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人均效能如何提升,？

一切都是效率的曲線,，管理的目的就是提高效率,，技術(shù)迭代也是為了提高效率,，經(jīng)濟的進步,，也是因為提高了資源配置的效率。過去是劣幣驅(qū)逐良幣,，現(xiàn)在是充分競爭時代,，要素自由流動，是良幣驅(qū)逐劣幣的時代,。什么是良幣,？你沒有的人家有，你有的人家優(yōu),，你優(yōu)的人才成本低,，本質(zhì)上，還是效率的競爭,。

效率時代,，作為HR，我們要關(guān)注格外關(guān)注人均效能,。什么是人均效能,？人均效能即人均勞動效率，是每個人在一定時間周期內(nèi),，為企業(yè)貢獻的價值,，是人力資本投入產(chǎn)出最重要的衡量指標(biāo)。

哪些指標(biāo)可以有效衡量人均效能,？狹義的人均效能指標(biāo),，包括：

人均營收人均產(chǎn)值、人均利潤,、人均成本,、人力資本回報率,；

主要以財務(wù)性指標(biāo)為主。

但結(jié)果是投入和過程的產(chǎn)出,，當(dāng)我們只以結(jié)果評判人均效能時,，可能已經(jīng)造成了不可逆的局面，評判人均效能指標(biāo)的目的不是為了評判,，而是為了真正提升人均效能,，所以針對投入和過程端，也應(yīng)把握廣義指標(biāo),。廣義的人均效能指標(biāo)包括：

人均服務(wù)客戶數(shù)量,、人均單價、人均工作當(dāng)量,、項目（產(chǎn)品&服務(wù)）人員結(jié)構(gòu),、整體人員結(jié)構(gòu)、核心人員流失率,、員工平均服務(wù)年限,、關(guān)鍵崗位績效情況、人才儲備情況,、員工滿意度和組織敬業(yè)度等,。

如何真正的提高人均效能？從整體視角來看,，要轉(zhuǎn)變過去粗放式的做法,，向精細化業(yè)務(wù)及人才管理模式要效率、要效益,、要效果,。從業(yè)務(wù)角度來看，要擺脫簡單的資源疊加式的粗放式成長邏輯,，通過資源協(xié)同為導(dǎo)向的組織與人才管理模式優(yōu)化,，實現(xiàn)利潤增長、利潤增厚,，提升人均效能,。從人力資源管理角度來看，改變過去投入式的人力成本思路,，轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y式的人力資本思路,，靠人的力量，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的長期可持續(xù)增長,。

提高人均效能,，要從“人”和“事”兩個角度思考，從“人”的角度,，要從如下五個方面開展,。

提高人員招聘效率,，減少人員遲滯性

勻速前進時，效率最優(yōu),，新冠肺炎之所以造成全球經(jīng)濟危機,，就是因為按下了暫停鍵。企業(yè)也一樣,，任何一個崗位勝任人員的流失,，都會帶來相關(guān)模塊工作的短暫性停滯，造成整個組織系統(tǒng)運行不暢,，自然影響效率,。大家可能不相信，一個前臺的流失,，都會造成2-3萬元的間接經(jīng)濟損失,，何況一個核心技術(shù)人員，所以人員是否穩(wěn)定,，是人均效能曲線非常關(guān)鍵的一個要素,。

但是人才市場化是趨勢，人才自由流動也是常態(tài),，我們無法強制性要求員工一定要同組織同進共退,。面對人員流失不可控因素，HR能做的只有提高人才招聘效率,，減少人員流失給企業(yè)業(yè)務(wù)帶來的遲滯性風(fēng)險。

如何提高招聘效率,？提高信息發(fā)布,、簡歷收集與篩選、筆試測評,、面試評價,、內(nèi)部審批、體檢,、入職,、轉(zhuǎn)正等流程，讓人才早日落位,，進入工作狀態(tài),。

同時，要避免招聘工作重置,，無論是員工不樂意還是能力不合格導(dǎo)致的離職,，都會導(dǎo)致招聘工作重置，所以在招聘時,，既要提高速度,，也要提高人崗精準(zhǔn)匹配度,。

HR，要學(xué)會工作前置,，每一個關(guān)鍵崗位背后,，都有2-3位內(nèi)外部合適候選人，隨時可以上崗或入職,。后面還有4-10位可以進入面試環(huán)節(jié)的應(yīng)聘者,，隨時通過，隨時錄用,，當(dāng)然,，簡歷庫中至少要有50份以上的簡歷，以備不時之需,。

優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),，抓業(yè)績提升關(guān)鍵性人才

“二八法則”在任何場景下都適用，企業(yè)也一樣,，20%的人創(chuàng)造了80%的業(yè)績或價值,。所以，資源要著重向20%的人進行傾斜,。關(guān)注核心人才,，提高核心人才的組織黏性。

當(dāng)然,，一個好漢三個幫,，單抓20%的核心人才還不夠，還需要關(guān)注對業(yè)績提升起到直接推動性或制約性作用的關(guān)鍵性人才群體,。

任何一家公司的人才結(jié)構(gòu)可以分為行業(yè)專家,、內(nèi)部專家、業(yè)務(wù)高手,、業(yè)務(wù)熟手,、業(yè)務(wù)人員、入職新兵等層次,，合理的人才結(jié)構(gòu)應(yīng)該是橄欖形人才結(jié)構(gòu),，即成熟型人才最多，專家和新手略少,，呈現(xiàn)2-5-3格局（20%專家,、50%成熟型人才、30%新手）,，其中影響業(yè)績最關(guān)鍵因素,，不在于2和3，而在于50%的成熟型人才,，每一位成熟型人才,，都是業(yè)務(wù)指標(biāo)的中堅力量（多一個人就可以多做一單）,，所以，HR要格外關(guān)注成熟型人才,，激發(fā)他們的活力,，就能創(chuàng)造更高的價值。

不過,，企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中,，需要源源不斷吸引優(yōu)秀人才，沒有完全適配人才基礎(chǔ)上,，只能不斷內(nèi)部培養(yǎng)人才,，2-5-3只是一個靜態(tài)的理想狀態(tài)，是稍縱即逝的,，所以企業(yè)在人才結(jié)構(gòu)層面,，是不斷從“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5-3”的循環(huán)往復(fù)過程。

日常工作中,，HR要通過人員培養(yǎng),，將新兵培養(yǎng)為熟手，將熟手培養(yǎng)成專家,，同樣的人數(shù),，就可帶來產(chǎn)值和人均效能的提升。在業(yè)務(wù)不斷增長的前提下,，不斷擴充基層人才儲備,，從靜態(tài)的時點上看，人才結(jié)構(gòu)是金字塔型,，從動態(tài)中看,，人才結(jié)構(gòu)是不斷從金字塔走向橄欖形的過程。

在金字塔走向橄欖形的進程中,，HR最大的價值就在于賦能，在于不斷將金字塔低端的業(yè)務(wù)新兵變成橄欖形中間的業(yè)務(wù)熟手,，有了源源不斷的業(yè)務(wù)熟手,，相信人均效能就有了保障。

標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：行為/業(yè)績/能力標(biāo)準(zhǔn)化

管理的價值在于,，讓簡單的人干好復(fù)雜的事情,。提高人均效能也應(yīng)該關(guān)注這個導(dǎo)向，通過標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè),，讓業(yè)務(wù)新兵可以快速上手業(yè)務(wù),，成為模塊能手，讓業(yè)務(wù)熟手,，可以高效率的完成工作,，騰出手來,，繼續(xù)承擔(dān)更多的業(yè)績責(zé)任。

HR要善于搭建體系,，幫助各模塊提煉標(biāo)準(zhǔn)化體系,，讓工作模塊化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化,、操作標(biāo)準(zhǔn)化,，降低工作難度，通過人才分類使用,，提升效率,。

行為標(biāo)準(zhǔn)化，是將工作過程中的行為盡量變成標(biāo)準(zhǔn)化的動作,，操作性工作,，可以將行為固化，重復(fù)練習(xí),，提高行為產(chǎn)出,，降低損耗。腦力勞動同樣有行為標(biāo)準(zhǔn)化,，比如固定時間,、固定的著裝、固定的文本,、固定的心理狀態(tài),，刻意練習(xí)，腦力勞動標(biāo)準(zhǔn)化,，也有利于提高產(chǎn)出,。

業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)化，明確的業(yè)績目標(biāo),，有利于明確導(dǎo)向,，讓所有人知道自己應(yīng)該做什么，如何做才能實現(xiàn)目標(biāo)價值最大化,。有了目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化,，可以倒推行為標(biāo)準(zhǔn)化，需要達到這樣的目標(biāo),，我需要做到哪些方面的行為,？把握好過程，就有利于把握產(chǎn)出,。例如電話銷售人員,，按照銷售漏斗可將業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定如下：每天打電話300個，其中100個通話不低于1分鐘，50個通話不低于5分鐘,，加上10個潛在客戶的微信,，能夠產(chǎn)生1個有效需求。圍繞這樣的KPIs,，可以極大的提高日常工作效率,。

對于更多需要創(chuàng)新創(chuàng)造性人才的工作崗位，無法量化目標(biāo),，也無法提出目標(biāo),，更無法明確動作和行為，怎么辦,？建立能力標(biāo)準(zhǔn)化體系,，在招聘和選拔時，尋找最優(yōu)勝任能力的人員,。比如經(jīng)營型人才,，除了知識、行為,、經(jīng)驗,、管理能力外，還需要創(chuàng)新精神,、冒險意識,、不屈不撓的毅力。再比如頂尖技術(shù)人才,，除了技術(shù)方面的積累外,，智商、興趣,、人格特質(zhì),、深度洞察、創(chuàng)新精神,、自我超越等維度,，也要成為考量指標(biāo)。這些能力與素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)有了以后,，按圖索驥,，找到合適的人，自然就有機會創(chuàng)造更好的業(yè)績,。

同樣的人，產(chǎn)出不同樣的業(yè)績,，這就是人均效能,。

網(wǎng)狀用工模式，加強人才復(fù)用

現(xiàn)在組織越來越柔性，過去剛性的崗位責(zé)任逐漸被柔性角色所替代,。公司內(nèi)部項目制運作的模式也越來越充分,，無論是部門還是項目，其實組成要素,，還是人才,，所以在提升人均效能時，可以思考,，網(wǎng)狀用工模式,，加強人才復(fù)用。

何為網(wǎng)狀用工,？即打破過去部門/項目負責(zé)人-主管-員工的線性工作協(xié)作機制,，通過人才排期、項目交叉等方式,，合理利用人員時間,，避免忙閑不均，提高人才使用效率,。

過去一位員工做好一個崗位,，只跟進一個項目，對一個主管負責(zé),，未來網(wǎng)狀用工模式下,，企業(yè)內(nèi)部沒有行政角色，只有任務(wù)角色,，員工以勞動者身份,，在平臺上參與各類內(nèi)部工作任務(wù)，在不同類型的項目任務(wù)中,，承擔(dān)責(zé)任,，貢獻價值。

在不同的任務(wù)角色下,，員工在A項目中可以擔(dān)任項目經(jīng)理,，也可以在B項目中擔(dān)任項目主管，或者在A,、B,、C三個項目中同時做好模塊負責(zé)人的工作。工作任務(wù)越多,，員工工作網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)越大,，人員利用效率就會越高。

生產(chǎn)性車間怎么辦,？全負荷運轉(zhuǎn)的產(chǎn)線,，可以增加同一條產(chǎn)線工人的人員復(fù)用,，中控工和機修工做到能力互補，職責(zé)互通,，從單一節(jié)點的操作工,，變?yōu)閺?fù)合型技術(shù)能手，一崗雙責(zé)或者多崗多責(zé),。非全負荷運轉(zhuǎn)的產(chǎn)線,，可以將產(chǎn)線工作任務(wù)模塊化，同質(zhì)工作任務(wù)統(tǒng)一人員調(diào)配,，集中管理,，非同質(zhì)工作任務(wù)，建立人員備崗制度,，形成交叉互補,，應(yīng)對產(chǎn)能波峰波谷。

除了工作任務(wù)模塊化,，用工網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)之外,，還可以嘗試能力多樣化，同樣可以增強人才復(fù)用,。以人力資源部為例,，打破過去招聘、培訓(xùn),、薪酬,、績效單獨崗位與職責(zé)設(shè)置，提升崗位人員技能標(biāo)準(zhǔn),。以例行性工作任務(wù)配置人員編制,，臨時性、突發(fā)性任務(wù)來臨時,，全員補齊,，共同應(yīng)對，這種人才復(fù)用方式,，既可以提升員工綜合能力,，也有利于內(nèi)部協(xié)同，同時實現(xiàn)“三個人,，干五個人的活,，拿個四個人的錢”，人均效能提高的同時,，員工收入也得到了有效提升,，雙贏。

提升核心人員能力,，增強價值溢價

從以上四點建議不難看出,，提升人均效能絕對不是壓縮人員編制就能實現(xiàn)的,，更主要還是要思考如何提高人員產(chǎn)出。而除了以上四種方式之外,，提升核心人員能力，增強價值溢價,，也適合部分企業(yè),。

以研發(fā)與解決方案類企業(yè)為例，同樣的場景,，同樣的客戶需求,，解決方案的專家團隊能力不一，可以提供的解決方案價值就有所差異,。而客戶買單的整體價格,，也會有較大差異。這種差異,，就是能力提升帶來的價值溢價,。

咨詢公司也一樣，水平較高的顧問,，和客戶商務(wù)談判時能夠帶來較高的項目單價,，這也是一種價值溢價。

服務(wù)人員類似,，企業(yè)內(nèi)部可以建立不同的服務(wù)星級,，星級越高的員工，單價越高,，員工分享比例越高,，既有利于提升價值溢價，也有利于提升員工提升服務(wù)能力的動力,。

即使面對產(chǎn)品類型公司,，有了技術(shù)方案的大牛，品牌自然有了溢價效應(yīng),，華為就是典型的例子,，以整體技術(shù)人員的核心能力，提升了整個華為手機的技術(shù)含量,，可以突破國產(chǎn)手機價格區(qū)間,。有了營銷的高水平人才，品牌溢價不夠,，照樣可以提高售價,，以O(shè)PPO、VIVO為例,，通過標(biāo)準(zhǔn)化的導(dǎo)購話術(shù)+高素質(zhì)的導(dǎo)購人才,，有效的激發(fā)了顧客的購買欲望,，一定可以增加市場溢價。

最后,，我們再來回顧一下,，針對組織系統(tǒng)性特點，提高招聘效率,，減少遲滯,，有利于提高人均效能；針對團隊工作性質(zhì),，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),，抓關(guān)鍵少數(shù)，少數(shù)帶動多數(shù),，局部帶動整體,，也有利于提高人均效能；打造標(biāo)準(zhǔn)化體系,，次級能力承擔(dān)高級別責(zé)任,，拉開投入產(chǎn)出比，也有利于提高人均效能,；工作模塊化,，網(wǎng)狀用工，人才復(fù)用,，三個人做好五個人的工作,，也有利于提高人均效能；提升核心人員能力,，增加技術(shù)端,、產(chǎn)品端、市場端的價值溢價,，提高價格,，擴大群體，也有利于提高人均效能,。

以上,，是關(guān)于人力資源工作方面，如何有效提高人均效能的幾點建議,，篇幅有限,，我們先將提升人均效能方面關(guān)于人的因素進行剖析，下篇文章,，我們再來講講關(guān)于“事”的因素,，即如何通過組織平臺和業(yè)務(wù)模式升級，提升人均效能,，畢竟10個人做100萬的業(yè)績和10個人做1000萬的業(yè)績,，營收越高,，人均效能自然越大，我們下篇再見,。

文|張小峰

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