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人均效能如何提升,？

一切都是效率的曲線，管理的目的就是提高效率，技術(shù)迭代也是為了提高效率，經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步,，也是因?yàn)樘岣吡速Y源配置的效率。過去是劣幣驅(qū)逐良幣,，現(xiàn)在是充分競爭時(shí)代,，要素自由流動(dòng)，是良幣驅(qū)逐劣幣的時(shí)代,。什么是良幣,？你沒有的人家有,，你有的人家優(yōu)，你優(yōu)的人才成本低,，本質(zhì)上,，還是效率的競爭。

效率時(shí)代,，作為HR,，我們要關(guān)注格外關(guān)注人均效能。什么是人均效能,？人均效能即人均勞動(dòng)效率,，是每個(gè)人在一定時(shí)間周期內(nèi)，為企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值,，是人力資本投入產(chǎn)出最重要的衡量指標(biāo),。

哪些指標(biāo)可以有效衡量人均效能？狹義的人均效能指標(biāo),，包括：

人均營收人均產(chǎn)值,、人均利潤、人均成本,、人力資本回報(bào)率,；

主要以財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主。

但結(jié)果是投入和過程的產(chǎn)出,，當(dāng)我們只以結(jié)果評(píng)判人均效能時(shí),，可能已經(jīng)造成了不可逆的局面，評(píng)判人均效能指標(biāo)的目的不是為了評(píng)判,，而是為了真正提升人均效能,，所以針對(duì)投入和過程端，也應(yīng)把握廣義指標(biāo),。廣義的人均效能指標(biāo)包括：

人均服務(wù)客戶數(shù)量,、人均單價(jià)、人均工作當(dāng)量,、項(xiàng)目（產(chǎn)品&服務(wù)）人員結(jié)構(gòu),、整體人員結(jié)構(gòu)、核心人員流失率,、員工平均服務(wù)年限,、關(guān)鍵崗位績效情況、人才儲(chǔ)備情況,、員工滿意度和組織敬業(yè)度等,。

如何真正的提高人均效能？從整體視角來看,，要轉(zhuǎn)變過去粗放式的做法,，向精細(xì)化業(yè)務(wù)及人才管理模式要效率,、要效益、要效果,。從業(yè)務(wù)角度來看,，要擺脫簡單的資源疊加式的粗放式成長邏輯，通過資源協(xié)同為導(dǎo)向的組織與人才管理模式優(yōu)化,，實(shí)現(xiàn)利潤增長,、利潤增厚，提升人均效能,。從人力資源管理角度來看,，改變過去投入式的人力成本思路，轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y式的人力資本思路,，靠人的力量,，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的長期可持續(xù)增長。

提高人均效能,，要從“人”和“事”兩個(gè)角度思考,，從“人”的角度，要從如下五個(gè)方面開展,。

提高人員招聘效率,，減少人員遲滯性

勻速前進(jìn)時(shí)，效率最優(yōu),，新冠肺炎之所以造成全球經(jīng)濟(jì)危機(jī),，就是因?yàn)榘聪铝藭和ｆI。企業(yè)也一樣,，任何一個(gè)崗位勝任人員的流失,，都會(huì)帶來相關(guān)模塊工作的短暫性停滯，造成整個(gè)組織系統(tǒng)運(yùn)行不暢,，自然影響效率,。大家可能不相信，一個(gè)前臺(tái)的流失,，都會(huì)造成2-3萬元的間接經(jīng)濟(jì)損失,，何況一個(gè)核心技術(shù)人員，所以人員是否穩(wěn)定,，是人均效能曲線非常關(guān)鍵的一個(gè)要素,。

但是人才市場化是趨勢(shì)，人才自由流動(dòng)也是常態(tài),，我們無法強(qiáng)制性要求員工一定要同組織同進(jìn)共退,。面對(duì)人員流失不可控因素,，HR能做的只有提高人才招聘效率,，減少人員流失給企業(yè)業(yè)務(wù)帶來的遲滯性風(fēng)險(xiǎn),。

如何提高招聘效率？提高信息發(fā)布,、簡歷收集與篩選,、筆試測評(píng)、面試評(píng)價(jià),、內(nèi)部審批,、體檢、入職,、轉(zhuǎn)正等流程,，讓人才早日落位，進(jìn)入工作狀態(tài),。

同時(shí),，要避免招聘工作重置，無論是員工不樂意還是能力不合格導(dǎo)致的離職,，都會(huì)導(dǎo)致招聘工作重置,，所以在招聘時(shí)，既要提高速度,，也要提高人崗精準(zhǔn)匹配度,。

HR，要學(xué)會(huì)工作前置,，每一個(gè)關(guān)鍵崗位背后,，都有2-3位內(nèi)外部合適候選人，隨時(shí)可以上崗或入職,。后面還有4-10位可以進(jìn)入面試環(huán)節(jié)的應(yīng)聘者,，隨時(shí)通過，隨時(shí)錄用,，當(dāng)然,，簡歷庫中至少要有50份以上的簡歷，以備不時(shí)之需,。

優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),，抓業(yè)績提升關(guān)鍵性人才

“二八法則”在任何場景下都適用，企業(yè)也一樣,，20%的人創(chuàng)造了80%的業(yè)績或價(jià)值,。所以，資源要著重向20%的人進(jìn)行傾斜,。關(guān)注核心人才,，提高核心人才的組織黏性。

當(dāng)然,，一個(gè)好漢三個(gè)幫,，單抓20%的核心人才還不夠,，還需要關(guān)注對(duì)業(yè)績提升起到直接推動(dòng)性或制約性作用的關(guān)鍵性人才群體。

任何一家公司的人才結(jié)構(gòu)可以分為行業(yè)專家,、內(nèi)部專家,、業(yè)務(wù)高手、業(yè)務(wù)熟手,、業(yè)務(wù)人員,、入職新兵等層次，合理的人才結(jié)構(gòu)應(yīng)該是橄欖形人才結(jié)構(gòu),，即成熟型人才最多,，專家和新手略少，呈現(xiàn)2-5-3格局（20%專家,、50%成熟型人才,、30%新手），其中影響業(yè)績最關(guān)鍵因素,，不在于2和3,，而在于50%的成熟型人才，每一位成熟型人才,，都是業(yè)務(wù)指標(biāo)的中堅(jiān)力量（多一個(gè)人就可以多做一單）,，所以，HR要格外關(guān)注成熟型人才,，激發(fā)他們的活力,，就能創(chuàng)造更高的價(jià)值。

不過,，企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中,，需要源源不斷吸引優(yōu)秀人才，沒有完全適配人才基礎(chǔ)上,，只能不斷內(nèi)部培養(yǎng)人才,，2-5-3只是一個(gè)靜態(tài)的理想狀態(tài)，是稍縱即逝的,，所以企業(yè)在人才結(jié)構(gòu)層面,，是不斷從“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5-3”的循環(huán)往復(fù)過程。

日常工作中,，HR要通過人員培養(yǎng),，將新兵培養(yǎng)為熟手，將熟手培養(yǎng)成專家,，同樣的人數(shù),，就可帶來產(chǎn)值和人均效能的提升。在業(yè)務(wù)不斷增長的前提下，不斷擴(kuò)充基層人才儲(chǔ)備,，從靜態(tài)的時(shí)點(diǎn)上看,，人才結(jié)構(gòu)是金字塔型，從動(dòng)態(tài)中看,，人才結(jié)構(gòu)是不斷從金字塔走向橄欖形的過程。

在金字塔走向橄欖形的進(jìn)程中,，HR最大的價(jià)值就在于賦能,，在于不斷將金字塔低端的業(yè)務(wù)新兵變成橄欖形中間的業(yè)務(wù)熟手，有了源源不斷的業(yè)務(wù)熟手,，相信人均效能就有了保障,。

標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：行為/業(yè)績/能力標(biāo)準(zhǔn)化

管理的價(jià)值在于，讓簡單的人干好復(fù)雜的事情,。提高人均效能也應(yīng)該關(guān)注這個(gè)導(dǎo)向,，通過標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，讓業(yè)務(wù)新兵可以快速上手業(yè)務(wù),，成為模塊能手,，讓業(yè)務(wù)熟手，可以高效率的完成工作,，騰出手來,，繼續(xù)承擔(dān)更多的業(yè)績責(zé)任。

HR要善于搭建體系,，幫助各模塊提煉標(biāo)準(zhǔn)化體系,，讓工作模塊化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化,、操作標(biāo)準(zhǔn)化,，降低工作難度，通過人才分類使用,，提升效率,。

行為標(biāo)準(zhǔn)化，是將工作過程中的行為盡量變成標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作,，操作性工作,，可以將行為固化，重復(fù)練習(xí),，提高行為產(chǎn)出,，降低損耗。腦力勞動(dòng)同樣有行為標(biāo)準(zhǔn)化,，比如固定時(shí)間,、固定的著裝、固定的文本、固定的心理狀態(tài),，刻意練習(xí),，腦力勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化，也有利于提高產(chǎn)出,。

業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)化,，明確的業(yè)績目標(biāo)，有利于明確導(dǎo)向,，讓所有人知道自己應(yīng)該做什么,，如何做才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)價(jià)值最大化。有了目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化,，可以倒推行為標(biāo)準(zhǔn)化,，需要達(dá)到這樣的目標(biāo)，我需要做到哪些方面的行為,？把握好過程,，就有利于把握產(chǎn)出。例如電話銷售人員,，按照銷售漏斗可將業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定如下：每天打電話300個(gè),，其中100個(gè)通話不低于1分鐘，50個(gè)通話不低于5分鐘,，加上10個(gè)潛在客戶的微信,，能夠產(chǎn)生1個(gè)有效需求。圍繞這樣的KPIs,，可以極大的提高日常工作效率,。

對(duì)于更多需要創(chuàng)新創(chuàng)造性人才的工作崗位，無法量化目標(biāo),，也無法提出目標(biāo),，更無法明確動(dòng)作和行為，怎么辦,？建立能力標(biāo)準(zhǔn)化體系,，在招聘和選拔時(shí)，尋找最優(yōu)勝任能力的人員,。比如經(jīng)營型人才,，除了知識(shí)、行為,、經(jīng)驗(yàn),、管理能力外，還需要?jiǎng)?chuàng)新精神,、冒險(xiǎn)意識(shí),、不屈不撓的毅力,。再比如頂尖技術(shù)人才，除了技術(shù)方面的積累外,，智商,、興趣、人格特質(zhì),、深度洞察,、創(chuàng)新精神、自我超越等維度,，也要成為考量指標(biāo),。這些能力與素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)有了以后，按圖索驥,，找到合適的人,，自然就有機(jī)會(huì)創(chuàng)造更好的業(yè)績,。

同樣的人,，產(chǎn)出不同樣的業(yè)績，這就是人均效能,。

網(wǎng)狀用工模式,，加強(qiáng)人才復(fù)用

現(xiàn)在組織越來越柔性，過去剛性的崗位責(zé)任逐漸被柔性角色所替代,。公司內(nèi)部項(xiàng)目制運(yùn)作的模式也越來越充分,，無論是部門還是項(xiàng)目，其實(shí)組成要素,，還是人才,，所以在提升人均效能時(shí)，可以思考,，網(wǎng)狀用工模式,，加強(qiáng)人才復(fù)用。

何為網(wǎng)狀用工,？即打破過去部門/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人-主管-員工的線性工作協(xié)作機(jī)制,，通過人才排期、項(xiàng)目交叉等方式,，合理利用人員時(shí)間,，避免忙閑不均，提高人才使用效率,。

過去一位員工做好一個(gè)崗位,，只跟進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目，對(duì)一個(gè)主管負(fù)責(zé),，未來網(wǎng)狀用工模式下,，企業(yè)內(nèi)部沒有行政角色,，只有任務(wù)角色，員工以勞動(dòng)者身份,，在平臺(tái)上參與各類內(nèi)部工作任務(wù),，在不同類型的項(xiàng)目任務(wù)中，承擔(dān)責(zé)任,，貢獻(xiàn)價(jià)值,。

在不同的任務(wù)角色下，員工在A項(xiàng)目中可以擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理,，也可以在B項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目主管,，或者在A、B,、C三個(gè)項(xiàng)目中同時(shí)做好模塊負(fù)責(zé)人的工作,。工作任務(wù)越多，員工工作網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)越大,，人員利用效率就會(huì)越高,。

生產(chǎn)性車間怎么辦？全負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)線,，可以增加同一條產(chǎn)線工人的人員復(fù)用,，中控工和機(jī)修工做到能力互補(bǔ)，職責(zé)互通,，從單一節(jié)點(diǎn)的操作工,，變?yōu)閺?fù)合型技術(shù)能手，一崗雙責(zé)或者多崗多責(zé),。非全負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)線,，可以將產(chǎn)線工作任務(wù)模塊化，同質(zhì)工作任務(wù)統(tǒng)一人員調(diào)配,，集中管理,，非同質(zhì)工作任務(wù)，建立人員備崗制度,，形成交叉互補(bǔ),，應(yīng)對(duì)產(chǎn)能波峰波谷。

除了工作任務(wù)模塊化,，用工網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)之外,，還可以嘗試能力多樣化，同樣可以增強(qiáng)人才復(fù)用,。以人力資源部為例,，打破過去招聘、培訓(xùn),、薪酬,、績效單獨(dú)崗位與職責(zé)設(shè)置,，提升崗位人員技能標(biāo)準(zhǔn)。以例行性工作任務(wù)配置人員編制,，臨時(shí)性,、突發(fā)性任務(wù)來臨時(shí)，全員補(bǔ)齊,，共同應(yīng)對(duì),，這種人才復(fù)用方式，既可以提升員工綜合能力,，也有利于內(nèi)部協(xié)同,，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“三個(gè)人，干五個(gè)人的活,，拿個(gè)四個(gè)人的錢”,，人均效能提高的同時(shí)，員工收入也得到了有效提升,，雙贏,。

提升核心人員能力，增強(qiáng)價(jià)值溢價(jià)

從以上四點(diǎn)建議不難看出,，提升人均效能絕對(duì)不是壓縮人員編制就能實(shí)現(xiàn)的,，更主要還是要思考如何提高人員產(chǎn)出,。而除了以上四種方式之外,，提升核心人員能力，增強(qiáng)價(jià)值溢價(jià),，也適合部分企業(yè),。

以研發(fā)與解決方案類企業(yè)為例，同樣的場景,，同樣的客戶需求,，解決方案的專家團(tuán)隊(duì)能力不一，可以提供的解決方案價(jià)值就有所差異,。而客戶買單的整體價(jià)格,，也會(huì)有較大差異。這種差異,，就是能力提升帶來的價(jià)值溢價(jià),。

咨詢公司也一樣，水平較高的顧問,，和客戶商務(wù)談判時(shí)能夠帶來較高的項(xiàng)目單價(jià),，這也是一種價(jià)值溢價(jià)。

服務(wù)人員類似,，企業(yè)內(nèi)部可以建立不同的服務(wù)星級(jí),，星級(jí)越高的員工,，單價(jià)越高，員工分享比例越高,，既有利于提升價(jià)值溢價(jià),，也有利于提升員工提升服務(wù)能力的動(dòng)力。

即使面對(duì)產(chǎn)品類型公司,，有了技術(shù)方案的大牛,，品牌自然有了溢價(jià)效應(yīng)，華為就是典型的例子,，以整體技術(shù)人員的核心能力,，提升了整個(gè)華為手機(jī)的技術(shù)含量，可以突破國產(chǎn)手機(jī)價(jià)格區(qū)間,。有了營銷的高水平人才,，品牌溢價(jià)不夠，照樣可以提高售價(jià),，以O(shè)PPO,、VIVO為例，通過標(biāo)準(zhǔn)化的導(dǎo)購話術(shù)+高素質(zhì)的導(dǎo)購人才,，有效的激發(fā)了顧客的購買欲望,，一定可以增加市場溢價(jià)。

最后,，我們?cè)賮砘仡櫼幌拢?strong style="margin:0px;padding:0px;border:0px;max-width:100%;box-sizing:border-box !important;word-wrap:break-word !important;">針對(duì)組織系統(tǒng)性特點(diǎn),，提高招聘效率，減少遲滯,，有利于提高人均效能,；針對(duì)團(tuán)隊(duì)工作性質(zhì)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),，抓關(guān)鍵少數(shù),，少數(shù)帶動(dòng)多數(shù)，局部帶動(dòng)整體,，也有利于提高人均效能,；打造標(biāo)準(zhǔn)化體系，次級(jí)能力承擔(dān)高級(jí)別責(zé)任,，拉開投入產(chǎn)出比,，也有利于提高人均效能；工作模塊化,，網(wǎng)狀用工,，人才復(fù)用，三個(gè)人做好五個(gè)人的工作,，也有利于提高人均效能,；提升核心人員能力,，增加技術(shù)端、產(chǎn)品端,、市場端的價(jià)值溢價(jià),，提高價(jià)格，擴(kuò)大群體,，也有利于提高人均效能,。

以上，是關(guān)于人力資源工作方面,，如何有效提高人均效能的幾點(diǎn)建議,，篇幅有限，我們先將提升人均效能方面關(guān)于人的因素進(jìn)行剖析,，下篇文章,，我們?cè)賮碇v講關(guān)于“事”的因素，即如何通過組織平臺(tái)和業(yè)務(wù)模式升級(jí),，提升人均效能,，畢竟10個(gè)人做100萬的業(yè)績和10個(gè)人做1000萬的業(yè)績，營收越高,，人均效能自然越大,，我們下篇再見。

文|張小峰

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