貴在天”。

裝幀精美的人力資源規(guī)劃報(bào)告,，之所以常常被束之高閣,，其中很重要的一個(gè)原因就是它是做給老板看的。老板說“9月之前搞個(gè)人力資源規(guī)劃給我”,，于是人力資源部忘我地奉獻(xiàn)了30天,，在8月30號(hào)上午，提前一天,，把規(guī)劃報(bào)告呈給了老板,。至此，人力資源規(guī)劃基本完成了歷史使命,，可以躺在柜子里休息了,。

從結(jié)果看，人力資源部呈給老板的規(guī)劃相當(dāng)精美,、相當(dāng)專業(yè),、相當(dāng)國(guó)際化，內(nèi)容涵蓋了內(nèi)外形勢(shì)PEST分析,、SWOT分析,、現(xiàn)狀分析、GAP分析,、應(yīng)對(duì)策略甚至還有分門別類的詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃,，而且中間穿插了大量的數(shù)據(jù)、圖表和模型,。這么漂亮的報(bào)告，簡(jiǎn)直可以作為藝術(shù)品展示了,，為什么還會(huì)遭致批評(píng)呢,？是不是大家過于苛刻和挑剔了，一點(diǎn)憐香惜玉的愛心都沒有,？大家都沒有錯(cuò),，問題的關(guān)鍵在于，我們要的是一個(gè)人力資源規(guī)劃,，而不是漂亮的花瓶,。沒有過程的人力資源規(guī)劃，最多只能成為一個(gè)花瓶,。

為什么制定人力資源規(guī)劃必須強(qiáng)調(diào)要有過程,？因?yàn)椋肆Y源規(guī)劃不應(yīng)該只是給老板一個(gè)人看的，也不應(yīng)該是人力資源部自產(chǎn)自銷的專利,。人力資源規(guī)劃要想有實(shí)用性,，必須讓各部門經(jīng)理充分參與進(jìn)來，讓其感覺到人力資源規(guī)劃是為他們而做的,，讓其感覺到是他們自己做出來的,。新華保險(xiǎn)公司一直以來非常重視人力資源規(guī)劃工作，但由于上述的類似原因,，前兩版規(guī)劃的命運(yùn)可想而知?，F(xiàn)行的人力資源規(guī)劃卻表現(xiàn)出旺盛的生命力，成為人力資源部門和各部門經(jīng)理的人力資源工作的指南,。從表面上看,，目標(biāo)成果物都是《新華保險(xiǎn)公司三年人力資源規(guī)劃》，內(nèi)容結(jié)構(gòu)大同小異,，但效果卻截然不同,。究其原因，就在于“規(guī)劃到底是怎么做出來的”,，“過程比結(jié)果重要”,。在制定人力資源規(guī)劃的過程中，新華保險(xiǎn)公司有效組織發(fā)動(dòng)了關(guān)鍵組織和人員的積極性,，主要包括以下幾項(xiàng)措施：

1. 組建跨部門核心專業(yè)團(tuán)隊(duì),。這個(gè)團(tuán)隊(duì)由高級(jí)HR規(guī)劃師牽頭，成員包括戰(zhàn)略,、人力資源,、銷售、財(cái)務(wù),、運(yùn)營(yíng)等各主要系列的核心專業(yè)骨干,。該團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)規(guī)劃內(nèi)容架構(gòu)的總體設(shè)計(jì)、重要議題的提出,、主要策略的提出以及專業(yè)的分析,、測(cè)算等。

2.組織實(shí)施有代表性的結(jié)構(gòu)化調(diào)研訪談,。與各層各類干部員工代表一起溝通討論相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展預(yù)期,、人力資源政策需求、人員需求以及策略建議,。特別是戰(zhàn)略,、銷售、財(cái)務(wù)等部門高管的意見和建議被充分地挖掘,、吸納,，使人力資源規(guī)劃緊密地與公司戰(zhàn)略,、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)相融合,。

3.穿插針對(duì)性的專業(yè)培訓(xùn),。邀請(qǐng)公司內(nèi)外專家就公司戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃,、職業(yè)生涯管理,、人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)、績(jī)效管理,、薪酬激勵(lì)等專題開展培訓(xùn)或研討,，提升了部門經(jīng)理的人力資源管理能力，也建立了共享共通的專業(yè)溝通平臺(tái),。

4.開展多層面的宣導(dǎo)活動(dòng),。借助公司報(bào)紙、雜志,、網(wǎng)站宣傳人力資源的使命,、愿景、價(jià)值觀,、戰(zhàn)略目標(biāo)以及與員工切身利益密切聯(lián)系的人事政策,；利用人力資源工作會(huì)議對(duì)HR系統(tǒng)人員進(jìn)行培訓(xùn)；在業(yè)務(wù)會(huì)議上增加人力資源規(guī)劃與隊(duì)伍建設(shè)專題研討,。

5.落實(shí)HR規(guī)劃相關(guān)責(zé)任,。結(jié)合公司績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲管理，鼓勵(lì)和要求直線經(jīng)理承擔(dān)引進(jìn)人才,、培育下屬,、建設(shè)梯隊(duì)等HR職能，從制度和利益上樹立和鞏固大人力資源觀念,。

二,、戰(zhàn)略比技術(shù)重要

中國(guó)的企業(yè)本來不重視技術(shù)，甚至不屑于“雕蟲小技”,。不過近代以來,，發(fā)生了很大變化。伴隨國(guó)際化的浪潮,，有的人對(duì)“數(shù)字管理”趨之若鶩，過分迷戀于量化模型,。這種舍本逐末的規(guī)劃,，必然缺少人力資源具體職能與戰(zhàn)略的銜接，缺少基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考,。而戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)不是為技術(shù)而技術(shù),，為定量而定量，它更側(cè)重于研究企業(yè)人力資源的使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo),，以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源策略和行動(dòng)方案,。

比如，某大型商業(yè)銀行制定的人力資源策略非常簡(jiǎn)明：

1.以“競(jìng)爭(zhēng)型”策略為主導(dǎo),，鼓勵(lì)平等競(jìng)爭(zhēng)和淘汰更新,。

2.在制度管理的基礎(chǔ)上，滲透融合人性化管理和文化管理,。

3.因事?lián)袢?，?qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)、能力和發(fā)展?jié)摿Α?/span>

4.近期人力補(bǔ)充以外聘為主,，長(zhǎng)期立足于內(nèi)部培養(yǎng),。

5.總行人才強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、國(guó)際化,，分行人才強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)化,、本土化。

6.單位主要負(fù)責(zé)人以“復(fù)合型”為主導(dǎo),，其余以“專家型”為主導(dǎo),。

7. 重點(diǎn)關(guān)注高端人才、中層核心骨干和基層潛力人才,，作為引進(jìn),、選拔、培養(yǎng)的重點(diǎn),。

這些策略是否實(shí)用,，不在于是否有嚴(yán)密的邏輯推理和數(shù)學(xué)論證，而在于是否符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向,，在于是否有相應(yīng)的配套措施,。人力資源規(guī)劃需要宏觀的戰(zhàn)略思維，需要在不確定環(huán)境中做出選擇,，需要較強(qiáng)的開拓精神,。

三、變通比規(guī)則重要

人力資源規(guī)劃通常以五年或三年為周期,，其主要意義在于方向性和前瞻性,。在規(guī)劃的執(zhí)行過程中，規(guī)劃制定時(shí)所依據(jù)的內(nèi)外環(huán)境隨時(shí)都在變化之中,。再完美的規(guī)劃,，也不可能預(yù)估一切。規(guī)劃的實(shí)用性總是相對(duì)的,，不是絕對(duì)的,。比較可行的辦法是,，與公司“五年規(guī)劃”配套擬訂相應(yīng)的人力資源五年規(guī)劃，然后每年擬訂“三年滾動(dòng)規(guī)劃”,，讓規(guī)劃成為一個(gè)滾動(dòng)的連續(xù)的循環(huán),。

比如，我們?cè)?/span>2004年擬訂的2005－2010年HR規(guī)劃中很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)2008年保險(xiǎn)市場(chǎng),。在規(guī)劃中,，我們可能會(huì)針對(duì)同業(yè)公司做了很多分析預(yù)測(cè)并制定了相應(yīng)的超越策略。但目前明顯感受到的一個(gè)變化,，就是“同業(yè)”的概念已經(jīng)今非昔比了,。當(dāng)初對(duì)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的限制還很嚴(yán)格，保險(xiǎn)公司上市還是一個(gè)新課題,。隨著很多大型保險(xiǎn)公司陸續(xù)在境內(nèi)外上市,，銀行、保險(xiǎn),、證券公司相互持股以及產(chǎn),、壽險(xiǎn)相互持股，混業(yè)經(jīng)營(yíng)的大保險(xiǎn),、大金融蓬勃發(fā)展,，方興未艾。金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程在加快,，保險(xiǎn)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再局限于現(xiàn)在的保險(xiǎn)公司,。銀行、證券公司,、基金公司等逐漸成為保險(xiǎn)公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。因此，保險(xiǎn)公司的人才競(jìng)爭(zhēng),、人力資源管理機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)就相應(yīng)應(yīng)該有更廣闊的視野,、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的設(shè)計(jì)。