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這是一個(gè)變革的時(shí)代,，在極其短暫的時(shí)間內(nèi),，商業(yè)發(fā)生了翻天覆地的改變,，企業(yè)如何生存下去，如何才能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長,，是橫亙在大多數(shù)人面前的難題。

觀測商業(yè)的發(fā)展，從昨天的線下,，到今天的線上，以及明天的智能商業(yè),，在行業(yè)的變化當(dāng)中,，公司的業(yè)態(tài)也發(fā)生了很大的變化。而企業(yè)想要永續(xù)經(jīng)營,，則應(yīng)該研究組織以及組織的進(jìn)化,，它能夠幫助我們更好的適應(yīng)未來，迎接多變的,、復(fù)雜的挑戰(zhàn),。

組織的前世今生

在談?wù)摻M織的進(jìn)化前，有必要解釋一下相關(guān)名詞,，組織,、組織能力,、組織發(fā)展以及增長和第二曲線。

什么叫組織,？兩個(gè)人以上的就叫組織,，組織是一個(gè)載體，大到一個(gè)國家,，一個(gè)民族,，小到一個(gè)企業(yè)，一個(gè)團(tuán)隊(duì),，都叫做組織,。

那么，什么叫組織能力呢,？是指我們一群人的能力,。一家公司的能力本質(zhì)上取決于這一群人的綜合能力。

楊國安提出過一個(gè)組織能力的理論,，叫楊三角理論,。它指的是一個(gè)目標(biāo)能不能完成，取決于我們這一群人愿不愿意干這個(gè)事兒,，會不會干這個(gè)事情,，公司的政策允不允許去這么干。

是由愿不愿,，能不能和許不許組成的,，這就是著名的楊三角理論。這也是組織能力的一個(gè)詮釋,。

什么叫組織發(fā)展,？組織發(fā)展指的是通過提高我們一群人的能力，從而提高業(yè)績的增長,。那么這一群人,，尤其指的是管理層。

關(guān)于增長,，增長是我們所有企業(yè)永恒的追求,。如果一家公司在業(yè)績增長的時(shí)候，很多管理中的問題都會隱藏起來,，一旦業(yè)務(wù)不增長,，所有的問題都會加倍的爆發(fā)。

有一點(diǎn)要明確,，增長跟公司的規(guī)模沒有關(guān)系,，我見過很多公司一年收入只有三千萬，但是他已經(jīng)連續(xù)三年不增長了。但阿里,、字節(jié)跳動這樣大的平臺,，它依然可以做到一個(gè)季度30%的環(huán)比增長。

所以增長跟我們的公司規(guī)模沒有關(guān)系,，跟你企業(yè)發(fā)展到哪個(gè)階段有關(guān)系,。

這么多年來，我一直在研究企業(yè)的生命周期,，我們一個(gè)人的生命周期有嬰兒,、發(fā)育期、青春期,、成長期,，然后有可能不長身高了，慢慢步入成熟期,。公司和人一樣,，也會經(jīng)歷這么一個(gè)過程,。

涉及第二曲線時(shí),，先要探討一下第一曲線，因?yàn)榈诙€對標(biāo)的是第一曲線,，第一曲線的意思是我們企業(yè)賴以生存的第一條主營業(yè)務(wù)線,。比如說公司是靠地產(chǎn)起家的，比如公司是制造汽車的,，那么這個(gè)叫第一曲線,。

第二曲線也就是創(chuàng)新業(yè)務(wù)線，要換賽道了,，找到一個(gè)新的發(fā)力點(diǎn),。在這里有個(gè)很大的誤區(qū)，很多企業(yè)家的業(yè)務(wù)線做到三千萬或者五千萬了,，他告訴我,，要去做第二曲線。

面對這樣的客戶,，我會建議他暫時(shí)不要做,，在當(dāng)前的這個(gè)階段暫時(shí)不適合做第二曲線，恰恰要做的是組織發(fā)展,，為什么呢,？

中國任何一個(gè)行業(yè)最少都是一年幾百億的規(guī)模，乃至幾千億,，幾萬億的規(guī)模,。要先把一條線做大，而不是火急火燎的去做第二條曲線。

Charles handy（查爾斯·漢迪）是研究第二曲線和增長的鼻祖,，他有句名言：企業(yè)要達(dá)到永續(xù)經(jīng)營,，第一件事兒就是在第一曲線達(dá)到巔峰之前再去做第二曲線，這時(shí)企業(yè)的永續(xù)增長和永續(xù)經(jīng)營是可以實(shí)現(xiàn)的,。

仔細(xì)看這句話,，就豁然開朗了，懂得了我給他的建議的根本原因,。要在第一曲線達(dá)到巔峰之前再去做,，而他的體量還太小，這時(shí)候去做第二曲線,，顯然是錯(cuò)誤的,。而且，不要在業(yè)務(wù)下滑的時(shí)候去開發(fā)第二曲線,。

還有一個(gè)概念要告訴大家,，叫做非連續(xù)性發(fā)展、隱性曲線和顯性曲線,。

什么意思呢,？老業(yè)務(wù)飛躍到創(chuàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，中間都是斷裂的,，它是非連續(xù)性發(fā)展,，不可能自然而然就長出來。從老業(yè)務(wù)跨越到新業(yè)務(wù)當(dāng)中,，中間需要兩塊踏板,。

那么這兩塊踏板是什么呢？第一塊是我們要去研究業(yè)務(wù)怎么變,，我命名為顯性曲線,；第二塊則是隱性曲線。

為什么叫顯性曲線呢,，因?yàn)榭吹靡娒弥?。我們可以研究阿里的顯性曲線，最早是B2B,，然后是淘寶,，螞蟻金服，阿里云到釘釘?shù)?，是看得見摸得著的,，這個(gè)叫顯性曲線。

第二個(gè)看不見摸不著,，實(shí)際上是組織的隱性曲線,。我們要配套業(yè)務(wù)的飛躍,，做一系列的組織建設(shè)體系，比如說人員的培養(yǎng),，文化的更新和迭代,，組織架構(gòu)的調(diào)整，招聘系統(tǒng)的調(diào)整,，績效的調(diào)整等等,。以上這些，都叫隱性曲線,。

 組織的進(jìn)化

商業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷過三浪疊加的時(shí)代,，其實(shí)每一浪過來的時(shí)候，80%的公司根本抓不住,，在這個(gè)過程中公司的業(yè)態(tài)也發(fā)生了很多的變化,。

1994年中國企業(yè)的公司法頒布，有限責(zé)任制,、有限合伙,、有限股份制公司紛紛出現(xiàn)。組織進(jìn)化了,，從個(gè)體戶進(jìn)入到了新的業(yè)態(tài),。

在這個(gè)浪潮中，工廠的老板不參與管理公司時(shí),，通常會聘請一個(gè)廠長和總經(jīng)理,。我們只要花高薪,，請到特別靠譜的廠長就可以了,，所以組織的能力就是高管。

其后,，我們的組織變成了矩陣式,，我們開始出現(xiàn)各個(gè)事業(yè)部、事業(yè)群,，除了事業(yè)部的老總和高層,，中高層也很重要，每條事業(yè)線的老總以及項(xiàng)目經(jīng)理也很重要,。

在未來的組織業(yè)態(tài)當(dāng)中,，VUCA時(shí)代，我們組織的業(yè)態(tài)會變成網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的業(yè)態(tài),。

在網(wǎng)絡(luò)協(xié)同業(yè)態(tài)內(nèi),，每個(gè)崗位的核心員工，核心崗位的核心員工也變得很重要,，所以我們老板在做企業(yè)管理的時(shí)候,，復(fù)雜度會越來越高,，精細(xì)化管理就會越來越高。

從1994年開始看組織進(jìn)化的過程,，最初是直線型的,，后面是麥肯錫經(jīng)常說到的金字塔形的結(jié)構(gòu)，再到職能型,、事業(yè)部型,、矩陣型，其后到項(xiàng)目制,，然是網(wǎng)絡(luò)型的架構(gòu),，你會發(fā)現(xiàn)這就是公司進(jìn)化的組織的業(yè)態(tài)。

所以未來是小業(yè)務(wù)前臺大中臺模式,，是一個(gè)一個(gè)小的項(xiàng)目組,，也就是通常說的小業(yè)務(wù)前臺，我們需要強(qiáng)大的中臺支持,。

網(wǎng)狀型結(jié)構(gòu)

因此網(wǎng)狀型的結(jié)構(gòu)會變得非常關(guān)鍵,，但是網(wǎng)狀型的小業(yè)務(wù)前臺的前提是你的大中臺必須很強(qiáng)，如果中臺不強(qiáng)那么前面會垮掉,，這也是網(wǎng)狀型結(jié)構(gòu)的一個(gè)特征,。

網(wǎng)狀型結(jié)構(gòu)的第二個(gè)特征就叫做無處不協(xié)同，從公司內(nèi)到公司外都在協(xié)同,。

網(wǎng)狀型的結(jié)構(gòu)的第三個(gè)特征,，需要去激活組織里面每一個(gè)核心員工。這就是我們經(jīng)營企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的變化,，組織都在進(jìn)化,。老板也好，管理者也好,，如果你還不變,，前浪肯定是要被淘汰的。

后浪如果沒有伯樂,，沒有正確的價(jià)值觀的疏導(dǎo),，全變成了沒有正確價(jià)值觀的后浪。所以后浪需要前浪進(jìn)行價(jià)值觀的引導(dǎo),，后浪里的優(yōu)秀人才也需要被識別,。

前浪一定要意識到后浪的重要性，要把后浪識別出來培養(yǎng)好,，并且我們要跟后浪去學(xué)習(xí),，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品未來都是賣給后浪的，如果說你連后浪喜歡什么都不知道,，你的業(yè)務(wù)也無法開展,。

網(wǎng)狀型的架構(gòu)會要求組織的大協(xié)同,，要求激活組織的每個(gè)核心員工的細(xì)胞，要求形成業(yè)務(wù)前臺大中臺,。

因此,，我們可以得出結(jié)論，第一,，協(xié)同無處不在,；第二，降本增效是我們未來管理的主旋律,；第三,，組織能力優(yōu)先于業(yè)務(wù)能力，領(lǐng)導(dǎo)力又優(yōu)先于組織能力,。

組織能力優(yōu)先于業(yè)務(wù)能力

為什么組織能力要優(yōu)先于業(yè)務(wù)能力,？比如說我們今年的目標(biāo)是10億，明年目標(biāo)要做20億,，這叫業(yè)務(wù)能力從a點(diǎn)長到b點(diǎn),，很多人以為做了很強(qiáng)大的戰(zhàn)略規(guī)劃，做了業(yè)務(wù)策略,，做了數(shù)據(jù)監(jiān)控,，投了錢后就能夠做到。

并不是這樣,，它本質(zhì)上是需要你的能力,，你的團(tuán)隊(duì)，你管理團(tuán)隊(duì)的能力要先達(dá)到做10億的能力,，業(yè)務(wù)才能真正做起來,，這就叫組織能力優(yōu)先業(yè)務(wù)能力。

我們要做創(chuàng)新業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)增長,，本質(zhì)上是你的團(tuán)隊(duì)的管理團(tuán)隊(duì)的能力要先達(dá)到新的的頂點(diǎn),，然后你的業(yè)務(wù)才能跟過去。

那為什么說領(lǐng)導(dǎo)力又優(yōu)先于組織能力呢,？因?yàn)榻M織就是由個(gè)體所組成的。你的組織能力要強(qiáng)大,，實(shí)際上取決于每一個(gè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力,，領(lǐng)導(dǎo)力要優(yōu)先于組織能力。

你個(gè)人沒有管理能力,，組織不可能有能力,，組織沒有能力業(yè)務(wù)也做不上去，你的夢想只能是是畫大餅,，永遠(yuǎn)也不會實(shí)現(xiàn),。

所以今天大家比較辛苦,，我們已經(jīng)要去激勵(lì)公司里的每個(gè)核心員工，而不僅僅是管一個(gè)老板或者管一個(gè)高管就行了,。

見樹木,、見森林、見世界

正因?yàn)榻裉鞂ξ覀兊囊蟾?，所以我們要培養(yǎng)自己,，從見樹木，逐漸到見森林,，然后見世界,。

什么意思呢？很多人雖然在高層,，但實(shí)際上卻不具備高層的能力,，比如在一個(gè)部門內(nèi)，他只關(guān)注到自己所在的部門,，看不到別的部門,，也看不到整個(gè)公司和集團(tuán)，洞察不到商業(yè)的本質(zhì),。

如果是這樣,，即便在高位，他的能力實(shí)際上就是一個(gè)初級干部的能力,，因?yàn)槟阒荒芸吹侥阕约旱臉淠尽?/span>

見森林一般是對中層的要求,，他能構(gòu)建體系，這叫見森林,，因?yàn)橐粋€(gè)森林物種是豐富的,，包含多種樹木，你只有達(dá)到見森林的時(shí)候你才能夠做到中高層,。

決策層就是公司拍板的那個(gè)人,，這個(gè)時(shí)候你要見世界，你要知道所有事物之間的關(guān)聯(lián)和穿透商業(yè)的本質(zhì),，并且形成自己的商業(yè)秘密,。

什么叫商業(yè)秘密呢？我可以全部都告訴你,，但是我保證你學(xué)不會,。這就叫做商業(yè)設(shè)計(jì)的能力，這是對決策層的要求,。

我們管理者的境界有差異,，所以需要我們個(gè)人不斷的進(jìn)化和修煉。

平凡人做非凡事

非凡人做非凡事

我們個(gè)人怎么進(jìn)化呢,？就是兩句話,。

第一句話,，平凡人做非凡事。

我們可能是前浪,，最開始很平凡,，剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候或者剛開始打天下的時(shí)候，可能是很普通的一個(gè)人,。沒有很好的學(xué)歷,，也沒有好的背景，這是歷史原因,，沒有辦法改變,，你必須要學(xué)會做很牛的事情，這叫平凡人做非凡事,。如果做不到,，前浪很有可能會被淘汰。

第二句話,，非凡人做非凡事,。

如果你是個(gè)很牛的人，學(xué)歷很高,，背景也很好,，履歷光鮮亮麗，那么你要真正能夠落地生根,，真正在一個(gè)平臺里面發(fā)揮價(jià)值,，這是很關(guān)鍵的。

我們個(gè)人的進(jìn)化很重要,，因?yàn)槲磥淼臅r(shí)代不再是一個(gè)草莽的時(shí)代,，未來的時(shí)代是精英化的時(shí)代。每個(gè)公司要想贏或者每家企業(yè)要做的比同行要好,，你的整個(gè)組織就要變得精英,。

但精英的團(tuán)隊(duì)最難管，要培養(yǎng)他們,，去驅(qū)動這幫聰明人做事,。所以未來的精英的組織一定是前浪和后浪一起浪。

前浪必須有欣賞后浪的眼光和識別后浪的能力,，并且愿意培養(yǎng)后浪,，但后浪一定要跟前浪學(xué)習(xí)的這種胸懷，并且樹立正確的職業(yè)價(jià)值觀,。

前浪和后浪交織融合一起翻涌，組織才有未來,。

文|張麗俊