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當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境充滿了太多不確定性，甚至有很多沖突,，情況變得很復(fù)雜。在這種環(huán)境里,，企業(yè)經(jīng)營面臨著巨大挑戰(zhàn),，可能過去所有的經(jīng)驗都不再有效，這要求每個企業(yè)家需要用更寬,、更多的視角去審視外部環(huán)境,，不能簡單憑過往的經(jīng)驗做出判斷。企業(yè)必須自我變革,，才能擁有未來,。

如果沒有變革的基因、變革的特點,、變革的追求,，我們就會被時代淘汰掉。這需要領(lǐng)導(dǎo)者鼓起勇氣決斷,，企業(yè)的變革沒有終點,。

01 企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一件事情：做認(rèn)知準(zhǔn)備

轉(zhuǎn)型當(dāng)中排在第一位的事情就是做認(rèn)知準(zhǔn)備。因為當(dāng)變化突如其來時,，你已經(jīng)沒有迂回余地,。企業(yè)經(jīng)營之道是基于變化的思考，也必須基于變化的思考,，而這也是組織轉(zhuǎn)型的認(rèn)知準(zhǔn)備,。

做認(rèn)知準(zhǔn)備花的時間和力氣要足夠多，最好的辦法就是教會大家學(xué)會對變化的思考,，把變視為正常,。我們可以從四個角度看懂這場變化：

1.變化一：沒有永恒的成功經(jīng)驗，因為市場自己在變

很多人都認(rèn)為要改變是因為自己沒有做好,，他會起對抗心理,，還會證明他沒有做得不好。這種情況下,，要他改變,，很困難。一定要明白：改變不是因為你做得不好,，而是外部環(huán)境變了,。

2.變化二：互聯(lián)互通的經(jīng)濟(jì)特點

世界在改變,，而萬物是互通的，你必須得接受這個現(xiàn)實,。當(dāng)你接受時,，你會發(fā)現(xiàn)，這就是經(jīng)濟(jì)的特點,，變是正常的事,，不變是不正常的。

3.變化三：影響組織績效的外部力量是技術(shù),、員工和市場因素

自己做好只是一個前提條件,，外部還有很多東西會影響組織績效，需要融合外部因素,。

4.變化四：持續(xù)經(jīng)濟(jì)價值的主要來源將是人力資本,、客戶群、產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新

現(xiàn)在很多新興企業(yè)在對人價值的肯定和人價值創(chuàng)造的模式上做得比傳統(tǒng)企業(yè)好,，這也是它們超越傳統(tǒng)企業(yè)的原因所在,。

這里有三點需要提醒大家。第一,，不是因為大家做得不好,，是因為外面變了。第二,，你擁有的績效是基礎(chǔ),，但不會對你的后續(xù)績效產(chǎn)生更大的幫助，因為基礎(chǔ)只是保證了你有機(jī)會獲取績效,。第三,，不要做轉(zhuǎn)型預(yù)期，不要講改變有多難,，不要告訴大家變后有多好,，這不能真正產(chǎn)生認(rèn)知，真正產(chǎn)生認(rèn)知一定是客觀地接受現(xiàn)實,，才會對整體有幫助,。

02 企業(yè)轉(zhuǎn)型的起因：商業(yè)模式重構(gòu)

企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型？在于下面兩個原因,，一個是企業(yè)的經(jīng)營邏輯變了,，已經(jīng)變?yōu)閮r值由企業(yè)和顧客共同創(chuàng)造；另一個是商業(yè)模式構(gòu)成要素的內(nèi)涵變了,，重構(gòu)為價值主張,、成本模型、盈利模型,、供應(yīng)鏈和可延展的核心能力,。這兩個經(jīng)營的根本性變化,，要求組織必須轉(zhuǎn)變以取得新的經(jīng)營能力。

如果企業(yè)無法理解到這兩個改變,，無法讓企業(yè)轉(zhuǎn)變自己的管理方式和運行模式,，那么企業(yè)是無法真正順應(yīng)環(huán)境和技術(shù)改變做出有效成長的。也正是這兩個根本改變,，要求組織轉(zhuǎn)型需要從多個方面做出改變,，結(jié)構(gòu)、流程,、職能,、分工、授權(quán)以及決策方式等等,，也可以說成組織模式重構(gòu)。

大家要特別注意,，組織轉(zhuǎn)型的核心不是管理的話題,，而是經(jīng)營的話題。轉(zhuǎn)什么,，不轉(zhuǎn)什么不由內(nèi)部評價,，一定要由市場評價。

03 企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟動：在“現(xiàn)場”發(fā)起

我研究很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的案例發(fā)現(xiàn),，轉(zhuǎn)型一定要從現(xiàn)場發(fā)起,，讓一線開始動起來，如果不是從一線開始,，轉(zhuǎn)型是不可能做到的,。

我始終記得自己在青島海景花園酒店的感動體驗。一天清晨,，當(dāng)一個門衛(wèi)看到我的汽車發(fā)動機(jī)出現(xiàn)問題,，主動上前詢問是否需要他通知酒店車隊幫忙。出于好奇,，我問他天這么冷是否能夠調(diào)得動車隊,。他回答說只要顧客需要，他能夠調(diào)動包括總經(jīng)理在內(nèi)的任何人,。當(dāng)時不禁對這個酒店的管理發(fā)出由衷地贊許,。

接下來的留心關(guān)注，也證明了這家普通的五星級酒店給人帶來的不同尋常的感受,，它總是能夠讓顧客在細(xì)微之處感受到被照顧和被關(guān)懷,，而這一切都是通過一線員工一點一滴的行動感動著顧客的。

任正非“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭”的管理智慧,，也一定來自前線,。因為一旦戰(zhàn)役打響,，決定勝負(fù)的權(quán)力就交到前線戰(zhàn)士手里了。只有親臨實戰(zhàn)的人,，才能夠明白這句話生死攸關(guān)的含義,，也才能領(lǐng)悟到開啟明天曙光的智慧。

稻盛和夫也因為親身的經(jīng)歷得到一個結(jié)論：解決問題的答案總是在現(xiàn)場,。注重現(xiàn)場力量已經(jīng)成為日本公司的傳統(tǒng),。

所謂的 “現(xiàn)場”，第一個含義是對于組織的意義,。講求組織動力源泉來自上下同心,、團(tuán)隊努力，而只有現(xiàn)場才能讓中高層管理者跟員工打成一體,，也才能讓每一個員工都感覺到“現(xiàn)場是我的”的切身體驗,。

第二個含義是指提高效率和整個運營的方式，認(rèn)為員工才是解決問題的主人,，現(xiàn)場很重要,。

這個道理往往被大家運用在日常管理中，但是卻不知道轉(zhuǎn)型也是一樣的道理,。如果僅僅是高層提出轉(zhuǎn)型的要求,，而現(xiàn)場沒有呼應(yīng)和動作，轉(zhuǎn)型一定無法實現(xiàn),。

所以一定是讓改變在“現(xiàn)場”發(fā)生,，讓一線員工真正被調(diào)動起來，才可持續(xù)突破極限,，釋放潛能,，立于不敗。作為組織轉(zhuǎn)型的重點不是理念灌輸和觀念改變,，而是要把一線員工中潛在的,、隱性的創(chuàng)造能量給發(fā)掘出來。

很多人都犯了一個錯誤——變革和轉(zhuǎn)型方案都是高層拿出來,。事實是,，高層的變革解決方案，放到基層一定是不可執(zhí)行的,，因為基層沒有高層擁有的資源,。你說把市場攻下來，高層覺得沒有問題,，因為可以調(diào)動全公司的資源,。作為分公司，要拿下市場,，需要更多的投入,，更多的高層站臺,，需要公司的信任，需要犯錯被免責(zé),。如果你說不能做錯,，他就不會做。

因此,，答案現(xiàn)場給,。要攻下市場，資源給到多少,，授權(quán)給到多大,，可以容忍多大的錯誤，這些都要說清楚,。這樣的話,，變革就可以做到。員工才是解決問題的主人,。

04 企業(yè)轉(zhuǎn)型的管理特征：運用“沖突管理”

當(dāng)公司處在轉(zhuǎn)型和增長的攻堅戰(zhàn)時,，常常也是矛盾沖突的集中爆發(fā)期。而每一個問題都可以盤根錯節(jié),、山大海深，足以斷送掉一場轉(zhuǎn)型,，終止企業(yè)走向卓越之路,。顯然，企業(yè)管理者面臨的新考驗已經(jīng)不期而至,。

組織轉(zhuǎn)型中需要管理者第一個學(xué)會的就是如何管理“沖突”,，如何讓自己真正具有領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)責(zé)，如何把不同意愿的人聯(lián)合起來而成為群體的內(nèi)在動力,，讓沖突成為建設(shè)性的沖突,，而不是破壞性的沖突。

沖突管理的最終結(jié)果并不是勝利也不是協(xié)商,，而是利益的整合,。比如，每次我調(diào)崗位,、劃區(qū)域,、做調(diào)整的時候，我都是說整合起來大家得到的好處是什么,，而不是說誰比誰厲害,。

做好沖突管理，需要理解透下面兩個重要的管理概念,。

1.力避“刺猬觀念”,，樹立“刺猬理念”

“刺猬觀念”是指遇到不同的觀點,、不同的意見時，采用守護(hù)自己立場的方式,，而不是開放,、包容地理解與接收，就如刺猬一樣,，先把自己保護(hù)起來,，同時展開尖刺讓對方無法接近，以致于在一些問題上回避與不協(xié)同,，導(dǎo)致不能求得結(jié)果,。

而“刺猬理念”是說刺猬有一個很厲害的地方，只朝著一個方向使力,?！按题砟睢钡暮诵膬?nèi)容就是將事情簡單化。面對紛繁復(fù)雜的社會,，只有將事情簡單化,，才可能集中精力去拼搏。

我們要有“刺猬理念”而不是“刺猬觀念”,，要把事情簡單化,。“刺猬理念”可以幫助我們卸下“刺猬觀念”,，卸下固守的自我,，脫離迷茫與痛苦，不再糾結(jié),，不再自我中心,，拿出我們的熱情，把復(fù)雜問題簡單化,，集中精力去拼搏,，去創(chuàng)造本該屬于自己的輝煌。擁有“刺猬理念”有利于轉(zhuǎn)型的實現(xiàn),，有利于解決沖突,，讓事情簡單化，也讓人們更加專注于自己要做的事情,。

2.求同存異

組織轉(zhuǎn)型是一個全新的探索,，因此需要有足夠的準(zhǔn)備去面對沖突和不確定性，沖突本身也會帶來復(fù)雜性和不穩(wěn)定性,，這就需要管理者能夠?qū)W會“求同存異”,，去解決沖突帶來的差異和不確定性。

在具體的執(zhí)行中，你也一定會遇到這些組織與人的問題：有的會跟不上變革的節(jié)奏,，有的會覺得組織變革準(zhǔn)備不足,，有的會不習(xí)慣新的工作協(xié)同方式，有的會認(rèn)為改革方案還不夠完美等等,。對于這些你必須保持清醒,，它們常常是“刺猬觀念”的具體再現(xiàn)或者變異，而不是組織轉(zhuǎn)型的根本問題,。

為此我常在工作中建議大家一起來調(diào)整自己,，讓改變成為自己想要做的事，而不是認(rèn)為改變是別人的事或者別人想要你做的事情,。而我也理解,，這些改變會給大家?guī)韷毫屯纯啵?，只要我們相互理解,，專注?zhí)行，行動就會帶來改善和提升,。

即使有時感覺自己就像在混沌中失去了方向,，但我依然與大家一起拒絕屈從于那些負(fù)向的壓力，專注于一切能讓公司走上增長軌道的事情上,，放下自我,，卸下自負(fù)，化繁為簡,，專注執(zhí)行,，聚焦拼搏。

05 企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵：向自己挑戰(zhàn)

轉(zhuǎn)型要向自己挑戰(zhàn),，一定要革自己的命，而不是別人的,。革自己的命的時候,，要狠一點。

1.要么轉(zhuǎn)型,，要么滅亡

要么轉(zhuǎn)型,，要么滅亡，革自己的命的時候決心要很大,。華為這樣的企業(yè),，每次對內(nèi)部的說法都是很苛刻的，因為這是對自己提要求,。很多企業(yè)犯的錯誤是對外講話很苛刻,，對內(nèi)講話比較寬容。

2.“向生而生”，以未來決定現(xiàn)在

人們總是驚訝那些在任何時候都能夠在市場中獲取主動權(quán)的人與公司,，但是,，大家并未認(rèn)真地思考過，這個現(xiàn)象說明了什么,？一方面在人們的認(rèn)知中,，未來不可預(yù)測；另一方面人們也不得不承認(rèn),，如果沒有對趨勢的判斷,，就無法擁有主動權(quán)。而那些獲取主動權(quán)的人和公司,，就是因其能夠與趨勢在一起,。

按照摩爾定律，機(jī)能一定會不斷進(jìn)化,。那么可以確信的是,，未來也絕對與過去、與今天完全不一樣,。這是一個明確的判斷,，促使我們一定要用未來作為思考的起點，用未來作為今天做出選擇的起點,，用未來做出現(xiàn)實的判斷,。只有站在全新的視角來審視和觀察我們所處的行業(yè)，我們才可以找到進(jìn)化的趨勢和變化的機(jī)遇,。

做轉(zhuǎn)型的目標(biāo)不是向生而死,，而是向生而生，所有的變革都是為了未來做得更好,，如果今天不努力地做,，未來是沒有的。

3.轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是我們自己的思維方式和過往的經(jīng)驗

轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是我們自己的思維方式和過往的經(jīng)驗,，我們的對手就是我們自己,。

如果你想自己有一個能力，你就找一件事情突破你的常態(tài),。比如,，寫作是我的常態(tài)，但跑步不是我的常態(tài),，我要突破的界限就是選擇跑步,，不斷挑戰(zhàn)自己，逆生長就會存在,。如果學(xué)會了讓自己變,，“改變”會成為企業(yè)最大的資產(chǎn)。

06 企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)條件：管理者的新技能

1.界定并建立共同的目標(biāo)：人是用目標(biāo)來拉動的

要拉動一個人最重要的是設(shè)目標(biāo)。好的企業(yè),，不管設(shè)多大的目標(biāo),，大家都信，一起使勁,，越做越好,。壞的企業(yè)，不管設(shè)什么目標(biāo),，大家都不信,，越做越差。拉動人的是目標(biāo)的牽引和對目標(biāo)的確信程度,，即能否界定并建立共同的目標(biāo),。把目標(biāo)確定清楚，這是最重要的安排,。

2.提出觀點而非問題

不要整天討論問題,，轉(zhuǎn)型的問題很多，應(yīng)該提出觀點,。我們在管理工作中遇到最大的問題是,，大家陷在問題里。討論問題的會議不要開,，開會討論問題不會有結(jié)果的,。有解決方案希望大家表達(dá)意見可以開，方案確定以后要通知大家也可以開,，除此之外不需要開會,，所有對問題的討論都在會后做。開會是達(dá)成共識,，而不是討論問題,。

3.多方位溝通并包容多樣性

作為管理者，要主動了解別人的差異,，多方位地溝通,，有意愿地去溝通；一定要做到互惠互利,，做事情時一定要想到別人。需要設(shè)計多方位溝通的平臺和機(jī)制,，采用盡可能多的可能進(jìn)行全面溝通,，讓每一個需要改變的成員可以傾聽到管理者的想法和聲音。

舉個我自己的例子,，為了推進(jìn)公司的組織變革,，我除了采用正式的會議、培訓(xùn)和面對面的交流之外，也采用了內(nèi)部交流信的方式,，這種方式的好處是可以傳遞到每一個需要傳遞的成員中,，讓大家可以更加有效地去理解我的想法，以及公司的目標(biāo)及要求,。

4.把個人責(zé)任感作為核心價值觀

轉(zhuǎn)型需要管理者有擔(dān)當(dāng),，個人責(zé)任感必須要變?yōu)楹诵膬r值。轉(zhuǎn)型中的管理技能是求得結(jié)果,，管理者只有一個標(biāo)準(zhǔn)：績效,。

我回公司時，我們的同事說能不能漲工資,，我說可以,，導(dǎo)入你的績效指標(biāo)，你說漲10%,，我們的利潤考核加10%,。你說出差標(biāo)準(zhǔn)提高5%，那我們的成本指標(biāo)降低5%,。所有的所得應(yīng)該來源于價值創(chuàng)造,，如果不是這樣的思考習(xí)慣絕對不是一個管理者，也不是一個經(jīng)營者,。

07 企業(yè)轉(zhuǎn)型的有效行動：平衡當(dāng)期目標(biāo)與未來成長

轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)就是如何做好當(dāng)期,，又能夠轉(zhuǎn)向未來。如果當(dāng)期績效保持住,，后面做任何改變都會得到支持,，反之員工會沒有支持轉(zhuǎn)型的信心。做任何改變都需要一個東西做前提條件,，就是信任,。企業(yè)的信任來源于績效，而不是其它,。

如何做到當(dāng)期目標(biāo)與未來成長的平衡呢,？需要在行動中做出安排。

1.用不亞于任何人的努力來做當(dāng)期業(yè)務(wù)

當(dāng)期業(yè)務(wù)都是團(tuán)隊成員自己所熟悉的業(yè)務(wù),，之所以遭遇到困境,，客觀環(huán)境一定是原因，但是客觀環(huán)境也是同行都遭遇到的環(huán)境,，所以只要解決自己內(nèi)部的問題,，就可以取得好的績效，而內(nèi)部問題的解決只需要我們自己做出努力即可,。

關(guān)鍵是你是否確信自己可以解決這些困難,，轉(zhuǎn)變這些現(xiàn)狀,？你是否付出不亞于任何人的努力？

2.當(dāng)期業(yè)績來源于組織效率與顧客語言

如果當(dāng)期業(yè)績不夠好,，用的一定不是顧客語言,，因為顧客聽不懂你說什么。現(xiàn)在新興企業(yè)就是在創(chuàng)造一種語境,，說出來別人就跟,，而傳統(tǒng)企業(yè)不理解怎樣用顧客的語言。

3.開放組織為未來成長做布局

在任何的變化當(dāng)中,，一定意味著有轉(zhuǎn)機(jī),，所以你要把自己的組織開放，為未來成長去做準(zhǔn)備,。開放組織,，即要有一組人做長期，剩下的一組人做當(dāng)期,，不要交叉,。如果交叉，做長期的人會被滅,，因為沒有當(dāng)期的業(yè)績,。

08 企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動力：“求生欲”

1. 變革的“死穴與生機(jī)”

企業(yè)本身是一個實際的存在體，所以肯定有生有死,，但不會因為環(huán)境一變企業(yè)就死掉,。保持持續(xù)、保持領(lǐng)先是企業(yè)的永恒挑戰(zhàn),。死穴和生機(jī)是相生的概念,，真正改變后，遇到所有的挑戰(zhàn)都會給你生機(jī),。

2.“變革悖論”：既要賺錢,，又要轉(zhuǎn)型

大家有一個悖論，認(rèn)為做不到既要賺錢,，又要轉(zhuǎn)型,。我建議你不要有這樣的想法。大家要用系統(tǒng)觀看所有的問題,，不要對立對錯,，一定是融合，相互協(xié)同,。

中國企業(yè)在變革上特別難的一點就是之前積累的盈利實際上是不夠的,，本來身處白熱化競爭就導(dǎo)致利潤空間不足，有錢的時候又把錢亂花掉,。對利潤的認(rèn)識一定要扭轉(zhuǎn)過來,，利潤很重要的一個功能不是為了行業(yè)第一，也不是為了賺很多錢,，而是為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做準(zhǔn)備和投入,。

3.“企業(yè)變革一定要創(chuàng)造高收益”

稻盛和夫說過一句話“企業(yè)經(jīng)營一定要創(chuàng)造高收益”。為什么營利高重要,？因為別人用什么價格買你的產(chǎn)品,，是對你價值的認(rèn)可；多少人買你的產(chǎn)品,，這也是對你價值的認(rèn)可,。很多企業(yè)都沒有在意這個，但一定要在意這件事,，高收益不僅僅是價格的問題,。

4.用“求生欲”激活企業(yè)原動力

只要是努力應(yīng)變的企業(yè)，都有生的機(jī)會,。在今天的巨變的環(huán)境下,，企業(yè)不是在求發(fā)展、求機(jī)會,，而是求生,，求生的原動力比以往更加迫切。

時刻要有危機(jī)感,，給自己提出要求必須得這樣做,，不能滿足于已經(jīng)取得的所有東西，必須得真正不斷地往前跑,。

09 只有不斷自我改變,，才能夠讓企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先

我連續(xù)二十多年研究中國領(lǐng)先企業(yè)如何保持領(lǐng)先。在并不確定的市場環(huán)境下,，這些先鋒企業(yè)為什么可以活得很好,？我發(fā)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)變獲得新生是這些企業(yè)的共性。

它們之所以轉(zhuǎn)型成功,，其中很大的原因是它們能夠做5件事情：第一個是能夠更扎實地做事情,；第二個是有強(qiáng)大的危機(jī)意識；第三個是即便失敗也要失敗得有價值,；第四個是學(xué)習(xí)與競爭,；第五個是全員創(chuàng)新。

這些企業(yè)讓我深刻地感受到：改變才能擁有未來,！只有不斷自我改變,，才能夠讓企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先！（本文完）

原創(chuàng)|陳春花