朋友小安抱怨說跨部門溝通太難了,，上周找同事協(xié)調(diào)工作，又沒談妥,。同事一推再推，導(dǎo)致自己的工作也沒法繼續(xù)推進(jìn),。
《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》一書一針見血指出：“人的大部分時間都是在打斷同事與被同事打斷中度過的,。”
據(jù)統(tǒng)計,，員工花在內(nèi)部溝通的時間大約占到其工作時間的40%還要多,，而對于領(lǐng)導(dǎo)層，這個比例更高,。
跨部門溝通是很多職場人的痛點所在,，如果能提高橫向領(lǐng)導(dǎo)力，解決部門壁壘,，克服溝通障礙,。解決跨部門溝通的障礙，不僅能夠增強溝通效果,，還能提高公司整體運營效率,。
跨部門溝通的障礙為何無處不在？
1,、職能深井,，導(dǎo)致自我設(shè)限
很多公司組織進(jìn)行了細(xì)分職能,，職能部門由部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo),，負(fù)責(zé)指揮控制本部門人員從事該項具體工作,。由于這樣的組織大多只強調(diào)內(nèi)部合作，隔離了部門間的配合,，形成了一個個深井,，這樣的組織也叫做深井性組織。
職能部門在公司內(nèi)部很容易就形成頂芽優(yōu)勢,。
所謂頂芽優(yōu)勢，就是在生物學(xué)中,，植物頂芽產(chǎn)生的生長素不斷運輸?shù)絺?cè)芽,，使側(cè)芽生長素不斷積累，濃度過高而抑制側(cè)芽生長,。這種頂芽優(yōu)先生長而側(cè)芽生長受抑制的現(xiàn)象叫做頂芽優(yōu)勢。
部門內(nèi)部的配合溝通就是頂芽,，而部門間的溝通就成為了被不斷抑制的側(cè)芽,。
職能部門內(nèi)部人員形成了慣性思維，自我設(shè)限,，無法突破部門間的壁壘,，不易于接受來自于外部的信息。
2,、部門文化認(rèn)知差異,，加深部門壁壘
認(rèn)知差別，使我們做出不同的選擇和決策,，而這些選擇和決策又影響著我們的未來,，影響著我們最終成為什么樣的人，人和人之間的區(qū)別就此而生,。
認(rèn)知的差異導(dǎo)致了很多人,，看似生活在同一片藍(lán)天下，實則卻來自兩個不同的平行世界里,。
每個部門負(fù)責(zé)人也是部門文化的形成和引領(lǐng)者,，那么各部門負(fù)責(zé)人之間的差異性，決定了各部門的行為風(fēng)格,，思維方式的差異,，這點必然會導(dǎo)致各部門溝通的障礙和阻力。
3,、崗位職責(zé)不清,，削弱崗位銜接
朋友的妹妹上周剛?cè)バ碌墓荆瑣徫皇钱a(chǎn)品設(shè)計,，因為公司內(nèi)部崗位職責(zé)不清,，經(jīng)常在找同事溝通問題的時候,，遭到拒絕，每次得到的答復(fù)都是自己“不負(fù)責(zé)這一項工作,，你去找那別人吧”,。
崗位職責(zé)不清，流程不明,，這是很多公司存在的通病,。模糊不清的職責(zé)，很容易導(dǎo)致各個崗位之間出現(xiàn)遇到工作能躲就躲,、推諉扯皮的現(xiàn)象,，在這樣的狀態(tài)下，部門溝通就更難了,。
沒有完善的制度流程來規(guī)范崗位的溝通管轄,，導(dǎo)致溝通散亂，工作效率低下,，崗位人員人浮于事,，不利于組織發(fā)展。
如何提高橫向領(lǐng)導(dǎo)力
解決跨部門溝通難題,？
1,、多元發(fā)展，加強跨部門業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)
同事M對公司規(guī)章流程了如指掌,，不管是哪個部門的崗位操作都很熟悉,。在一次與其他部門的協(xié)調(diào)中，同部門的S溝通無效后,，M通過對這個部門崗位的了解,，站在對方崗位的角度，進(jìn)行了分析,，很好的完成了工作的協(xié)作,。M也因為多崗位的綜合能力，在年終績效評價后,，晉升為主管,。
當(dāng)你擁有多元化的發(fā)展能力，在跨部門的溝通時,，便會對所要協(xié)調(diào)的事項有一定的了解，可以在溝通時直指要點，節(jié)約溝通時間,，更加有效的溝通。
有句話說：不是你升職之后才要表現(xiàn)的像個領(lǐng)導(dǎo)一樣，而是只有在工作中表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)能力才會得到升職,。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備多元的能力,，而不是僅僅局限在本崗位的專業(yè)能力。
提前完善自己的多元能力,，在晉升到來時,，你剛好勝任，這才是最好的方式,。
2,、明確愿景，使用目標(biāo)導(dǎo)向管理
企業(yè)有企業(yè)愿景,，部門有部門愿景，公司內(nèi)部在做一個項目或者簡單到一件事情的時候,，都有最終期待的愿景。如果在溝通時,，能夠明確愿景，可以讓溝通者明白目標(biāo),，共同向著目標(biāo)努力,，在溝通時就會順暢很多,。
美國管理大師德魯克在 《管理實踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念,，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為,，并不是有了工作才有目標(biāo),，而是相反,，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。
在明確愿景之后,，通過目標(biāo)導(dǎo)向，參與人能夠明確需要自我發(fā)展的方向,，更容易接受別人的建議，為實現(xiàn)共同的目標(biāo)推進(jìn)自己的工作,。
3、反饋修正,，不斷精進(jìn)技能
看到一網(wǎng)友吐槽同事,，說同事找網(wǎng)友溝通工作，在溝通過程中提出來的未解決問題,，本屬于該同事負(fù)責(zé)整改。但是到了第二天,，這位同事完全忽略前一天的進(jìn)度,，繼續(xù)去找網(wǎng)友協(xié)商工作,，但是之前的問題未解決之前，下面的工作沒法推進(jìn),。
網(wǎng)友說：以后再也不想和他一起合作了。
PDCA循環(huán)同樣適用于溝通,，能夠幫助管理溝通項目，緊盯目標(biāo)，不斷努力執(zhí)行的同時,，不斷檢查,，處理修正,，直達(dá)成功，實現(xiàn)不‘?dāng)喹h(huán)’,！與人溝通,，有開始，有結(jié)束,，即使過程被打斷,，但記得要“閉環(huán)”，事后的一個簡單知會,，讓對方舒服,，也會讓你的人際環(huán)不斷地爬升到更高水平,。
溝通過程中，每個人都是合作伙伴,，針對提出來的問題需要進(jìn)行反饋修正,，才能更快的使得工作再次步入正軌。在反饋修正的過程中,，也是不斷精進(jìn)自己能力的過程,。
跨部門溝通實際上就是一場“無領(lǐng)導(dǎo)小組”討論，而每一次的工作溝通,，都是對下一份晉升的面試。在這一場溝通中,，每一個人都是面試者，誰的能力更強,，更適合更好的崗位,，在這一次次的溝通中，立下可見,。
克服跨部門溝通的困難,，也是對自我的一次梳理和修正，在實現(xiàn)整體目標(biāo)的同時,，不斷提高自己,，跨入新的階梯！
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