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業(yè)務可連續(xù),，企業(yè)才能活下去

華為業(yè)務連續(xù)性管理體系

2020年3月31日,，華為發(fā)布2019年年報,，輪值董事長徐直軍在報告中說：“經(jīng)過十多年的努力，華為已建立了一整套嚴密有效的業(yè)務連續(xù)性管理體系,，覆蓋了從供應商到華為，從華為到客戶的端到端業(yè)務,。過去一段時間,，華為在‘實體清單’下依然保持增長，充分驗證了管理體系的有效性,。同時,，華為持續(xù)優(yōu)化和完善業(yè)務連續(xù)性機制，長期堅持‘多元化,、多路徑’的采購策略,。目前華為的主力產(chǎn)品供應都有多元化方案，無論外部環(huán)境如何變化,，華為都有信心確保對客戶的供應,、交付和服務?！?/span>

經(jīng)過多年的持續(xù)建設(shè),，華為已在采購,、制造、物流及全球技術(shù)服務等領(lǐng)域建立了從供應商到華為,、從華為到客戶的端到端業(yè)務連續(xù)性管理（Business Continuity Management,，簡稱BCM）體系，并通過建立管理組織,、流程和IT平臺,，制定業(yè)務連續(xù)性計劃及突發(fā)事件應急預案，開展員工BCM培訓及演練,，提升各組織BCM意識和應對突發(fā)事件的能力,，確保對日常業(yè)務風險的有效管理。

近十年來,，華為快速有序應對了日本海嘯,、泰國洪水、尼泊爾地震,、勒索病毒攻擊等多起突發(fā)事件,，證明了華為業(yè)務連續(xù)性管理機制的有效性。

面對新冠疫情帶來的全球經(jīng)濟衰退,、金融動蕩以及需求放緩等一系列挑戰(zhàn),，“活下去”已成為包括華為在內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)的最低綱領(lǐng)和最高綱領(lǐng)。在這樣一個不確定性和不連續(xù)性交替攀升的世界里,，保持業(yè)務連續(xù)性有了前所未有的重要意義——業(yè)務可連續(xù),，企業(yè)才能活下去。

企業(yè)價值網(wǎng)與業(yè)務連續(xù)性

企業(yè)活下去需要保持業(yè)務連續(xù)性,，更準確地說,，是需要保持價值循環(huán)連續(xù)性。企業(yè)的價值循環(huán)包括價值創(chuàng)造,、價值傳遞和價值獲取三個基本部分,，而價值循環(huán)以價值網(wǎng)為基礎(chǔ)。

價值網(wǎng)的概念和傳統(tǒng)的價值鏈概念不同,，價值鏈以企業(yè)為中心,，構(gòu)建上連供應商下接用戶的線性交易關(guān)系，而價值網(wǎng)以用戶為中心,，構(gòu)建包括用戶,、企業(yè)、供應商,、競爭者和互補者等利益相關(guān)方在內(nèi)的動態(tài)系統(tǒng)性價值網(wǎng)（見圖1）,。

企業(yè)價值網(wǎng)的連續(xù)性同時體現(xiàn)在企業(yè)、競爭者與用戶,、互補者和供應商之間的價值循環(huán)連續(xù)性上,。也就是說,，企業(yè)要保持價值循環(huán)的連續(xù)性，不僅自身要發(fā)展,，還要讓競爭者有所發(fā)展,，才能維持企業(yè)價值網(wǎng)的可持續(xù)性。

一個不連續(xù)的價值網(wǎng),，企業(yè)和用戶,、互補者、供應商,、競爭者之間的價值創(chuàng)造,、價值傳遞和價值獲取關(guān)系就被破壞了，企業(yè)的業(yè)務連續(xù)性也就無從談起了,。

華為的價值網(wǎng)連續(xù)性管理主要覆蓋研發(fā)和采購階段以及制造供應和備件儲備階段,。研發(fā)和采購階段可以看作是對供應商和互補者關(guān)系的管理，而制造供應和備件儲備階段可以看作是對用戶關(guān)系的管理,。

在研發(fā)和采購階段,，華為主要采取了多源化方案、分場景儲備,、供需能力可視化和構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等4個舉措,。

?多源化方案指的是在新產(chǎn)品設(shè)計階段，分別從原材料級,、單板級,、產(chǎn)品級入手，保障原材料供應多源,，避免獨家供應或單一地區(qū)供應風險,，確保產(chǎn)品的持續(xù)供應。

?分場景儲備指的是在量產(chǎn)階段,，為應對需求波動和供應行情變化，建立從原材料,、半成品到成品的合理安全庫存,。

?供需能力可視化指的是與供應商深度協(xié)同，通過IT系統(tǒng)實現(xiàn)需求預測,、采購訂單,、供應商庫存的可視化管理，確保需求的快速傳遞和供應能力的快速反應,。

?戰(zhàn)略伙伴關(guān)系指的是建立與核心供應商的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系,，簽訂長期供應保障協(xié)議，鎖定產(chǎn)能和供應能力,，保障瓶頸物料的供應安全,。同時推動供應商建立BCM體系,，并組織專項審核與改進。

在制造供應和備件儲備階段,，華為主要采取了制造供應能力備份和全生命周期備件儲備等舉措,。

?制造供應能力備份是指與多家電子制造服務商合作，相互備份單板制造供應能力,。華為在全球建立了深圳供應中心,、歐洲供應中心、拉美供應中心,、迪拜供應中心,，4個供應中心之間均可相互備份整機制造供應能力。

?全生命周期備件儲備是指在產(chǎn)品停產(chǎn)之前,，按照市場需求與歷史用量滾動進行備件儲備,；在產(chǎn)品停產(chǎn)之后，按全生命周期預測一次性做足備件儲備,，確?？蛻粼O(shè)備運行的連續(xù)性。

由于價值網(wǎng)涉及企業(yè)內(nèi)部的各個部門,，以及企業(yè)外部的用戶,、供應商、互補者和競爭者等眾多利益相關(guān)方,，所以企業(yè)價值網(wǎng)和業(yè)務的連續(xù)性管理是一個系統(tǒng)性工程,，需要企業(yè)長期持續(xù)的投入。

供應鏈的連續(xù)性管理

2011年3月11日下午,，日本東部發(fā)生大地震,，地震引發(fā)巨型海嘯和福島核災難。當時,，英特爾在日本的芯片制造廠投資高達365億美元,。地震發(fā)生之后，英特爾公司訓練有素,、技術(shù)精湛的危機管理團隊馬上采取了行動,。

英特爾公司為應對日本此次災難，主要從應急管理和業(yè)務連續(xù)管理兩方面采取措施（見圖2）,。

英特爾的業(yè)務連續(xù)性管理要保證所有的原材料流動,、芯片制造以及與客戶相關(guān)的活動不會暫停。業(yè)務連續(xù)性管理的第一步是準確計算出災難對公司的商業(yè)運轉(zhuǎn)及其供應商的影響,。其中,，供應商是業(yè)務連續(xù)性的主要關(guān)注點。

在保證原材料供應方面,，英特爾從4個方面著手,。一是與主要供應商聯(lián)系,，要求提供穩(wěn)定供應；二是確保關(guān)鍵材料庫存安全,；三是優(yōu)化關(guān)鍵材料使用效率,，盡量發(fā)揮現(xiàn)有材料的作用；四是想辦法尋找能夠替代中斷耗材供應的方案,。

英特爾針對日本地震的業(yè)務連續(xù)性工作一直持續(xù)了6個月,，在此期間，英特爾全球芯片生產(chǎn)沒有受到實質(zhì)性的影響,。從英特爾應對地震危機,，保持穩(wěn)定供應的經(jīng)驗可以看出，提高企業(yè)供應鏈連續(xù)性的核心方法是保證每一種核心產(chǎn)品都有多家供應商,，并且這些供應商不會因為某次系統(tǒng)性風險在同一時間均受到?jīng)_擊,。如果我們把企業(yè)的供應鏈看作一張網(wǎng)絡(luò)，那么具有高業(yè)務連續(xù)性的供應鏈網(wǎng)絡(luò)可以被稱作高韌性網(wǎng)絡(luò),，反之為低韌性網(wǎng)絡(luò),。

低韌性網(wǎng)絡(luò)最突出的特點是有一個中心節(jié)點，其他節(jié)點之間相互不連接,，只與中心節(jié)點單線聯(lián)系,。如果我們在這個網(wǎng)絡(luò)里抹掉中心節(jié)點，剩下所有節(jié)點將成為一盤散沙,。換言之,，攻擊關(guān)鍵節(jié)點，就能輕易破壞整個網(wǎng)絡(luò),。

那么怎樣才能提高網(wǎng)絡(luò)韌性呢,？

第一個辦法是減少關(guān)鍵節(jié)點的重要性，如減少從某個供應商那里采購關(guān)鍵部件的比例,。

第二個辦法是增加冗余度,，如尋找甚至培養(yǎng)另一家供應商提供關(guān)鍵部件。

第三個辦法是增強網(wǎng)絡(luò)中各個節(jié)點自主運作的能力,。例如,，英特爾在全球范圍內(nèi)布局供應商，而不是把關(guān)鍵部件的供應商集中到某一個地區(qū),。

想要整體提高一家企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)韌性，不僅需要從供應商方面入手,，還要考慮用戶,、互補者、競爭者的網(wǎng)絡(luò)韌性,。簡單來說,，正如企業(yè)不能只有一家或一類供應商那樣,，企業(yè)也不能只有一個或一類用戶、互補者或者競爭者,。具有高韌性網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)應嵌套在多個價值網(wǎng)絡(luò)之中,，同時面對具有差異性的供應商、用戶,、互補者和競爭者（見圖3）,。

突發(fā)事件的業(yè)務連續(xù)性管理

無論是新冠疫情還是地震、海嘯等自然災害,，給企業(yè)業(yè)務連續(xù)性帶來巨大沖擊的往往是突發(fā)事件,。如圖4所示，危機中的業(yè)務連續(xù)性管理生命周期可以分為事前,、事中和事后三個階段,。其中，事中又可以分為初期和中后期兩個階段,。

在危機發(fā)生之前,，企業(yè)的業(yè)務連續(xù)性管理主要是進行預防，減少危機發(fā)生對業(yè)務的不連續(xù)性沖擊,。在危機發(fā)生之后的初期,，企業(yè)通常要在幾分鐘或幾小時之內(nèi)快速實現(xiàn)應急響應，隨后開始進行運營恢復和關(guān)鍵業(yè)務重啟,。在危機后期,，企業(yè)需要著重進行業(yè)務結(jié)構(gòu)的重建，并力爭早日恢復整體業(yè)務,，返回危機前的良好狀態(tài),。

在危機來臨時，有業(yè)務連續(xù)性管理和沒有業(yè)務連續(xù)性管理的企業(yè),，以及業(yè)務連續(xù)性管理好和差的企業(yè)之間的表現(xiàn)差異往往很大,。有業(yè)務連續(xù)性管理的企業(yè)以及業(yè)務連續(xù)性管理做得好的企業(yè)所面臨的危機沖擊相對較小，業(yè)務中斷時間較短,，且可以在較短時間內(nèi)取得恢復,。

木屋燒烤的業(yè)務連續(xù)性管理實踐

今年年初，受新冠疫情影響,，大量餐飲企業(yè)相繼宣布暫停門店營業(yè),。木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍面臨一個艱難的決定：停業(yè)還是不停業(yè)？雖然賬上資金足夠撐3個月,，但如果一直沒有客人,，店面怎么辦？員工怎么辦？

“哪怕讓大家在店里掃掃地,、搞搞衛(wèi)生,、做做培訓，只要人在一起,，心就在一起,，團隊就不會散，團隊才是最重要的,?！被谶@樣的思考，木屋燒烤最終宣布要堅持營業(yè),，“做冬日里的一點點暖陽”,。

在這期間，為了鼓舞員工士氣,，隋政軍每天都在微信朋友圈發(fā)好幾條“正能量”話語,，通過這種方式讓大家知道老板十分關(guān)注企業(yè)和員工，時刻懷揣希望,，始終積極向前,。

持續(xù)開業(yè)后不久，各大區(qū)域所在門店紛紛遞交了“減薪聯(lián)名信”,。根據(jù)調(diào)查顯示,，有74.5%的員工支持減薪。通過綜合考慮,，隋政軍決定,，從2月份起將木屋燒烤管理層的薪資全部下降一半，適當調(diào)整一線員工工資（計時+計件）,。同時定下目標：在3月28日前,，如果業(yè)績做到去年同期的營業(yè)額，那么將全面恢復所有員工薪酬,。也就是說營業(yè)額要突破500萬元,，時間為28天。

危機來襲,，團隊氛圍很重要,，絕望中尋找希望，有目標的團隊就有方向,。

木屋燒烤一致認為,，一定要推出新菜品，必須兼容“燒烤”和“外賣”,。2月24日,，木屋燒烤以燒烤食材為主推出串串香火鍋,，配合特價潮牌啤酒,，支撐銷售業(yè)績,。以此為思路，讓宅在家里的消費者自己動手享受燒烤生活,。

木屋燒烤擁有自己的供應基地,，能夠控制供應鏈，具備較強的應急能力,。因此在3月初,，其緊急研發(fā)的“烤飯”系列便能夠快速上市。新鮮烤制的食材經(jīng)錫紙餐盒包裹,，并配以優(yōu)惠價,，立刻將木屋燒烤推上外賣平臺熱門榜單。同時總部通過微信公眾號廣泛發(fā)布在各地促銷活動中涌現(xiàn)出的感人事跡,，而隋政軍本人也在各大媒體講述木屋燒烤的奮斗故事,，由此產(chǎn)生一連串的品牌效應……

如圖5所示，木屋燒烤相繼實施了一系列業(yè)務連續(xù)性管理動作,，全員線上線下奮力拼搏,。3月23日，木屋燒烤當日營業(yè)額突破500萬元,，同比恢復到去年同期業(yè)績水平,。

從減少或降低事件發(fā)生的可能性（reduce）而言，新冠疫情對木屋燒烤來說完全是外部事件,，無法避免,。除此之外，木屋燒烤做到了事件發(fā)生后的快速響應（respond）,；不關(guān)門,、不放假，保持運營（recover）,；在維持堂食基礎(chǔ)上重點推出外賣等關(guān)鍵業(yè)務（resume）,；危機中重新激發(fā)出員工奮斗精神（restore）；并在短期內(nèi)使收入不斷爬升,，重新回到危機前的狀態(tài)（return）,。

木屋燒烤的用餐場景更專注于聚會休閑，相比正餐或快餐企業(yè)而言,，其經(jīng)營難度更大,。因此，從應對危機的業(yè)務連續(xù)性角度審視,，木屋燒烤所表現(xiàn)出的解困突圍能力,，以及團隊與組織活力,，值得進一步探索和借鑒。

結(jié)語

從新冠疫情暴發(fā)到趨緩,，從“黑天鵝”到“灰犀?！保C往往都具有不確定性和不連續(xù)性的特點,。危機到來之前最大的問題是不確定,，危機到來之后最大的沖擊是不連續(xù)。從高科技行業(yè)的華為,、英特爾,，到餐飲行業(yè)的木屋燒烤，每一家企業(yè)都需要建設(shè)和完善業(yè)務連續(xù)性管理體系,。業(yè)務可連續(xù),，企業(yè)才能活下去。

文|路江涌隋政軍等

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