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 不科學(xué)的績效考核導(dǎo)致企業(yè)決策不當(dāng),、協(xié)作不暢，創(chuàng)新遲緩,、激情衰減,，文化異化、價值觀扭曲,，甚至遭受滅頂之災(zāi),。到底還要不要搞績效管理？

近年來,，部分國際知名企業(yè)紛紛拋棄年度績效考核,，甚至有個別企業(yè)的高管聲稱“績效考核毀掉了企業(yè)”，這些做法和言論令國內(nèi)學(xué)界和企業(yè)界十分迷茫,。 

天外伺郎：績效主義毀了索尼。

2006年,，在索尼公司成立60周年之際,，常務(wù)董事天外伺郎撰文指出：“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工為拿到更多報酬而努力工作”的績效主義,，導(dǎo)致索尼公司激情消失,、挑戰(zhàn)精神消失、團(tuán)隊精神消失，由創(chuàng)新先鋒淪為落伍者,，最終“巨星隕落”,。

王石：績效主義是企業(yè)膿包。

鑒于“毒地板”“質(zhì)量門”事件頻發(fā),、企業(yè)遭遇嚴(yán)重信任危機(jī)等情況,，2012年5月，萬科董事會主席王石在股東會上明確表示：要把質(zhì)量看得比規(guī)模,、速度更重要,；如果質(zhì)量和規(guī)模、速度存在沖突,，質(zhì)量要優(yōu)先于規(guī)模,、速度，并要大家做好準(zhǔn)備,，萬科可能會為了質(zhì)量淪為老二老三,，即為了質(zhì)量，失去行業(yè)第一也“在所不惜”,。

隨后,，王石通過個人微博指出：績效主義像企業(yè)膿包,，它看似公平,，但缺少內(nèi)涵，企業(yè)只靠利益刺激,，沒有結(jié)成精神共同體,，最終將走向平庸。

李彥宏：KPI考核扭曲了百度的價值觀,。

2016年“魏則西事件”后,，百度深陷輿論漩渦，李彥宏認(rèn)真反思后認(rèn)為：因為從管理層到員工對短期KPI的追逐,，企業(yè)的價值觀被擠壓變形了,，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，企業(yè)與用戶漸行漸遠(yuǎn),，與創(chuàng)業(yè)初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠(yuǎn)……

不科學(xué)的績效考核導(dǎo)致企業(yè)決策不當(dāng),、協(xié)作不暢，創(chuàng)新遲緩,、激情衰減,，文化異化、價值觀扭曲,，甚至遭受滅頂之災(zāi),。

到底還要不要搞績效管理？時至今日，目標(biāo)管理法（MBO）,、平衡計分卡（BSC）,、目標(biāo)關(guān)鍵成果法（OKR）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）,、關(guān)鍵成功領(lǐng)域（KSA）,、關(guān)鍵成功要素（KSF）、魚骨圖,、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等等,，各種績效管理理念、績效考核方法“道”“術(shù)”并存,、層出不窮,、紛紜復(fù)雜，究竟孰優(yōu)孰劣,？

1.績效管理是PDCA循環(huán)。

出現(xiàn)“績效主義毀了企業(yè)”“績效主義是企業(yè)膿包”現(xiàn)象的原因之一,，是錯誤地把績效考核簡單等同于績效管理,，同時，在開展績效考核時,，脫離戰(zhàn)略,，目光“短視”，重財務(wù)效益,、市場拓展等經(jīng)營指標(biāo),，輕客戶服務(wù)、內(nèi)部改進(jìn)等發(fā)展指標(biāo),。事實上,，績效管理是“績效計劃-績效實施-績效檢查-績效反饋-績效改進(jìn)”的閉環(huán)管理，績效考核僅是其中環(huán)節(jié)之一,。

2.績效管理的核心是實現(xiàn)績效改進(jìn),。

績效改進(jìn)是績效管理PDCA的最后一環(huán),，也是最重要的一環(huán)。周輝（2014）在《華為：績效管理的顛覆性方法論》中指出,，在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代,，華為公司能夠保持烏龜慢跑精神、持續(xù)增長并超越對手的秘訣,，就是“在慢跑中推進(jìn)增量績效管理”,。

增量績效管理的主要方法是“減人、增效”,。蘊(yùn)藏其后的思想,，有目標(biāo)管理、“二八原理”,、參與管理,、自我管理等等，最終依靠文化作支撐,。

吳春波（2015）指出,，華為企業(yè)文化的核心是高績效文化，它是滿足客戶需求的客觀要求,，是世界級企業(yè)文化的共性,。從實踐看，實現(xiàn)績效改進(jìn)要把握好三點：績效計劃要現(xiàn)實,，績效檢查要落實,，績效反饋要做實。

3.績效管理是戰(zhàn)略管理工具,。

績效管理之所以成為人力資源管理,、企業(yè)管理的核心,，源于其對戰(zhàn)略落地的重大貢獻(xiàn),。這一作用在平衡計分卡演化到第二階段后更加彰顯。

Kaplan和Norton指出：（戰(zhàn)略）不能描繪,，就無法評價,；而無法評價，就無法進(jìn)行管理,！由于無法全面地描述戰(zhàn)略,，管理者之間以及管理者與員工之間就無法輕松地溝通；對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識,，管理者也無法與戰(zhàn)略協(xié)同一致……

為解決上述難題,，兩位教授提出了“戰(zhàn)略地圖”概念，對考核功能進(jìn)行擴(kuò)展,，通過戰(zhàn)略地圖,、平衡計分卡,、單項戰(zhàn)略行動計劃表（“圖、卡,、表”即戰(zhàn)略地圖的三要件）,，對組織戰(zhàn)略進(jìn)行描述。從國內(nèi)外實踐看,，戰(zhàn)略地圖已成為諸多組織進(jìn)行戰(zhàn)略管理的利器,。

4.績效管理的精髓是促進(jìn)員工發(fā)展。

績效管理的目的是實現(xiàn)組織績效改進(jìn),，而組織績效改進(jìn)需要員工能力和素質(zhì)的不斷提高,，因此，幫助員工成長發(fā)展理應(yīng)成為績效管理的重要內(nèi)容,。從實踐看,，績效管理活動中存在三方面影響員工成長發(fā)展的障礙：績效考核中的不公平因素，績效輔導(dǎo)缺失或時效性不強(qiáng),，績效反饋缺失或流于形式,。

1.正本清源,，客觀看待績效管理的作用,。

首先，不要輕言放棄,。天外伺郎,、王石、李彥宏抨擊的是“績效主義”,，而不是績效考核,、績效管理。做任何工作,，“度”最重要,，過猶不及。德勤改變傳統(tǒng)的年度績效考核模式,，是為了“讓管理者從回首過去變?yōu)榉叛畚磥?，把過去花在評分上的時間轉(zhuǎn)移到促進(jìn)員工業(yè)績提升和職業(yè)發(fā)展上來”。

其次，不要神化盲信,。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理范式,，適合就好。OKR的方法,，理念新穎,、邏輯簡潔，在英特爾,、谷歌,、德勤、GAP,、西爾斯等企業(yè)能得到很好的應(yīng)用,，但對于傳統(tǒng)行業(yè)則不大適用。

華為公司的高績效文化需要嚴(yán)格的末位淘汰機(jī)制的保障,，這一做法在不少企業(yè)尚難真正實現(xiàn),。通過“魚骨圖”法開發(fā)KPI業(yè)績考核指標(biāo)體系，適用于不同性質(zhì),、不同規(guī)模,、不同發(fā)展階段的組織；但是,，運用平衡計分卡的理念建立績效考核指標(biāo)庫,，對于戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰、組織規(guī)模較小,、管理能力較弱的組織而言,，則難以推進(jìn)。

考評者應(yīng)真正重視績效反饋,，切實擔(dān)負(fù)起促進(jìn)組織績效提升,、促進(jìn)員工發(fā)展的重任

2. 因地制宜，合理選擇績效管理的工具,。

選擇績效管理工具應(yīng)統(tǒng)籌考慮四方面的因素,。

一是行業(yè)因素。行業(yè)不同,，思維方式、管理模式不同,。

▼傳統(tǒng)行業(yè)相對穩(wěn)定,、計劃性較強(qiáng)，對于該行業(yè)中較大規(guī)模的組織而言,，可以采用平衡計分卡作為主要方法構(gòu)建績效管理體系,，綜合采用KSA（關(guān)鍵成功領(lǐng)域）,、KSF（關(guān)鍵成功要素）、魚骨圖等,，建立具體指標(biāo)庫,；

▼對于規(guī)模較小的組織，可以采用MBO（目標(biāo)管理）作為主要方法,，輔之以上述具體方法建立績效指標(biāo)庫,。對于新興行業(yè)或服務(wù)行業(yè)等，可以采用OKR為主建立績效管理體系,，以體現(xiàn)項目制運作,、快速反應(yīng)、計劃多變,、知識型員工更加重視自我管理,、自我實現(xiàn)等需求。

二是戰(zhàn)略因素,。在建立績效管理體系之前,，應(yīng)研究確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，以此為基礎(chǔ),，結(jié)合戰(zhàn)略地圖的理念,，梳理出“組織戰(zhàn)略-部門規(guī)劃-基層重點-崗位任務(wù)”清單，由上而下,、由下而上,，廣泛參與、達(dá)成共識,，形成績效考核指標(biāo)體系,。

實踐中存在的突出問題是：組織有戰(zhàn)略，但擱置一旁,，擬訂績效考核指標(biāo)時置若罔聞,，這是導(dǎo)致績效考核與組織戰(zhàn)略脫節(jié)的重要原因；在擬訂績效考核方案時,，雖然對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了分解,，但外部環(huán)境發(fā)生變化，戰(zhàn)略目標(biāo)未及時調(diào)整,，績效考核方案未相應(yīng)改變,，導(dǎo)致績效考核未能有效發(fā)揮其導(dǎo)向和牽引作用。

三是能力因素,。無論選擇何種績效管理工具,，其效用發(fā)揮程度與組織內(nèi)部的能力匹配度、資源保障度密切相關(guān),。能力方面既包括相關(guān)職能部門在績效管理體系設(shè)計,、推進(jìn)方面的專業(yè)能力,，也包括各級管理者在績效管理各環(huán)節(jié)中的實際執(zhí)行能力，還包括員工在績效管理全流程中的參與意愿和參與能力,。

四是文化因素,。企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高境界，績效文化是企業(yè)的核心文化,。

就績效管理而言：

▼一方面,，績效管理的各項具體活動尤其是績效考核，要適應(yīng)企業(yè)文化要求,，比如,，注重隊伍穩(wěn)定、重視和諧氛圍的組織,，推行強(qiáng)制排序和末位淘汰時需十分謹(jǐn)慎,；追求結(jié)果導(dǎo)向、以成敗論英雄的組織,，則應(yīng)適當(dāng)拉長考核周期,，設(shè)置彈性績效目標(biāo)，并配套具有較強(qiáng)吸引力的利益分享機(jī)制,。

▼另一方面,，績效管理要成為企業(yè)文化管理的有力武器，尤其是企業(yè)處于轉(zhuǎn)型變革時期,，績效管理尤其是績效考核要發(fā)揮好“指揮棒”作用,，擔(dān)負(fù)起正確牽引組織資源合理流動、員工行為適當(dāng)改變的重任,。

3. 做實工作,，充分發(fā)揮績效管理的效用。

做好績效檢查,，強(qiáng)化過程管控,。在實踐中，規(guī)模較小的組織,，績效檢查工作要么不經(jīng)常,，要么不規(guī)范；規(guī)模較大的組織,，雖然經(jīng)常性,、規(guī)范性較好，但往往深度不夠,。凡事都應(yīng)“認(rèn)真”,，績效管理尤其需要“踏石留印，抓鐵有痕”的勁頭,。

實踐證明,，通過中期檢討與經(jīng)營述職的方式開展績效檢查效果比較好，這種檢討與述職可以按季度開展,，也可半年組織一次,，關(guān)鍵在于給述職者充足的時間，讓其充分總結(jié)前期工作中好的經(jīng)驗和做法,，深刻闡述工作中存在的問題和不足,，并讓評委團(tuán)給予現(xiàn)場指導(dǎo)和幫助。

中期檢討與經(jīng)營述職是學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的重要方式,，有利于組織內(nèi)生經(jīng)驗與成長,。

做實績效反饋，促進(jìn)績效改進(jìn),。從實際情況看,，績效反饋較績效檢查更為薄弱。究其原因,，主要有三個方面：

一是考評者對反饋的重要性認(rèn)識不足,，視績效反饋為可有可無的事情；

二是績效考核工作不細(xì)不實,，缺乏績效反饋的基礎(chǔ),；

三是考評者對績效反饋心存畏懼，缺乏績效反饋的技能,。

考評者應(yīng)真正重視績效反饋,，切實擔(dān)負(fù)起促進(jìn)組織績效提升、促進(jìn)員工發(fā)展的重任,。組織要下大力氣,，以崗位管理為基礎(chǔ)，構(gòu)建全員績效考核體系,，形成個體績效考核檔案,，為績效反饋奠定基礎(chǔ)。同時,，考評者要學(xué)習(xí)掌握必要的績效反饋技能,。

實踐中，通常由人力資源部,、計劃經(jīng)營部或財務(wù)部負(fù)責(zé)績效管理工作,，原則上，組織績效管理應(yīng)該由主管戰(zhàn)略與規(guī)劃的部門負(fù)責(zé),，個體績效管理通常由人力資源部負(fù)責(zé),。

無論由哪個部門負(fù)責(zé)，務(wù)必擯棄“牽頭部門的職責(zé)就是牽頭張羅,，具體工作是其他部門的事情”的不當(dāng)認(rèn)識,，要主動擁抱業(yè)務(wù)，深入研究業(yè)務(wù),，熟悉管理流程,，洞曉經(jīng)營要點，準(zhǔn)確把握行業(yè)態(tài)勢,、戰(zhàn)略調(diào)整,、經(jīng)營策略、生產(chǎn)狀況以及階段性重點工作等對績效管理的要求,，找準(zhǔn)切入點,，科學(xué)設(shè)置指標(biāo)，狠抓過程管理,，構(gòu)建管理閉環(huán),，切實發(fā)揮績效考核的牽引作用和績效管理的保障作用。