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德魯克在1937年到達(dá)美國(guó)后，至1940年前后,，《時(shí)代》雜志的創(chuàng)始人魯斯想要高薪聘請(qǐng)他。為什么,？一方面是因?yàn)榈卖斂说牟湃A,。另一方面，還希望他能夠拯救另外一本雜志,，叫《財(cái)富》,。

當(dāng)時(shí)《財(cái)富》雜志十周年的特刊就要出版了，但是還有很多篇文章沒(méi)有完成,。在短短的幾個(gè)月以?xún)?nèi),，其他人已經(jīng)不能勝任了，唯獨(dú)德魯克能夠勝任，后來(lái)德魯克果然不負(fù)眾望,，把這幾篇文章寫(xiě)出來(lái)了,。

但他最終拒絕了魯斯的邀請(qǐng)。第一,，他覺(jué)得過(guò)高的薪水可能會(huì)抹殺一個(gè)人的才智,。第二，魯斯在用人的時(shí)候,，他讓各個(gè)編輯部門(mén),，有才的人相互內(nèi)斗。他覺(jué)得從品格上和價(jià)值觀上,，自己無(wú)法認(rèn)同魯斯的管理風(fēng)格,。所以，德魯克毅然決然的辭去了這份工作,。

德魯克離開(kāi)后,，經(jīng)他父親老朋友的介紹，找到了原來(lái)相識(shí)的奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家卡爾·波拉尼,，跟波拉尼成為了同事,。而這個(gè)學(xué)院，就是德魯克在美國(guó)就業(yè)的第一所學(xué)院,，叫本寧頓學(xué)院,。

與此同時(shí)，有兩個(gè)非常著名的大學(xué)前來(lái)邀請(qǐng)德魯克,。一所是哈佛,，一所是普林斯頓。

這兩所高校在美國(guó)的聲譽(yù)和地位眾所周知,。但德魯克并沒(méi)有選擇他們,。有幾個(gè)條件，第一,，哈佛大學(xué)專(zhuān)門(mén)規(guī)定,，教職員工每周僅能在校外做一次企業(yè)咨詢(xún)工作。德魯克認(rèn)為,，做咨詢(xún)其實(shí)是他的實(shí)驗(yàn)室,，寫(xiě)作是他的職業(yè)，而教學(xué)是他的一種愛(ài)好,，思路梳理,。所以，鑒于這樣的選擇,，他沒(méi)有去哈佛和普林斯頓,。

德魯克在1942年左右進(jìn)入本寧頓學(xué)院,，那個(gè)時(shí)候二戰(zhàn)已經(jīng)開(kāi)始了。因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)期間物資不充沛,，要節(jié)約物資能源,；同時(shí)，學(xué)校的學(xué)生需要實(shí)踐,，所以本寧頓學(xué)院的假期時(shí)間很長(zhǎng),。

鑒于這樣的條件，德魯克既有時(shí)間全身心做他想做的事,，還可以和波拉尼一起作同事,。

1939年，德魯克完成了《經(jīng)濟(jì)人的末日》,。這本書(shū)的背景是極權(quán)主義的起源,，關(guān)注的是個(gè)體。書(shū)中提出,，當(dāng)個(gè)體在社會(huì)上沒(méi)有身份,，沒(méi)有地位，不能發(fā)揮他的作用,，那么他會(huì)成為飄蕩在社會(huì)當(dāng)中的原子,，這也奠定了德魯克社會(huì)學(xué)家視角的起點(diǎn)。

1942年,，德魯克完成《工業(yè)人的未來(lái)》,。他論述企業(yè)和組織也許會(huì)成為未來(lái)社會(huì)的主要單位。因?yàn)樵瓉?lái)我們只是談手工業(yè)者,、個(gè)體勞動(dòng)者和政府,，極少會(huì)出現(xiàn)大型企業(yè)。很多的研究學(xué)者,，其實(shí)都把大型企業(yè)當(dāng)作跟手工業(yè)者一樣的狀態(tài),，其實(shí)完全不一樣，當(dāng)然這是后來(lái)才知道,。

1946年,，德魯克出版了《公司的概念》，而這本書(shū)就是在1943年的秋天,，德魯克接到了當(dāng)時(shí)的最大的汽車(chē)公司——通用汽車(chē)公司的副總裁布朗委托的一個(gè)人給他打了電話，問(wèn)問(wèn)德魯克有沒(méi)有興趣進(jìn)入通用做一個(gè)研究,。

我為什么講這個(gè)故事大家都知道了,，如果說(shuō)你想做這件事情，但是沒(méi)有時(shí)間安排,，或是有一定的教學(xué)任務(wù),，那么德魯克是根本無(wú)法參與這項(xiàng)研究的,。而德魯克在這個(gè)時(shí)候，有時(shí)間,、有興趣,，因?yàn)樗凇豆I(yè)人的未來(lái)》當(dāng)中知道組織會(huì)成為社會(huì)的一個(gè)主要的力量。于是就有了這樣一個(gè)意愿契機(jī),。

德魯克有一種好奇心,，想從組織內(nèi)部來(lái)研究，到底組織是怎么運(yùn)作的,，為什么會(huì)讓美國(guó)的生產(chǎn)力大幅提升,，就是在這樣的背景下，德魯克進(jìn)入了通用公司,。

德魯克大概花費(fèi)了18個(gè)月的時(shí)間,，在1945年左右，結(jié)束了在通用的一線的調(diào)查工作,。在德魯克的研究期間,，通用汽車(chē)的總裁阿爾弗雷德·斯隆給了德魯克巨大的支持。

斯隆非常具有專(zhuān)業(yè)風(fēng)采,，即使他有不同意見(jiàn),，但他依然允許不同意見(jiàn)的存在。

當(dāng)斯隆見(jiàn)到了德魯克,，他是這么說(shuō)的：

“德魯克先生,，你或許已經(jīng)聽(tīng)說(shuō)了，我不是提議讓你加入通用進(jìn)行研究的人,。但是,，我覺(jué)得我的同事有這個(gè)想法，希望你能夠來(lái),。那么,，我得盡自己的責(zé)任，確保你能夠勝任愉快,。最重要的是,，我必須確定你可以取得一切必要的資料”。

然后,，他繼續(xù)說(shuō),，“我不告訴你該研究什么，或者提出任何建議,。但是,，有件事情我必須讓你明白”作為一個(gè)總裁跟一個(gè)初出茅廬30歲左右的小伙子說(shuō)這個(gè)話，“本公司有35位風(fēng)格迥異的副總,?！?/span>

這句話背后有很多信息,，第一，你千萬(wàn)不要覺(jué)得管理者都是一種風(fēng)格,。但是,，在沒(méi)有顧問(wèn)的協(xié)助之下，他們還是可以彼此讓步妥協(xié),。

然后繼續(xù)說(shuō),，“你只要告訴我，你認(rèn)為什么是對(duì)的,，而不要管誰(shuí)是對(duì)的,，別擔(dān)心管理階層的成員，包括我自己是不是能采納你的建議,，或者同意你的研究成果,。如果對(duì)你來(lái)說(shuō)是對(duì)的，在我看來(lái)確實(shí)錯(cuò)誤的,，我會(huì)立刻告訴你”,。

當(dāng)時(shí)德魯克是怎么描述斯隆的呢？德魯克說(shuō),，“他是個(gè)言出必行的人,，不但不采納我的研究結(jié)果，他也并不認(rèn)為這項(xiàng)研究結(jié)果有任何價(jià)值,，但是他依然全力支援,，讓我做到盡善盡美”。

正是斯隆先生這樣的一個(gè)表態(tài),，在無(wú)形中影響了很多德魯克的管理精髓,。比如說(shuō)，他在論述“人的正直性”時(shí)專(zhuān)門(mén)提到：什么叫正直,？管理者其實(shí)不能提拔一些人,，如果他一直以誰(shuí)是正確，而不關(guān)注什么是正確的人,，這樣的人不能提拔到管理的崗位,，其實(shí)也是源于斯隆先生的言傳身教。

1946年,，當(dāng)《公司的概念》這本書(shū)出版以后,，得到了眾多企業(yè)界的廣泛宣傳，包括日本的豐田公司都在利用這本書(shū),。

在這本書(shū)中,，德魯克首次對(duì)“組織”這個(gè)概念進(jìn)行闡述。這本書(shū)第一次闡述了組織和社會(huì)的責(zé)任。第一次闡述了高層管理者的功能,，以及整個(gè)的決策過(guò)程。而且這本書(shū)還專(zhuān)門(mén)談到了經(jīng)理人的發(fā)展,。這些都是基于對(duì)通用汽車(chē)公司的研究,。

在這本書(shū)中，德魯克還研究了勞工關(guān)系,、社群關(guān)系和顧客關(guān)系,，甚至于直到21世紀(jì)，很多企業(yè)才開(kāi)始關(guān)注的環(huán)境問(wèn)題,，德魯克在這本書(shū)當(dāng)中都專(zhuān)門(mén)做了闡述,。

德魯克的目標(biāo)管理與自我控制的觀點(diǎn)就源自于通用斯隆先生的管理風(fēng)格，叫“分權(quán)管理”,。

為什么會(huì)提出“分權(quán)管理”,？這個(gè)跟美國(guó)當(dāng)時(shí)的社會(huì)關(guān)系是有一定的必然聯(lián)系的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的企業(yè)要么就是集權(quán)制,，類(lèi)似于這種鐵路公司,、軍隊(duì)，就是下層只需要執(zhí)行高管的決定就行了,。

這種集權(quán)制好不好,？其實(shí)在必要的社會(huì)生態(tài)下，把權(quán)力集中,，以便于快速執(zhí)行,。

另外一種可能叫控股制，控股制有什么好處呢,？就是母公司只對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管控,。但是，針對(duì)他的決策層,，其實(shí)是失控的狀態(tài),。那么，它會(huì)造成什么樣的影響呢,？它會(huì)造成控股的各子公司之間各自為政,，完全失去了協(xié)同，很多時(shí)候這個(gè)部門(mén)做的工作,，另外一個(gè)部門(mén)還會(huì)做,，完全失去了這種協(xié)同的1+1>2的功能。

在這個(gè)前提下,，斯隆先生在三幾年入駐通用以后,，能夠根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)提出分權(quán)制，所謂的分權(quán)制是什么,？就是中央,，或者說(shuō)管理的高管,，由五個(gè)人組成的高管團(tuán)隊(duì)，有最終的決策審核權(quán),，包括“三權(quán)四會(huì)”,，都是在公司治理法里面應(yīng)該包含的。

然后,，中層經(jīng)理人依然可以根據(jù)各個(gè)事業(yè)部的特色來(lái)做出決斷,，有決策權(quán)，不會(huì)僵化,。但是分權(quán)這個(gè)方式很多企業(yè)在用的時(shí)候會(huì)出問(wèn)題,。

通用在使用分權(quán)的時(shí)，有兩個(gè)非常關(guān)鍵的要點(diǎn),。

第一,，必須要設(shè)置公正的、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn),，每個(gè)部門(mén)的考核是依據(jù)那個(gè)點(diǎn)怎么樣,，要公正、要客觀,，不能以最高領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人好惡來(lái)決定,，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在布置任務(wù)之前，上級(jí),、下級(jí)都是應(yīng)該共識(shí),、認(rèn)同的，這是一個(gè)前提,。

第二,，必須要保證信息的高度透明化，這個(gè)其實(shí)是有個(gè)很大的前提,，即可信任的團(tuán)隊(duì)氛圍,。只有做到這兩點(diǎn)，才能讓分權(quán)制度落實(shí)下去,。

其實(shí)分權(quán)這個(gè)觀點(diǎn)也逐漸演變,。德魯克第一次系統(tǒng)論述，是在1954年的《管理的實(shí)踐》,。在這本書(shū)的第十一章,，德魯克專(zhuān)門(mén)就提出目標(biāo)管理與自我控制。而我覺(jué)得這個(gè)目標(biāo)管理與自我控制就是源于對(duì)分權(quán)的系統(tǒng)化的闡述,。

當(dāng)然這里還有一個(gè)小插曲,。就是《公司的概念》雖然在市場(chǎng)上和研究界得到了很多認(rèn)同，但是斯隆下令禁止通用的所有員工閱讀這本書(shū)，當(dāng)做禁書(shū),，這其中的幾個(gè)沖突點(diǎn),，我簡(jiǎn)單概括一下：

1. 德魯克覺(jué)得企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，而斯隆覺(jué)得權(quán)力和責(zé)任必須是對(duì)等的,，如果我沒(méi)有在社會(huì)上,，我不能有管理社會(huì)的這個(gè)權(quán)力，我就不應(yīng)該有責(zé)任,。所以，斯隆覺(jué)得獨(dú)善其身就好,。

正是這種想法,，以至于到1973年左右爆發(fā)了非常嚴(yán)重的勞務(wù)關(guān)系。通用的生產(chǎn)力,，員工的工資高過(guò)于同行業(yè)50%,，但是生產(chǎn)的產(chǎn)出率遠(yuǎn)低于同行水平，時(shí)間證明德魯克是對(duì)的,。

2. 另外還有一個(gè)點(diǎn)在于分權(quán),，斯隆只關(guān)注到了中層，他覺(jué)得基層員工不需要有權(quán)力,。

斯隆為了反駁德魯克,，專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一本書(shū)，叫《我在通用的歲月》,，這本身作為研究管理,，也是一部非常專(zhuān)業(yè)的管理書(shū)。

02,、目標(biāo)管理與自我控制   

德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出,，目標(biāo)管理其實(shí)是一種管理的哲學(xué)。而很多公司只用了目標(biāo)管理作為績(jī)效考核,。

高管定個(gè)目標(biāo),，層層分解目標(biāo)往下執(zhí)行。這樣的方式不叫目標(biāo)管理,，這樣叫指標(biāo)管理,。

在目標(biāo)管理的過(guò)程中，有2個(gè)非常重要的前提假設(shè),。第一個(gè)假設(shè),，每一個(gè)知識(shí)型員工都是愿意承擔(dān)責(zé)任的。第二個(gè)假設(shè),，每一個(gè)員工都有一種想要做出貢獻(xiàn),，并且取得成功的內(nèi)在動(dòng)力。

以下三個(gè)層面是目標(biāo)管理當(dāng)中非常重要的責(zé)任：

第一，是讓員工承擔(dān)責(zé)任,，首先要分析員工的優(yōu)勢(shì)和崗位的匹配程度,。

第二，為了讓員工能夠承擔(dān)責(zé)任,，要給到做事情的員工提供必要的工具,。

目標(biāo)管理與自我控制當(dāng)中，首先你要給到員工反饋,，要不好意思,，只有真誠(chéng)的反饋，才能幫助員工不斷的遞進(jìn),。

第三點(diǎn),，你要給員工提供持續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。因?yàn)楝F(xiàn)在外部市場(chǎng)變化非常大,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化非常大,，客戶(hù)需求也會(huì)有所變動(dòng)。員工只有不斷的通過(guò)學(xué)習(xí),、反思,，自己擁有應(yīng)對(duì)工作的技能，才能夠在工作當(dāng)中有滿足感,。

對(duì)于真正知識(shí)性的員工,，德魯克還強(qiáng)調(diào)，要給他提供持續(xù)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),，你還要給他提供輔導(dǎo)別人的機(jī)會(huì),，讓他幫助別人成長(zhǎng)。   

如何確定員工能做出貢獻(xiàn)呢,？其實(shí)這個(gè)時(shí)候德魯克在目標(biāo)管理與自我控制當(dāng)中提供了一個(gè)工具,，這個(gè)工具我們稱(chēng)之為“管理者的報(bào)告”。

第一點(diǎn),，每6個(gè)月要求你的下屬,，寫(xiě)出基于自己的理解和對(duì)自己工作目標(biāo)的理解，寫(xiě)出所做的工作具體的任務(wù),。然后,，將針對(duì)任務(wù)和目標(biāo)設(shè)定的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，告訴上司,。

第二點(diǎn),，在目標(biāo)管理與自我控制的實(shí)用前提下，這個(gè)人的自我管理能力不夠,，可能還需要一段漫長(zhǎng)的時(shí)間慢慢學(xué)習(xí),，共同養(yǎng)成,，它是一個(gè)緩釋的過(guò)程，不要一蹴而就,，不要以為拿了這個(gè)工具就是萬(wàn)用的,，因?yàn)樗幸粋€(gè)思辨的過(guò)程。

第三點(diǎn),，這個(gè)經(jīng)理人在寫(xiě)這個(gè)“管理者報(bào)告”的時(shí)候要注意,，如果你要實(shí)現(xiàn)你的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo),，你必須要做哪些事,？這個(gè)要列出來(lái)。

第四點(diǎn),，如果你要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),，你可能會(huì)存在哪些障礙，要跟你的上級(jí)去匯報(bào),。

第五點(diǎn)，為了實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo),，為了完成你的任務(wù),，你需要上司和公司幫助你完成的事。

第六點(diǎn),，為了完成你的任務(wù)和目標(biāo),，上司做的哪些動(dòng)作會(huì)浪費(fèi)你的時(shí)間，比如經(jīng)常把你叫到辦公室開(kāi)會(huì),。上司和公司做了哪些事情妨礙了你的事情,。

第七點(diǎn)，一定要針對(duì)整個(gè)公司的目標(biāo),，為了公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，你有哪些建議？

這是非常重要的七個(gè)步驟,，也是在做出貢獻(xiàn)這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中,，每個(gè)經(jīng)理人、管理者,，或者每一個(gè)員工都應(yīng)該有的管理者報(bào)告,。

如果全公司上下，對(duì)于企業(yè)的使命和目標(biāo)都是認(rèn)同的,，還需要管理嗎,？需要通過(guò)權(quán)力去管理嗎？不需要,。

因?yàn)閱T工認(rèn)同了企業(yè)的使命,，就會(huì)有一種想完成它的沖動(dòng),，要自我證明尋找成就感和滿足感的內(nèi)在動(dòng)力，管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者,、創(chuàng)業(yè)者唯一需要做的就是不斷的提高這些員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力,，把你的權(quán)力換另外一個(gè)詞，未來(lái)在真正的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理與自我控制的公司,。

美國(guó)有一家做蕃茄醬的公司叫晨星（Morning star）,，其實(shí)這個(gè)里邊論述的就是在這里面沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，大家都是基于對(duì)于使命的共識(shí),，目標(biāo)的共識(shí),，各自出現(xiàn)高水平的獨(dú)立，帶來(lái)高水平的協(xié)作的這樣的協(xié)同性,。

Morning  star的內(nèi)部是沒(méi)有權(quán)力層級(jí)的,，但是能力依然有大小，他們不是按照職務(wù)的高低來(lái)劃分的高層,、中層,、基層，他們是根據(jù)能力的大小,。

當(dāng)一個(gè)伙伴通過(guò)自身的努力言行一致,，以身作則，不斷做出貢獻(xiàn),，并且這個(gè)貢獻(xiàn)不是針對(duì)自私的,、小我的，而是有助于實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司目標(biāo)的時(shí)候,。那么,，想想這個(gè)人的影響力會(huì)不會(huì)越來(lái)越大，大家對(duì)他的信任程度會(huì)不會(huì)越來(lái)越大,？而只有這樣,，才能在組織內(nèi)部通過(guò)目標(biāo)，目標(biāo)在哪里,，然后過(guò)程當(dāng)中的管理來(lái)推進(jìn),。

很多企業(yè)家會(huì)疑慮，如果員工自主管理,，他們會(huì)不會(huì)把目標(biāo)定的很低,？

事實(shí)上，每一個(gè)人都想成為更好的自己,，我們有時(shí)候的創(chuàng)業(yè),、管理不單單沒(méi)有給這些伙伴掃清障礙，反而設(shè)置了很多障礙,，如果說(shuō)管理真的有什么秘訣,，每個(gè)管理崗位都應(yīng)該思考,，你給你的下屬做出貢獻(xiàn)，設(shè)置了多少的障礙,。

如果每一個(gè)員工都能夠自我控制,，你及時(shí)的給他反饋，透明的溝通信息,，也許每一個(gè)伙伴所爆發(fā)的能量會(huì)遠(yuǎn)超你的想象,。

沒(méi)有人會(huì)自甘墮落，他只不過(guò)是在愿意成為更好自己的路長(zhǎng)遭遇了很多的打擊,，就像那個(gè)蝸牛一樣,，它剛剛伸出個(gè)觸角，好不容易有滿腔熱血的抱負(fù),，想要做一件大事,，但是他被公司的管理制度制約，他被不喜歡他的上司制約,，甚至于對(duì)他有偏見(jiàn)的人制約,。

因?yàn)椴皇撬腥硕加杏職馊ッ媾R這樣的事情，他就不能進(jìn)行自我控制和自我管理,，以至于錯(cuò)失了很多成就最好自己的機(jī)會(huì)和契機(jī),。

03、績(jī)效精神

最后一個(gè)知識(shí)點(diǎn)就是績(jī)效精神,。在績(jī)效精神里面有一個(gè)非常大的前提，就是組織存在的最大的合理性,，在于發(fā)揮長(zhǎng)處,。如果這個(gè)組織不能用人所長(zhǎng)，這個(gè)組織的效能一定會(huì)受折損,，而組織就是讓平凡的人做出不平凡的事情,。

在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，我們可能還要界定一下,，什么叫績(jī)效精神,？

其實(shí)是指一個(gè)企業(yè)家做的所有的投入產(chǎn)出比。當(dāng)你覺(jué)得你投入的錢(qián)增值了,，是什么讓你的錢(qián)增值,？你說(shuō)你買(mǎi)了設(shè)備，那個(gè)設(shè)備你買(mǎi)進(jìn)來(lái),，放到廠房再退回去,，這個(gè)設(shè)備就已經(jīng)折損了，就折舊了,。那個(gè)錢(qián)你放到這兒不動(dòng),，拿到哪里來(lái),，這個(gè)錢(qián)的數(shù)額不會(huì)增加。

真正讓資源產(chǎn)出,，輸出大于輸入的永遠(yuǎn)在人這里,，在人的哪里呢？在人的道德領(lǐng)域,。

也就是只有在組織當(dāng)中,，在正向的、積極的,、具備績(jī)效精神的組織當(dāng)中,，1+1才大于2，而在大多數(shù)的公司當(dāng)中,，1+1有可能小于2,。為什么？因?yàn)閮蓚€(gè)物體之間只要存在,，它一定是有摩擦力的,。關(guān)于規(guī)則，關(guān)于禮貌,，關(guān)于溝通,，關(guān)于禮節(jié)，這些都是組織運(yùn)行的潤(rùn)滑劑,，如果不關(guān)注這些,，其實(shí)我們就不能理解績(jī)效精神。這是強(qiáng)調(diào)的第一點(diǎn),。

第二點(diǎn)在于在績(jī)效精神里邊的又一要求,，即設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)。   

接下來(lái),，什么叫績(jī)效,？德魯克也給出了自己的理解，我是深有感觸,。在績(jī)效里邊,，在貢獻(xiàn)里邊包含三個(gè)方面，業(yè)績(jī)只是你的直接成功,。第二,，你還要尊重、踐行,，或者推廣企業(yè)認(rèn)同的價(jià)值觀,。第三，還有培養(yǎng)他人,。

所以,，在這樣的績(jī)效背景下,，可能會(huì)有幾種績(jī)效表現(xiàn)者的類(lèi)型。第一,，他不是最好的,，但他一定不是公司最差的，公司跟他約定的目標(biāo)和任務(wù)他都能實(shí)現(xiàn),，這種伙伴我們也稱(chēng)之為績(jī)效貢獻(xiàn)者,。

第二種，是平時(shí)屬于中偏下的水平,，但是碰到危機(jī),，比如說(shuō)疫情，比如說(shuō)臨時(shí)的經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)萎縮,，或者經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩周期,，在危難時(shí)期他能夠表現(xiàn)耀眼，像一個(gè)明星一樣,，這樣的伙伴我們也稱(chēng)之他為績(jī)效貢獻(xiàn)者,。

還有第三類(lèi)大家一定要注意區(qū)分，第三類(lèi)是什么呢,？第三類(lèi)就是從來(lái)沒(méi)有犯過(guò)錯(cuò),，這一類(lèi)人大家一定要醒覺(jué)，因?yàn)橐此瞧接怪?，平庸不是平凡,，要么他是弄虛作假之輩，因?yàn)樗麄儾辉敢夥稿e(cuò)誤,，就意味著他不愿意進(jìn)行更多的挑戰(zhàn)和嘗試,。

這里的重點(diǎn)應(yīng)該放在機(jī)會(huì)上。因?yàn)樵诳?jī)效精神的內(nèi)核里邊,，它關(guān)注的是不要過(guò)多執(zhí)迷于解決問(wèn)題，解決了問(wèn)題只不過(guò)讓你恢復(fù)了原狀,，或者讓企業(yè)處于守態(tài),，你真正要問(wèn)的是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)在哪里，我們的管理能力,，我們的資源,，能不能把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為成果？這是一個(gè)非常重要的認(rèn)知改變的思考點(diǎn),。

當(dāng)然,，很多人說(shuō)不對(duì)，“豐田工作法”不是問(wèn)五個(gè)為什么,，要找到真正的問(wèn)題嗎,？沒(méi)錯(cuò),，如果你找到真正的問(wèn)題的時(shí)候，其實(shí)那個(gè)問(wèn)題本身也許就是機(jī)會(huì),。因?yàn)榈卖斂苏f(shuō),，每一次做決策，第一步首先說(shuō),，像醫(yī)生要不要?jiǎng)邮中g(shù)一樣,，首先說(shuō)是不是一定要做決策？如果說(shuō)有必要,，那好,，接下來(lái)分析界定真正的問(wèn)題是什么。這個(gè)時(shí)候是不是相當(dāng)于我們覺(jué)得好像這不就解決問(wèn)題了嗎,？其實(shí)我所理解的就是,，當(dāng)我們一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題的時(shí)候，就意味著有新的機(jī)會(huì)能夠幫助這個(gè)問(wèn)題的解決,，并且能夠轉(zhuǎn)化為成果,。

而如何能夠發(fā)現(xiàn)這種機(jī)會(huì)呢？在這里邊德魯克給出了大概有六種不同的審視的維度,。

首先,，比如說(shuō)，他要讓你分析昨日的頂梁柱,，不管是產(chǎn)品還是服務(wù),，你在過(guò)去做的很好，能夠持續(xù)把你送到現(xiàn)在的,。但請(qǐng)切記,，這種事情一定要分析出來(lái)，他還能不能幫你走到更遠(yuǎn)的將來(lái),。因?yàn)槲覀兺f(shuō),，把你送到現(xiàn)在的力量無(wú)法把你送到更遠(yuǎn)。所以,，這個(gè)要分析,。

第二，未來(lái)我們的明星產(chǎn)品,，明星核心的競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是什么,？一定要做出這樣的分析。

第三,，我們今天就是保證我們現(xiàn)金流,，為什么？因?yàn)槠髽I(yè)的管理功能一定要在短期和在長(zhǎng)期之間做平衡，做取舍,。所以,，還要分析今天、昨天,、明天,。

第四類(lèi)我們稱(chēng)之為特殊產(chǎn)品，這個(gè)特殊產(chǎn)品,，意味著什么,？有的時(shí)候是臨時(shí)添加進(jìn)來(lái)的，可能會(huì)分擔(dān)你的一部分管理費(fèi)用,，但是臨時(shí)可能不產(chǎn)出,，這些都是有可能的，這是一個(gè)維度,。再一個(gè)就是無(wú)人關(guān)注,，所謂的無(wú)人關(guān)注有幾種，第一種就是放在庫(kù)房里,，好久沒(méi)有周轉(zhuǎn)率了,，這是一種。

還有一種是什么,？在市場(chǎng)上已經(jīng)廣泛取得收益,，但是我們大家沒(méi)留意的。當(dāng)我們啟動(dòng)這樣的思考,，你總能發(fā)現(xiàn)企業(yè)有太多改進(jìn)的空間,。其實(shí)這都不是最關(guān)鍵的，最關(guān)鍵的是有一條,，就是有沒(méi)有公司內(nèi)部管理者的命令,，投資的產(chǎn)品，投資的項(xiàng)目,，投資的服務(wù),，大家都覺(jué)得沒(méi)前景，但這個(gè)是某某某老總提議的,，這個(gè)是某某某董事會(huì)審議通過(guò)的,，而這種產(chǎn)品服務(wù)或者項(xiàng)目其實(shí)屬于管理者自尊的產(chǎn)品，這需要決斷力和勇氣才能夠拋棄它,。

為什么要分析機(jī)會(huì),？就是為了做變革,，而變革的第一步,，不是像有些講變革里面要做這個(gè)，做那個(gè),。第一步要有計(jì)劃的拋棄,，而拋棄的前提就是要針對(duì)未來(lái)的機(jī)會(huì)進(jìn)行分析,。

除了這個(gè)以外，可能這里邊還專(zhuān)門(mén)提到了人員的決策,，其實(shí)是組織真正的控制手段,。因?yàn)檫@就提到言行一致，以身作則的問(wèn)題,。所以,，我在最后剩下的這幾分鐘，因?yàn)槭怯芯胖菰撇ピ阡?，所以有些伙伴今天就無(wú)法進(jìn)行一對(duì)一的互動(dòng)了,，請(qǐng)多多見(jiàn)諒。

最后分享一點(diǎn)點(diǎn)就是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與績(jī)效精神,。很多東西上行下效,，你的組織如果沒(méi)有績(jī)效精神，最應(yīng)該反思的是第一人,，是創(chuàng)始人,。只有這樣的認(rèn)知，邊界的突破,，你才真正能夠打造績(jī)效精神,。

但如何理解領(lǐng)導(dǎo)與績(jī)效精神呢？

比如李錦記所提到的自動(dòng)波模式,，他總是說(shuō)我們要領(lǐng)導(dǎo),，我們不應(yīng)該管理。包括斯蒂芬·柯維先生說(shuō),，領(lǐng)導(dǎo)就是做選擇,，做正確的事，管理就是把事情做正確,。我們總是覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩端,，好像領(lǐng)導(dǎo)就更高級(jí)，管理就相對(duì)低一點(diǎn)點(diǎn),，其實(shí)在德魯克的概念里,，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該是一個(gè)卓有成效的管理者，先認(rèn)知,，才能接受他的觀點(diǎn),。

而德魯克對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知始終說(shuō)了那三個(gè)：第一，你能不能提升一個(gè)人的愿景到一個(gè)新高度,，提升一個(gè)人的績(jī)效到更優(yōu)的水平,，提升一個(gè)人的品格超越他原有的限制。換句話說(shuō)，能不能讓他的人格升華,，能不能改善他人生活,，這是德魯克最簡(jiǎn)短，但指導(dǎo)現(xiàn)在亙古不變的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì),，其實(shí)我是非常非常認(rèn)同的,。

另外，其實(shí)德魯克在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中,，除了這個(gè)結(jié)果恒定以外,，他專(zhuān)門(mén)界定了領(lǐng)導(dǎo)不是一種職位，不是一種特權(quán),，首先是一種工作,，而這個(gè)工作你就是要承擔(dān)責(zé)任。因?yàn)樵诘卖斂苏撌龅乃械乃枷氘?dāng)中,，你的權(quán)力必須和責(zé)任對(duì)等,，否則容易出現(xiàn)權(quán)力的傲慢，你只有承擔(dān)責(zé)任,。

承擔(dān)什么樣的責(zé)任呢,？

承擔(dān)讓企業(yè)做的更好的責(zé)任，承擔(dān)讓人的愿景提升,、績(jī)效提升,、品格提升的責(zé)任，你才可能成為一種領(lǐng)導(dǎo),。而德魯克比較晦澀的,，比較輕易不提領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，因?yàn)槭裁茨兀?/span>

因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的魅力容易誤導(dǎo),，而區(qū)別形式和誤導(dǎo)者之間最重要的是在他的目標(biāo),，他的目標(biāo)是為了一己私利的魅力，還是為了大同社會(huì),，或者叫和諧社會(huì),，或者叫功能社會(huì)，或者說(shuō)讓這個(gè)企業(yè)做一百年,，還是讓企業(yè)臨時(shí)獲得最高收益,，過(guò)幾年可能就隕落了。

所以,，領(lǐng)導(dǎo)者和誤導(dǎo)者之間最本質(zhì)的區(qū)別就在于目標(biāo),，而領(lǐng)導(dǎo)者他的工作就是必須要做一支清脆響聲的小號(hào)來(lái)指引大家界定公司的使命，并且排除事物的優(yōu)先級(jí),，并且設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),，而最重要的是,，領(lǐng)導(dǎo)者一定要贏得信任，并且言行一致,，以身作則，來(lái)贏得追隨的人對(duì)你的信任,，只有領(lǐng)導(dǎo)者帶頭,，才可能做到績(jī)效精神。

關(guān)于作者：楊黎明,，北京德魯克管理研修學(xué)院講師,，德魯克學(xué)院CDE認(rèn)證資格講師，“騎士探索”聯(lián)合創(chuàng)始人