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人力資源管理是一個永遠(yuǎn)繞過不過的話題,。如何讓個體優(yōu)秀,、團(tuán)隊優(yōu)秀、組織優(yōu)秀？

有人以為，標(biāo)準(zhǔn)化管理已過時，要靠個性化管理,。然而，很多時候,，人的問題都是業(yè)務(wù)的問題,，組織問題的核心是找到那個事，那個事就是戰(zhàn)略,、價值和核心業(yè)務(wù),。

接下來,，跟隨筆記君一起看看人力資源管理專家湯小潔的看法。

一,、標(biāo)準(zhǔn)化管理是健康企業(yè)的基石

（一）個性化時代仍需標(biāo)準(zhǔn)化管理,？

1.從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營客戶

現(xiàn)在是信息時代，買賣雙方相比,，買方更有話語權(quán),。賣方時代靠產(chǎn)品，買方時代需要關(guān)注客戶,。

以前企業(yè)是經(jīng)營產(chǎn)品,，現(xiàn)在是經(jīng)營客戶?？蛻艉苡性捳Z權(quán),，他們希望得到個性化的服務(wù)。

作為公司的管理者,，首先應(yīng)該創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)化,。標(biāo)準(zhǔn)化后才能復(fù)制推廣，才能實現(xiàn)高效,。

標(biāo)準(zhǔn)化能讓員工站在巨人的肩膀上,，發(fā)揮自己的個性化。

我自己管過很多創(chuàng)業(yè)公司,，90后或80后的創(chuàng)始人最喜歡說的一句話是“一定要放飛員工的自我”,。但放飛個性的前提，是用標(biāo)準(zhǔn)化去衡量他的水平,，以確保他的水平,。

我曾任職一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，和傳統(tǒng)公司相比,，IT互聯(lián)網(wǎng)公司最喜歡強調(diào)彈性工作制,，員工幾點上班不管，只要在公司待夠9小時就行,。公司還非常人性,，給大家安排了睡袋，晚上7點之后還在公司,，就包晚飯。

9點去上班,，只有我一個人,，直到10點鐘我的助理進(jìn)來了，老板2點鐘上班,，員工大部分是3點來上班,，還有幾個人是晚上7點鐘才上班,。

結(jié)果一周不到，我就發(fā)現(xiàn)有員工7點鐘從公司出去,，到另一家公司上班了,。

你可以像谷歌一樣實現(xiàn)彈性工作制，但你要先看你的員工有沒有配得上彈性工作制的素質(zhì),。否則,，彈性工作制下打造出來的員工群體一定是自由懶散的。

2.定標(biāo)準(zhǔn),，是擁有健康組織的前提

這個標(biāo)準(zhǔn)是員工共性的游戲規(guī)則,，必須遵守共性游 戲規(guī)則后，再去發(fā)揮個性化,。

比如早上9點鐘上班,，這是共性的游戲規(guī)則。那么他的個性化應(yīng)該是他可以8點半到,，如果9點半上班就是違反規(guī)則,，應(yīng)該懲罰，所以管理者的重要職責(zé)就是定規(guī)則,。

事實上,，公司的人力資源管理是創(chuàng)始人首要的工作。

① 提升HR品位

人力資源管理已成為所有管理者的必修課,，公司的品位取決于人力資源的品位,。要提升員工品位，首先要提升HR的品位,。

企業(yè)對現(xiàn)有的人力資源群體有一個比較特殊的認(rèn)知：

他們?yōu)榱怂⒋嬖诟?，在公司里會不斷?chuàng)造難題為難業(yè)務(wù)部門。

比如你要裁人,，他會說招不上人,、裁人要賠錢，或裁人導(dǎo)致員工情緒不好等,。

作為一個公司的管理者,，首先要把負(fù)責(zé)人力資源的人選好，如果選不好,，就自己親自做,。

一定要招那些具有很強的業(yè)務(wù)導(dǎo)向并能基于業(yè)務(wù)的問題提供解決方案的人力資源。

但創(chuàng)始人在公司的人力資源管理上不能做甩手掌柜,，管理者要清楚人力資源工作中哪些是必須要親力親為的,，比如，

哪些人必須自己親自招：高管,、財務(wù)要自己挑,；薪酬體系的建設(shè),，也就是薪酬結(jié)構(gòu)要親力親為。

因此在人力資源管理上也要掌握專業(yè)的技巧和方法,，否則在人力資源的管理上創(chuàng)始人不能做出正確的決策,。

比如某些企業(yè)公司全部人員的薪酬采用固定工資50%，浮動工資50%的薪酬配比,，這種結(jié)構(gòu)只適合市場和銷售類崗位,。

如果人力資源、財務(wù)群體也用這種結(jié)構(gòu),，績效考核會流于形式,，大家會認(rèn)認(rèn)真真走形式。

② 作為管理者,，一定要關(guān)注人

工業(yè)1.0是蒸汽機(jī)（機(jī)械制造）時代,，企業(yè)之間靠資源競爭；

工業(yè)2.0是電力時代,，還是靠資源,；

工業(yè)3.0是電子信息時代；

工業(yè)4.0是智能制造時代,，把所有東西物聯(lián)起來,。

在這個時代，組織間的競爭已從過去物質(zhì)資源的競爭發(fā)展到人力資源的競爭,。

人才成為了企業(yè)的核心競爭力,。

比如品牌連鎖店，如何對關(guān)鍵人-店長進(jìn)行關(guān)注,？

品牌連鎖店最厲害的是：對客戶需求的反映速度最快,。

一個個連鎖店后是一群群客戶，連鎖店的店長是最重要的,，他們能根據(jù)客戶特點迅速作出反應(yīng),。所以，品牌連鎖店的店長最值錢,。

每個客群是不一樣的,，不同客群的特點綜合起來就能把產(chǎn)品調(diào)整出來，在品牌產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)單店客群的個性化服務(wù)和體驗,。

·      給店長賦能

7-11會給店長賦能,，不斷提升員工能力，以不斷滿足客戶需求,；

傳統(tǒng)品牌連鎖店給店長提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,、培訓(xùn)、流程,、體系,，但沒有給到單店客戶需要的個性化的東西。

產(chǎn)品時代可以一招鮮吃遍天,，但在客戶時代,，并不能奏效。按照馬斯洛的五個層次需求理論,，依次是生存,、安全、社交,、尊重,、自我實現(xiàn)。

產(chǎn)品幫助客戶滿足生存和安全需求,，但現(xiàn)在產(chǎn)品同質(zhì)化越來越厲害,，要靠個性化去綁定客戶，就需要產(chǎn)品+服務(wù),。

只有賦能給店長,，才能讓與客戶有觸點的一線人員設(shè)計出符合客戶需求的服務(wù)。

連鎖店依靠客戶滿意度才能產(chǎn)生黏性,?？蛻舻臐M意度=他的體驗-期望值，單一的產(chǎn)品是不能實現(xiàn)客戶的滿意度的,。

對店長賦能,，就是幫助他掌握方法和技巧，讓他不斷挖掘出客戶的期望值,，再創(chuàng)造一個超出客戶期望值的環(huán)境給他體驗,。

為此在互聯(lián)網(wǎng)時代引入一個非常重要的概念是用戶，是客戶的前置,，一個人要成為你的客戶首先必須是用戶,，用戶是體驗過的人，只有體驗過了才能有機(jī)會轉(zhuǎn)化成為客戶,。

在經(jīng)營管理過程中,，要先構(gòu)建一個用戶池，客戶是從用戶池里出來的,。

7-11的具體操作：

在7-11,，總部會和他的加盟店說得很清楚：你給我地段和人員，我給你賦能,。

每8家店會有一個顧問,，這個顧問要做三件事：

第一件事，每周對自己所管轄的8家店，進(jìn)行廳堂檢查,，看店鋪的擺設(shè)是不是符合標(biāo)準(zhǔn),；

第二件事，他負(fù)責(zé)的8家店的客群特點是一致的,，所以這8家店可以不斷提出共性活動,，然后一起去組織這個活動；

第三件事,，不斷提升店長和店員的能力,。客戶需求里,，產(chǎn)品只能滿足低層次需求,，高層次需求靠服務(wù)。培訓(xùn)完后反復(fù)檢驗看行為有沒有走樣,。

在實際操作中,，任何一個人都會在學(xué)完標(biāo)準(zhǔn)化后，回去落地立馬實現(xiàn)個性化,。

所以作為一個品牌連鎖店的管理者,，如果要構(gòu)建一個健康的組織，不僅是在公司總部構(gòu)建,，還需要對品牌連鎖店的門店店長進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化與個性化的構(gòu)建,。

（二）培訓(xùn)是傳承企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的重要途徑之一

1.如何正確傳遞標(biāo)準(zhǔn)化？

第一,，培訓(xùn),。

培訓(xùn)一定要注意用721，70%靠你的員工邊干邊學(xué),，20%靠給他們一個教練,，10%是線上和線下的培訓(xùn)。

第二,，考核,，考過程和結(jié)果。

過程就是考他的行為,，通過行為的考核,，幫助員工打造標(biāo)準(zhǔn)化的行為習(xí)慣。

第三,，系統(tǒng),。

用系統(tǒng)引導(dǎo)員工按照標(biāo)準(zhǔn)做事。

然而有一個問題需要思考,，標(biāo)準(zhǔn)化從哪來,？

三個地方：

① 優(yōu)秀員工,，優(yōu)秀員工若是將水平做起來，也就變成了平均水平,；

② 找標(biāo)桿,，即借助企業(yè)標(biāo)桿；

③ 公司的考核,。由公司的戰(zhàn)略決定,。

最后企業(yè)管事理人的關(guān)鍵：標(biāo)準(zhǔn)化、固化,、差異化、優(yōu)化,。

（三）在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上打造健康組織

企業(yè)可以分為個體優(yōu)秀,、團(tuán)隊優(yōu)秀、組織優(yōu)秀,。

必須是組織優(yōu)秀,，但首先要個體優(yōu)秀，做一個成功的直營店,，然后標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制推廣,，接下來實現(xiàn)組織優(yōu)秀。團(tuán)隊優(yōu)秀很容易出的一件事情就是見到業(yè)績的天花板,。

實現(xiàn)一個健康的組織：

① 有標(biāo)準(zhǔn),，最重要的一個標(biāo)準(zhǔn)是做事的流程；

② 有體系,，有系統(tǒng),。在人力資源管理上的體系起點是組織結(jié)構(gòu)圖；

③ 有考核激勵,，也就是有獎懲,；

④ 有發(fā)展有未來，這里指的是員工在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,；

⑤ 有文化有愿景,，有價值觀，才會有夢想,。

所謂企業(yè)文化即企業(yè)的價值觀,，它有三個層面。

第一個層面是核心層,，即精神理念,；

第二個層面是制度層，形成標(biāo)準(zhǔn),；

第三個層面是物質(zhì)層,，即企業(yè)文化上墻,。比如年底搞團(tuán)建，需要將團(tuán)建的主題與價值觀一致的,。

價值觀先從哪層開始,？

創(chuàng)始人的價值觀，一定是從核心層到制度層的,，首先有核心的價值理念,，慢慢形成文字，再到文化上墻,，就是物質(zhì)層了,。

但員工的企業(yè)價值理念的形成途徑和創(chuàng)始人（企業(yè)）的價值理念形成路徑注定是不一致的，他們先從文化上墻開始,，最后才是核心層,，因此能跟你吻合20%已經(jīng)很不錯了。

要做企業(yè)問題價值觀的構(gòu)建,，先把你的價值觀形成文字,，給他們明確的定義。

文字要簡短精悍,，像阿里巴巴的“擁抱變化”,；形成文字后文化上墻，讓員工進(jìn)門就看到價值觀是什么,，這樣才能慢慢地在你的組織里,，把文化價值觀給打造出來。

但作為創(chuàng)始人,，太喜歡上來就用價值觀給員工洗 腦,，這真的不行。你一定要先讓每一個員工,，在他的位置上得到他自己的利益,，收獲他的成就感。

如果有個員工在朋友圈里發(fā) “不要跟我談理想,，我的理想就是賺錢”,，這就肯定他的馬斯洛需求里的生存層面還沒有滿足。

如果有員工天天開著瑪莎拉蒂來上班,，說明這種人不需要錢,，不斷給他成就感就行了。

企業(yè)文化沒有那么玄乎,，企業(yè)文化中的價值理念最重要的就是沒人幫你時,，可以以此作為衡量標(biāo)準(zhǔn)去決定這事做或不做。

文化價值觀對于你的員工也是一樣的,，員工在做事時,，如果身邊沒有人去請教討論,，他以價值觀作為一個標(biāo)準(zhǔn)就行了。

二,、構(gòu)建業(yè)務(wù)導(dǎo)向下的人力

    資源管理體系,，打造健康企業(yè)

無論什么企業(yè)，將來都要打造兩大群體：員工和客戶,。

企業(yè)沒有人力資源的問題,，企業(yè)只有業(yè)務(wù)的問題，任何人力資源的工作必須是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的,。

一個組織的人力資源管理源頭是組織結(jié)構(gòu)圖,，有了組織結(jié)構(gòu)圖便有了一一對應(yīng)的員工崗位，接著就有對應(yīng)職責(zé),，這樣就可以據(jù)此定KPI,，定薪酬（C&B）以及員工培訓(xùn)等系列人力資源的工作。

舉例來說,，培訓(xùn)首先是為了讓員工符合崗位要求，因此崗位職責(zé)是非常重要的,，在組織結(jié)構(gòu)圖的清晰設(shè)計之上定清楚了崗位職能,，才能確保培訓(xùn)和考核的準(zhǔn)確度。