文 / 蒙慶,，華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)資深咨詢(xún)師、項(xiàng)目總監(jiān)
當(dāng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入逆周期,，當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)入存量市場(chǎng)，當(dāng)新技術(shù)出現(xiàn),，當(dāng)降維打擊出現(xiàn),，當(dāng)粗放式發(fā)展難以為繼，當(dāng)市場(chǎng)萎縮,、利潤(rùn)下滑,，惶恐,、焦慮縈繞，企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型升級(jí),，但轉(zhuǎn)型升級(jí)都很難,，難是因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)都面臨組織的7大斷點(diǎn),。1、現(xiàn)在與未來(lái)斷點(diǎn)企業(yè)往往都會(huì)定未來(lái)3-5年做幾十億,、幾百億的目標(biāo),，群體興奮，也都分解到年度生成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,。一旦市場(chǎng)萎縮,、利潤(rùn)下滑，以往的淡定,、從容瞬間九霄之外,。究其根源，企業(yè)并未未雨綢繆,、基于業(yè)務(wù)趨勢(shì)或業(yè)務(wù)閉環(huán)邏輯或構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立持續(xù)的現(xiàn)金流業(yè)務(wù),，持續(xù)的業(yè)務(wù)、持續(xù)的市場(chǎng),、持續(xù)的客戶(hù)和持續(xù)的產(chǎn)品,，并以此培育組織能力。觀察之,，多數(shù)企業(yè)是有多層業(yè)務(wù)的,，但往往是在核心業(yè)務(wù)險(xiǎn)象環(huán)生之時(shí)草草為之，錢(qián)多之,、機(jī)會(huì)之,。所以就出現(xiàn)了“我們?nèi)诹艘还P錢(qián)，3年不用,，以后就很難在二級(jí)市場(chǎng)再融資了,，這就是我們?yōu)槭裁床①?gòu)某某公司；我們投資某某業(yè)務(wù)是因?yàn)檫@個(gè)業(yè)務(wù)很火,，是未來(lái)的趨勢(shì),；……”之現(xiàn)象。話說(shuō),，老板在洗澡的時(shí)候，都在思考企業(yè)的事,，是的，這就是為什么企業(yè)家是高危職業(yè),。老板們很困惑,，為什么我的高管、員工隊(duì)伍不像我那么勤奮,、努力,、拼搏,，為什么都是一群打工心態(tài)、缺乏主人翁精神的人,。高管們很無(wú)奈,，為什么我這么有才，但總是沒(méi)機(jī)會(huì),，公司被重用的都是些閹人,，即使有機(jī)會(huì)了，也是“只要你跑,，不給你草”,。3、戰(zhàn)略與執(zhí)行斷點(diǎn)企業(yè)要么沒(méi)有戰(zhàn)略,，要么戰(zhàn)略,、執(zhí)行各兩邊，戰(zhàn)略未能快速轉(zhuǎn)化為行動(dòng),、快速在財(cái)務(wù)報(bào)表上表現(xiàn)出良好的結(jié)果,。戰(zhàn)略與執(zhí)行的斷點(diǎn)主要表現(xiàn)為:(1) 戰(zhàn)略舉措并不能有效支撐戰(zhàn)略目標(biāo)和定位實(shí)現(xiàn)；(2) 經(jīng)營(yíng)并未圍繞戰(zhàn)略舉措實(shí)施人才盤(pán)點(diǎn)和配置人才,；(3) 財(cái)務(wù)資源配置針對(duì)性弱,；(4) 并未周期性持續(xù)檢查評(píng)估員工、客戶(hù),、市場(chǎng)對(duì)新舉措的反應(yīng)和影響,；(5) 并未周期性持續(xù)評(píng)估實(shí)施新舉措的領(lǐng)導(dǎo)力配稱(chēng)度；(6) 并未隨著市場(chǎng)變化調(diào)整舉措,，實(shí)際是基于績(jī)效激勵(lì)博弈下的調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo),；(7) 并未周期性持續(xù)總結(jié)、提煉最佳實(shí)踐,，并標(biāo)準(zhǔn)化,、共享化。根本原因在于企業(yè)未建立戰(zhàn)略與執(zhí)行的協(xié)同機(jī)制或協(xié)同制度平臺(tái),，確保戰(zhàn)略一經(jīng)制定就能快速在財(cái)表上表現(xiàn)好的結(jié)果,。擁兵自重,、諸侯割據(jù),，甚至挾天子以令諸侯，是否似曾相識(shí),?？偛靠招幕⑹聞?wù)化,、神龕化,，二級(jí)單位只能如是,。管控錯(cuò)位，應(yīng)弱管控的業(yè)務(wù)實(shí)施強(qiáng)管控,、應(yīng)采用戰(zhàn)略管控的采取運(yùn)營(yíng)型管控,。上天可鑒，為公正公平,，一刀切,，都一個(gè)管控模式，好一個(gè)“一刀切”,。普遍的認(rèn)知是組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效脫節(jié),，個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)都很高，員工對(duì)績(jī)效和獎(jiǎng)金都很滿(mǎn)意（基于績(jī)效結(jié)果的獎(jiǎng)金,，而非獎(jiǎng)金基數(shù)）,，但公司財(cái)務(wù)報(bào)表并不好看，甚而虧損,。除此之外,，員工的勝任力與組織要求脫節(jié)，人才配置與組織要求不適（是不是很會(huì)PMP的,，能成為心腹的受重用）,，人才梯隊(duì)不曾建立，不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)擴(kuò)張升級(jí)需要,。“你溝通什么什么部門(mén)，讓他們幫我們統(tǒng)計(jì)什么什么數(shù)據(jù),，我們要做個(gè)營(yíng)銷(xiāo)方案,；誰(shuí)誰(shuí)，幫我收一份簡(jiǎn)歷,，要求是什么什么,；我們要做個(gè)行業(yè)分析，你去找誰(shuí)誰(shuí),，讓他們給我們統(tǒng)計(jì)什么什么數(shù)據(jù),；這些管理部門(mén)事兒真多，一會(huì)要提交這個(gè)材料,，一會(huì)要統(tǒng)計(jì)那個(gè)數(shù)據(jù),，不斷重復(fù)；……”,這樣的場(chǎng)景是不是很相識(shí)。管理要么給業(yè)務(wù)打雜,，處理事務(wù)性工作，要么成為業(yè)務(wù)得障礙,，所謂人多有權(quán),，人多造事。管理要契合業(yè)務(wù),，財(cái)務(wù)人員要懂業(yè)務(wù),、人力資源人員要懂業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃人員要懂業(yè)務(wù),，但現(xiàn)實(shí)是管理明日復(fù)明日,。7、技術(shù)與市場(chǎng)斷點(diǎn)沒(méi)有技術(shù),，就意味著經(jīng)常轉(zhuǎn)型,，技術(shù)儲(chǔ)備不足，轉(zhuǎn)型往往不易,。企業(yè)都有技術(shù)研發(fā),，但往往資源有限而分散，且沉迷于技術(shù)偏好而非市場(chǎng)偏好,，持續(xù)投入以證明研發(fā)能力,。
認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略閉環(huán)高效協(xié)同系統(tǒng)
1.閉環(huán)：從哪里來(lái)到哪里去，變了個(gè)樣在企業(yè)里面,，我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到很多類(lèi)似的專(zhuān)業(yè)詞匯,，比如閉環(huán)管理、戰(zhàn)略閉環(huán)管理,、PDCA,、企業(yè)生命周期、資產(chǎn)全生命周期管理,、產(chǎn)品全生命周期管理,、人才全生命周期管理、客戶(hù)全生命周期管理,。我們小的時(shí)候和小伙伴斗嘴,，就會(huì)罵對(duì)方：“是豬，牽到北京還是豬”,。長(zhǎng)大以后經(jīng)常聽(tīng)到父母在訓(xùn)斥孩子時(shí)會(huì)說(shuō)：“你這幾十年白活了”,。在讀大學(xué)的時(shí)候，有時(shí)犯錯(cuò)了,，父母也會(huì)說(shuō)：“你這大學(xué)是白讀了”,。通過(guò)這些現(xiàn)象，我對(duì)閉環(huán)做了一個(gè)簡(jiǎn)單的定義：從哪里來(lái)到哪里去，變了個(gè)樣,。在我看來(lái)，閉環(huán)是一種客觀規(guī)律,，無(wú)論業(yè)務(wù)和管理是否存在閉環(huán),，閉環(huán)都是客觀存在的，能夠指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)布局,、管理提升,。同時(shí)，閉環(huán)既是一種思維模式,，又是一種指導(dǎo)思想,。比如，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要指導(dǎo)下屬構(gòu)建一個(gè)方案,，或者要評(píng)價(jià)下屬做的方案是否具有系統(tǒng)性,、結(jié)構(gòu)性，是否科學(xué)合理,。如果他建立了閉環(huán)的思維,、指導(dǎo)思想，就會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)方案中存在的問(wèn)題,。企業(yè)做閉環(huán)管理有四個(gè)價(jià)值和意義：首先,，建能力。通常情況下,，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)會(huì)用到PDCA,，如果企業(yè)有閉環(huán)的思維，就很容易判斷出PDCA中哪個(gè)環(huán)節(jié)比較強(qiáng),，哪個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)弱,。反過(guò)來(lái)，企業(yè)在構(gòu)建績(jī)效管理閉環(huán)時(shí),，就可以圍繞弱項(xiàng)補(bǔ)足能力,。其次，協(xié)同力,。很多企業(yè)都有研發(fā),、生產(chǎn)、銷(xiāo)售,，如果產(chǎn)品在市場(chǎng)上賣(mài)得不太好,，銷(xiāo)售就會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)格太高、功能太少,、質(zhì)量有瑕疵,，不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。生產(chǎn)又會(huì)認(rèn)為采購(gòu)的原材料質(zhì)量很好，產(chǎn)品的出貨率很高,，并且產(chǎn)品在出廠時(shí),，質(zhì)量檢測(cè)是達(dá)標(biāo)的。同時(shí)生產(chǎn)還會(huì)反饋,，產(chǎn)品質(zhì)量和成本是由研發(fā)決定的,。研發(fā)則會(huì)認(rèn)為，產(chǎn)品技術(shù)在行業(yè)內(nèi)屬于前列,，技術(shù)開(kāi)發(fā)也是參照行業(yè)標(biāo)桿去做研發(fā)和儲(chǔ)備的，產(chǎn)品功能也是根據(jù)客戶(hù)需求,，對(duì)比了標(biāo)桿企業(yè)的產(chǎn)品或者主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品,，來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)和創(chuàng)新的。通過(guò)深入分析可以發(fā)現(xiàn),，出現(xiàn)上述現(xiàn)象是這三個(gè)部門(mén)之所以沒(méi)有實(shí)行有效地協(xié)同,，有三點(diǎn)原因：一是對(duì)客戶(hù)價(jià)值沒(méi)有共同認(rèn)知；二是在創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的時(shí)候,，策略不一致,；三是各個(gè)部門(mén)之間的信息流沒(méi)有實(shí)現(xiàn)無(wú)縫循環(huán)和流動(dòng)。第三,，客戶(hù)粘性,。舉個(gè)例子，以前某咨詢(xún)公司給萬(wàn)科做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),，用了一個(gè)矩陣去分析客戶(hù)的價(jià)值訴求,。在矩陣中，縱坐標(biāo)代表客戶(hù)年齡,，橫坐標(biāo)代表客戶(hù)特征,，根據(jù)年齡和特征精準(zhǔn)識(shí)別客戶(hù)的差異化價(jià)值，從而構(gòu)建產(chǎn)品圖譜,。在這種情況下,，就可以實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的粘性，即客戶(hù)在不同的年齡階段,，比如青年時(shí),、結(jié)婚時(shí)、年老時(shí),，都有不同的產(chǎn)品滿(mǎn)足他的價(jià)值需求,。第四，“護(hù)城河”,。以手機(jī)為例,，手機(jī)屬于快消品，客戶(hù)需求變化很快，手機(jī)對(duì)應(yīng)的技術(shù)變化也很快,。我們前段時(shí)間做某公司預(yù)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn),，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是手機(jī)金屬結(jié)構(gòu)件，它之所以能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中建立比較優(yōu)勢(shì),，是因?yàn)樗鶕?jù)行業(yè)特征從三個(gè)維度構(gòu)建了公司護(hù)城河,。一是設(shè)計(jì)，用戶(hù)需求變化很快,，企業(yè)要建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，只能強(qiáng)化用戶(hù)需求洞察能力，才能快速設(shè)計(jì)出金屬結(jié)構(gòu)件結(jié)構(gòu),、外觀和顏色等,，從而贏得訂單，同時(shí)還可以引導(dǎo)客戶(hù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā),，進(jìn)而嵌入用戶(hù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程,，提升與客戶(hù)的粘性。二是模具,，產(chǎn)品設(shè)計(jì)在快速變化的同時(shí),，模具也在快速地變化。企業(yè)只有在模具上建立效率優(yōu)勢(shì),，才能滿(mǎn)足客戶(hù)產(chǎn)品上市時(shí)間要求,。三是工藝，產(chǎn)品的不斷變化也給工藝提出了更高的挑戰(zhàn),，如果企業(yè)的工藝有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話,，產(chǎn)品的成本就相對(duì)較低。3.企業(yè)中的三個(gè)環(huán)：業(yè)務(wù)環(huán),、運(yùn)營(yíng)環(huán),、管理環(huán)企業(yè)中有三個(gè)環(huán)，分別是：業(yè)務(wù)環(huán),、運(yùn)營(yíng)環(huán),、管理環(huán)。在這三個(gè)環(huán)中,，管理環(huán)和運(yùn)營(yíng)環(huán)比較容易理解,。如果大家了解流程或者有流程的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，就很容易理解運(yùn)營(yíng)環(huán),，運(yùn)營(yíng)環(huán)的主要內(nèi)容是端到端的流程,，即以客戶(hù)需求為起點(diǎn)到以實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求為終點(diǎn)。什么是業(yè)務(wù)環(huán),？我們可以從縱向和橫向兩個(gè)層面來(lái)看業(yè)務(wù)環(huán)的定義,。在縱向?qū)用?，業(yè)務(wù)環(huán)是從客戶(hù)需求到產(chǎn)品和服務(wù)的交付，再到客戶(hù)付費(fèi)這樣一個(gè)業(yè)務(wù)流和信息流的循環(huán)過(guò)程,。在橫向?qū)用?，企業(yè)要根據(jù)不同客戶(hù)的需求，構(gòu)建不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景,，或者提供不同的業(yè)務(wù),、產(chǎn)品，以滿(mǎn)足客戶(hù)的綜合需求,。看一個(gè)具體的例子：我們餓了要訂一份快餐,，可以在美團(tuán)或者其他訂餐APP上下單。下單了以后,，信息會(huì)傳到餐廳,，餐廳就會(huì)給客戶(hù)快速準(zhǔn)備食物。之后,，外賣(mài)小哥或者餐廳的業(yè)務(wù)人員就會(huì)接到快餐配送信息，快速把快餐送到客戶(hù)手中,。對(duì)于訂餐APP平臺(tái)來(lái)說(shuō),，它要思考如何獲取一個(gè)真實(shí)的服務(wù)過(guò)程，如何確保食物真實(shí)送到消費(fèi)者手中,？這時(shí)需要在這個(gè)服務(wù)過(guò)程中增加一個(gè)收到快餐的確認(rèn)環(huán)節(jié),，從而監(jiān)控了整個(gè)服務(wù)流程和效率，這時(shí)就形成了一個(gè)業(yè)務(wù)閉環(huán),。第一級(jí)，無(wú)環(huán)意識(shí),。大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有環(huán)的意識(shí),，雖然存在少數(shù)的閉環(huán)事實(shí)，但多數(shù)業(yè)務(wù)和管理處于開(kāi)環(huán)的狀態(tài),。第二級(jí),，形式閉環(huán)。企業(yè)里面很多管理只是形式上的閉環(huán),，環(huán)上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)之間沒(méi)有形成有效協(xié)同,，或者有些環(huán)節(jié)非常弱，沒(méi)有發(fā)揮閉環(huán)的整體力量,、價(jià)值和作用,。第三級(jí)，閉環(huán)管理,。以績(jī)效管理為例,，在形式閉環(huán)的過(guò)程中,，PDCA的每個(gè)環(huán)節(jié)都非常弱，比如在P（計(jì)劃）這個(gè)環(huán)節(jié),，戰(zhàn)略目標(biāo)是脫節(jié)的,。在輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，不知道怎么輔導(dǎo)或輔導(dǎo)流于形式,，這種形式更多地體現(xiàn)在對(duì)理論的照搬上,。比如，做完績(jī)效考核以后,，有的企業(yè)會(huì)強(qiáng)制要求溝通輔導(dǎo)員工,，如果這個(gè)環(huán)節(jié)做的不足，那么績(jī)效輔導(dǎo)就存在問(wèn)題,，但實(shí)際上,，在績(jī)效管理過(guò)程中，溝通,、輔導(dǎo)會(huì)在推進(jìn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)時(shí)隨機(jī)進(jìn)行,，而且必須做到充足有效。如果企業(yè)要做到真正的閉環(huán)管理,，就要在每個(gè)環(huán)節(jié)做得足夠強(qiáng),、足夠合理，同實(shí)際業(yè)務(wù)需求相匹配,。第四級(jí),，與狼共舞。無(wú)論是業(yè)務(wù)閉環(huán),，還是管理閉環(huán),，都要基于行業(yè)趨勢(shì)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化以及生態(tài)成熟度的差異化,，進(jìn)行隨機(jī)處理,。在這個(gè)過(guò)程中，有的采用開(kāi)環(huán)的方式,，有的采用簡(jiǎn)單的閉環(huán),，有的在某一環(huán)可做的弱些。舉個(gè)例子,，從業(yè)務(wù)閉環(huán)的層面來(lái)看,，耐克有兩個(gè)核心：設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)，它的銷(xiāo)售和生產(chǎn)都是外包的,，假設(shè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上,，生產(chǎn)廠家的能力很弱，生產(chǎn)的產(chǎn)品不能滿(mǎn)足耐克的要求,，它就得自建工廠,。（二）戰(zhàn)略閉環(huán)高效協(xié)同戰(zhàn)略閉環(huán)可以簡(jiǎn)單地定義為企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行有效協(xié)同的連接器，或者實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行高效協(xié)同的橋梁,。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略閉環(huán)管理有兩方面意義,。第一，構(gòu)建了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng),，能夠保證將組織制定的任何舉措,，快速地轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，產(chǎn)生業(yè)績(jī),。第二,，戰(zhàn)略閉環(huán)管理是一個(gè)開(kāi)放的制度化平臺(tái)，來(lái)自組織的不同業(yè)務(wù)板塊,、層面的人員,，都會(huì)在這個(gè)制度化的平臺(tái)上，針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)際執(zhí)行情況來(lái)做差異的對(duì)比分析,，以及經(jīng)驗(yàn)交流,、分享，同時(shí)實(shí)現(xiàn)群策群力,，提出改進(jìn)措施,。2.戰(zhàn)略快速轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)的邏輯戰(zhàn)略能夠快速轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)，背后的邏輯是什么,？首先，戰(zhàn)略制定了以后,，就會(huì)形成相應(yīng)的舉措,，從而需要圍繞舉措配置人力資源、財(cái)務(wù)資源,，之后就會(huì)形成一個(gè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或者年度工作計(jì)劃,，最后進(jìn)入實(shí)施階段。實(shí)行一段時(shí)間以后,，企業(yè)要對(duì)舉措的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估,，包括三個(gè)方面的內(nèi)容：首先評(píng)估員工對(duì)新舉措的反應(yīng)，即有沒(méi)有理解這些舉措,，執(zhí)行時(shí)會(huì)不會(huì)感到吃力,，是否認(rèn)同這些舉措；其次,，是否做到了人盡其才,，是否對(duì)目標(biāo)作出了有效承諾，或者對(duì)目標(biāo)的承諾程度是怎樣的,。第三,，領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)的舉措是否匹配,，以及配置的一些財(cái)務(wù)資源能否滿(mǎn)足舉措的要求。整個(gè)評(píng)估過(guò)程周期性推進(jìn),。到了第二季度,，企業(yè)會(huì)在第一季度內(nèi)容的基礎(chǔ)上增加客戶(hù)和市場(chǎng)對(duì)舉措反應(yīng)的評(píng)估。到了第三季度,，企業(yè)要啟動(dòng)下一步戰(zhàn)略循環(huán)的制定或者修編,，就要開(kāi)始評(píng)估環(huán)境變化，包括技術(shù)層面,、政策層面,、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手層面的變化，以及關(guān)鍵成功之處的一些影響和舉措在實(shí)施過(guò)程中形成的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),。到了第四季度,，就要開(kāi)始啟動(dòng)下一個(gè)循環(huán)的準(zhǔn)備工作，包括下一年度的戰(zhàn)略方案研討和制定下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃研討議程,。在整個(gè)過(guò)程中,，如果企業(yè)的每一項(xiàng)工作在時(shí)間安排上非常緊湊，如果能夠?qū)崿F(xiàn)環(huán)環(huán)相扣,，就能保證戰(zhàn)略快速地轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和業(yè)績(jī),。
構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán)高效協(xié)同系統(tǒng)的“七步法”
1、決定戰(zhàn)略閉環(huán)結(jié)構(gòu)的因素我們給一些公司設(shè)計(jì)戰(zhàn)略閉環(huán)的時(shí)候發(fā)現(xiàn),，戰(zhàn)略閉環(huán)看似差不多,，但具體的內(nèi)容差異很大，主要有三個(gè)原因,。首先,，組織規(guī)模。組織規(guī)模不一樣,，閉環(huán)中每個(gè)環(huán)的內(nèi)容也不一樣,，規(guī)模越復(fù)雜，每個(gè)環(huán)里面的內(nèi)容就會(huì)越復(fù)雜,。其次,，組織管理能力。有的企業(yè)業(yè)務(wù)監(jiān)控只是在月度或季度做簡(jiǎn)單的計(jì)劃跟蹤,、統(tǒng)計(jì)和發(fā)布,，缺少分析和報(bào)告撰寫(xiě)。在設(shè)計(jì)其戰(zhàn)略閉環(huán)系統(tǒng)時(shí),，要基于管理提升的目標(biāo)和路徑,、實(shí)際業(yè)務(wù)的需求和管理基礎(chǔ)進(jìn)行對(duì)比后設(shè)計(jì)。如果實(shí)際業(yè)務(wù)需求不需要的話,，在閉環(huán)中就沒(méi)有必要設(shè)計(jì)管理報(bào)告的內(nèi)容,；如果是站在管理提升的角度,，那就要融入管理報(bào)告的內(nèi)容。第三,，管控模式,。管控模式不一樣，構(gòu)建的戰(zhàn)略閉環(huán)體系差異就會(huì)很大,。有的集團(tuán)化企業(yè),，總部是空心化的、事務(wù)化的,，對(duì)下面的業(yè)務(wù)板塊和子公司,，可能更多的是財(cái)務(wù)型地管控，戰(zhàn)略閉環(huán)體系就會(huì)簡(jiǎn)單,。最經(jīng)典的戰(zhàn)略閉環(huán)系統(tǒng)是三個(gè)環(huán)，分別是戰(zhàn)略制定,、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià),。我們常年服務(wù)的小康工業(yè)集團(tuán)，其戰(zhàn)略規(guī)劃部設(shè)計(jì)的公司戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系,，用的就是經(jīng)典的戰(zhàn)略三環(huán),。在實(shí)踐過(guò)程中，多數(shù)企業(yè)按四個(gè)環(huán)來(lái)構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán),。一是戰(zhàn)略制定,，包括戰(zhàn)略分析、選擇和制定,；二是戰(zhàn)略解碼,，戰(zhàn)略制定完了以后，要把目標(biāo)分解下去,，就會(huì)形成戰(zhàn)略分解和資源配置,；三是戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控,；四是戰(zhàn)略評(píng)估改進(jìn),，也就是評(píng)估優(yōu)化。舉個(gè)例子,，小康集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃部,，除了做戰(zhàn)略管理和規(guī)劃以外，還有一個(gè)很大的職能——投資,。從部門(mén)設(shè)置的角度來(lái)看,，小康集團(tuán)的戰(zhàn)略閉環(huán)可構(gòu)建成五個(gè)環(huán)，包括戰(zhàn)略制定,、戰(zhàn)略投資,、戰(zhàn)略解碼,、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控和戰(zhàn)略評(píng)估改進(jìn)。之所以這樣設(shè)計(jì)戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系,，有兩點(diǎn)原因,。首先，它把投資職能和戰(zhàn)略職能放在了同一個(gè)部門(mén),，其次,，如果它的投資是產(chǎn)業(yè)投資，那它一定是基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)布局,，這就是前面講到的決定戰(zhàn)略閉環(huán)因素的具體體現(xiàn),。在這種情況下，如果把投資融入到戰(zhàn)略閉環(huán)中,，企業(yè)的協(xié)同效率會(huì)更高,。·案例：華潤(rùn)的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系華潤(rùn)構(gòu)建了一個(gè)6S體系的戰(zhàn)略閉環(huán)，其戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)就是戰(zhàn)略管理體系,；戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)就是全面預(yù)算體系,；戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控環(huán)節(jié)包括管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系,；戰(zhàn)略評(píng)估與改進(jìn)環(huán)節(jié)包括績(jī)效評(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系,。戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略描述的最佳工具之一，應(yīng)用戰(zhàn)略地圖層次化,、邏輯化呈現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措,。一是財(cái)務(wù)層面。任何戰(zhàn)略的成功最終都會(huì)體現(xiàn)到投資回報(bào),，表現(xiàn)對(duì)股東的價(jià)值回報(bào),，然而財(cái)務(wù)回報(bào)只是結(jié)果，而背后的驅(qū)動(dòng)因素和邏輯才是戰(zhàn)略落地關(guān)注的重點(diǎn)和核心,。不管企業(yè)有多優(yōu)秀,，規(guī)模有多大，一定會(huì)從財(cái)務(wù)層面體現(xiàn)出最終的經(jīng)營(yíng)成果,。企業(yè)要從效率層面,、成本層面來(lái)提高效率、降低成本,，這樣才能保證有一個(gè)好的財(cái)報(bào),。股東價(jià)值分為兩個(gè)層面：一是增長(zhǎng)戰(zhàn)略，包括拓展市場(chǎng),、客戶(hù)和業(yè)務(wù),，提升產(chǎn)品和服務(wù)的附加值；二是效率戰(zhàn)略，包括改善成本結(jié)構(gòu),，提升資產(chǎn)利用率,。二是客戶(hù)層面。客戶(hù)是決定財(cái)報(bào)好壞的唯一因素,，企業(yè)要對(duì)客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分,，識(shí)別客戶(hù)差異化的價(jià)值訴求，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值,。三是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面,。主要包括兩個(gè)內(nèi)容：一是為實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值主張，企業(yè)必須做好哪些關(guān)鍵流程,；二是為客戶(hù)創(chuàng)造并傳遞價(jià)值主張,。四是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。企業(yè)要識(shí)別核心流程,，建立戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略效率,，主要從三個(gè)維度入手：一是人力資本，包括知識(shí)技能,、人才結(jié)構(gòu),、知識(shí)分享；二是信息資本,，包括信息系統(tǒng),、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)等,；三是組織資本,，包括文化、領(lǐng)導(dǎo)力,、組織協(xié)同,、組織變革能力。分解戰(zhàn)略目標(biāo)形成三層關(guān)鍵任務(wù)和指標(biāo)體系：公司KPI,、部門(mén)KPI和崗位KPI,。之后，企業(yè)要圍繞關(guān)鍵任務(wù)和指標(biāo)進(jìn)行人力資源和財(cái)務(wù)資源配置,，在配置人力資源時(shí),，要先對(duì)人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，做出人才配置,、保留,、引進(jìn)等設(shè)計(jì),，最終形成公司,、事業(yè)部和職能部門(mén)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作計(jì)劃。1、偉大的事業(yè)必須落實(shí)到具體的個(gè)人任何一個(gè)偉大的事業(yè),，都必須落實(shí)到具體的個(gè)人,，確保每個(gè)人都能承擔(dān)起責(zé)任，這樣才能實(shí)現(xiàn)偉大事業(yè)成功,。在賽車(chē)過(guò)程中,，車(chē)跑幾圈后就要爭(zhēng)分奪秒換輪胎，如果換輪胎的每個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)沒(méi)有落實(shí)到團(tuán)隊(duì)中的具體個(gè)人,，就不能在換輪胎過(guò)程中緊湊配合,，賽車(chē)手往往就失去奪冠的機(jī)會(huì)。2,、確保員工進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)（1）權(quán)力,、能力、回報(bào)要對(duì)等企業(yè)要使執(zhí)行的人進(jìn)入責(zé)任狀態(tài),，首先要確保他的能力,、回報(bào)、職權(quán)對(duì)等,。我們?cè)谧鋈魏我豁?xiàng)工作時(shí),，都有責(zé)任心、事業(yè)心以及積極的心態(tài),，希望努力把事情做好,，并且有能力勝任這項(xiàng)工作。在整個(gè)過(guò)程中,，常會(huì)出現(xiàn)三種情況,。一種是員工在承擔(dān)某項(xiàng)工作或者任務(wù)時(shí)的付出和回報(bào)是對(duì)等的，他的能力就會(huì)越來(lái)越強(qiáng),，積極性會(huì)越來(lái)越高,，職業(yè)發(fā)展一路向好；另外一種是員工的付出和回報(bào)是對(duì)等的,，但他的職權(quán)小于任務(wù),，在執(zhí)行的過(guò)程中很吃力，一段時(shí)間以后,，積極性就會(huì)變?nèi)?，開(kāi)始混日子或者磨洋工，這時(shí)他投入的能力,、心力一定會(huì)降低到與他的職權(quán)對(duì)等,；第三是回報(bào)小于付出和能力，一段時(shí)間后,，員工就會(huì)降低他投入的精力,，直至與回報(bào)對(duì)等。舉個(gè)例子。比如領(lǐng)導(dǎo)給下屬分派一個(gè)任務(wù),，從責(zé)任的角度來(lái)說(shuō),，這項(xiàng)工作由下屬執(zhí)行，下屬是責(zé)任主體,。但領(lǐng)導(dǎo)分配給下屬的任務(wù)高于下屬的能力,，下屬的能力不足以支撐他完成這項(xiàng)工作，他就無(wú)法進(jìn)入責(zé)任狀態(tài),，或者承擔(dān)起責(zé)任,。在這種情況下，讓下屬承擔(dān)責(zé)任或者進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)是不合理的,。企業(yè)要使員工進(jìn)入責(zé)任狀態(tài),，就要確保每個(gè)人有具體的指標(biāo)，可以從五個(gè)維度入手,。一是老板關(guān)心,。企業(yè)制定的指標(biāo)，一定要是老板關(guān)心的指標(biāo),，或者與老板關(guān)心的指標(biāo)相關(guān)聯(lián),。如果不是老板關(guān)心的指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)計(jì)就不容易獲得老板的認(rèn)同,。另外,，老板通常比設(shè)計(jì)指標(biāo)的人站得更高，看得更遠(yuǎn),、更透,、更深。二是鏈接戰(zhàn)略,。企業(yè)在做指標(biāo)時(shí),，一定要鏈接戰(zhàn)略，支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),。三是關(guān)鍵錨定,。每個(gè)環(huán)節(jié)，要最能反映該環(huán)節(jié)的狀態(tài)或投入的價(jià)值,。如果一個(gè)公司一年招聘80個(gè)人是一個(gè)有效指標(biāo),，拋開(kāi)其他假設(shè)條件來(lái)看，有的公司可能是2個(gè)招聘80個(gè)人,，有的公司可能是5個(gè)人招聘80個(gè)人,。因此，一年招聘80個(gè)人可能不是一個(gè)關(guān)鍵錨定,，因?yàn)樗荒芊从称髽I(yè)的招聘效能,。四是數(shù)據(jù)支撐,。企業(yè)在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，一定要有數(shù)據(jù)或信息反映指標(biāo)執(zhí)行情況,，無(wú)信息證明的指標(biāo)都是土匪邏輯。這里的數(shù)據(jù)不僅是阿拉伯?dāng)?shù)字,，它是一種信息,，能檢查或證明指標(biāo)完成情況。比如企業(yè)要做一個(gè)方案,，通過(guò)分析方案的內(nèi)容,，就能檢查出這項(xiàng)工作的完成效率和質(zhì)量。五是簡(jiǎn)單通用,。指標(biāo)要盡可能地簡(jiǎn)單,、易懂和通用。通用的價(jià)值主要在于,，能夠在縱向?qū)用娼?shù)據(jù)沉淀,，確保指標(biāo)具有連貫性、延續(xù)性,，有助于企業(yè)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行縱向分析和對(duì)比評(píng)估,。1、過(guò)程檢查與糾偏是管理者的重要責(zé)任戰(zhàn)略解碼和責(zé)任落實(shí)只能保證每個(gè)人都在執(zhí)行和干活,，并不能確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、到達(dá)最終的目的地，這個(gè)時(shí)候,，過(guò)程監(jiān)控就變得非常重要,。管理者最重要的責(zé)任就是檢查和糾偏，在監(jiān)控的過(guò)程中,，發(fā)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)或者計(jì)劃發(fā)生偏離以后,，要及時(shí)指導(dǎo)和糾正。2,、如何實(shí)施過(guò)程檢查與糾偏,？企業(yè)可以從兩個(gè)維度實(shí)施檢查和糾偏。一是報(bào)表/報(bào)告,，通常情況從專(zhuān)業(yè)層面的覆蓋范圍和組織程序來(lái)設(shè)計(jì)報(bào)告/報(bào)表,，反映了監(jiān)控的內(nèi)容、覆蓋范圍以及復(fù)雜度,，采用不同的形式進(jìn)行監(jiān)控,，根據(jù)監(jiān)控的結(jié)果，及時(shí)糾偏,。在事業(yè)部負(fù)責(zé)人及以上層面,，要用季度/年度報(bào)告來(lái)監(jiān)控,；在部門(mén)負(fù)責(zé)人層面，要用月/季/年度部門(mén)運(yùn)營(yíng)報(bào)表來(lái)監(jiān)控,；在基層員工層面,，要用周/月度計(jì)劃監(jiān)控表來(lái)監(jiān)控。二是質(zhì)詢(xún)會(huì),，也可以稱(chēng)之為業(yè)績(jī)質(zhì)詢(xún)會(huì),，是一種高效會(huì)議形式，其核心是通過(guò)會(huì)議挖掘和探討實(shí)際結(jié)果差距背后的思維以及原因,。（六）評(píng)價(jià)改進(jìn)再進(jìn)階評(píng)價(jià)過(guò)程既是戰(zhàn)略分析的過(guò)程,，也包括戰(zhàn)略閉環(huán)協(xié)同系統(tǒng)評(píng)價(jià)。首先洞察行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和戰(zhàn)略控制點(diǎn),，站在行業(yè)視角審視公司業(yè)務(wù)布局和業(yè)務(wù)邏輯,，以此為基礎(chǔ)評(píng)估組織能力，找到業(yè)績(jī)和機(jī)會(huì)差距,，其次是評(píng)估閉環(huán)上各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)能力和協(xié)同性,，最后根據(jù)評(píng)估結(jié)果和差距，洞察根因,，立足戰(zhàn)略目標(biāo)提出改進(jìn)思路和措施,。（七）運(yùn)營(yíng)會(huì)議串螺旋運(yùn)營(yíng)會(huì)議是驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略閉環(huán)中各項(xiàng)任務(wù)高效協(xié)同的鏈接平臺(tái)。因此要要把戰(zhàn)略到落地的每一項(xiàng)工作以年為周期按時(shí)間分解到每一個(gè)會(huì)議,，并保證每一個(gè)會(huì)議都在高效解決戰(zhàn)略與執(zhí)行的協(xié)同問(wèn)題,。1、運(yùn)營(yíng)會(huì)議實(shí)現(xiàn)協(xié)同內(nèi)容在時(shí)間軸上的串聯(lián)企業(yè)要在時(shí)間軸上把戰(zhàn)略到落地的每個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來(lái),，把這些工作分解到12個(gè)月里,。1～3月，啟動(dòng)新戰(zhàn)略和新舉措,。1月舉行年度經(jīng)營(yíng)會(huì),，部門(mén)負(fù)責(zé)人參會(huì)，重點(diǎn)討論業(yè)務(wù)清單,、計(jì)劃,、預(yù)算。4～6月,，檢查實(shí)施效果和進(jìn)度,。4月舉行季度經(jīng)營(yíng)會(huì)議，中高層人員參會(huì),，重點(diǎn)是檢查顧客和市場(chǎng)反應(yīng),，并檢查實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠。6月舉行執(zhí)行官會(huì)議,，事業(yè)部負(fù)責(zé)人以上人員參與,，重點(diǎn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn),、質(zhì)詢(xún)領(lǐng)導(dǎo)能力、總結(jié)客戶(hù)對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程和影響,，調(diào)整企業(yè)的年度目標(biāo),、預(yù)算、舉措,。7～9月,，內(nèi)外評(píng)估，提出新舉措,。7月舉行季度經(jīng)營(yíng)會(huì),，中高層人員參會(huì),，重點(diǎn)是調(diào)整目標(biāo),、計(jì)劃。同時(shí),，啟動(dòng)戰(zhàn)略制定過(guò)程,，召開(kāi)專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議，公司不同業(yè)務(wù)板塊,、不同層面的人進(jìn)行充分交流,、討論下一年度的戰(zhàn)略制定過(guò)程，交流分享相關(guān)的思路,、經(jīng)驗(yàn),。并且，需要有專(zhuān)人做外部環(huán)境分析,，包括產(chǎn)品,、技術(shù)、客戶(hù),、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,、政策等。9月舉行執(zhí)委官會(huì)議,，事業(yè)部負(fù)責(zé)人以上人員參會(huì),，重點(diǎn)是總結(jié)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。10～12月,，落實(shí)新舉措,。10月舉行季度經(jīng)營(yíng)會(huì)，中高層人員參會(huì),，重點(diǎn)是提出下年度的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,。12月舉行執(zhí)行官會(huì)議，事業(yè)部負(fù)責(zé)人以上,，重點(diǎn)是審議關(guān)鍵舉措,。2,、高效會(huì)議是戰(zhàn)略與執(zhí)行協(xié)同的保障企業(yè)會(huì)議有三大現(xiàn)象：一是會(huì)議很多；二是無(wú)共識(shí),、無(wú)決議,；三是會(huì)后無(wú)跟蹤。而且會(huì)議往往低效,，主要要5大特征：侃大山,。在整個(gè)會(huì)議過(guò)程中，每個(gè)人都侃侃而談,，聊得很嗨,，時(shí)間很長(zhǎng)，但聊完以后,，沒(méi)有形成相應(yīng)的決議或者相關(guān)的結(jié)論,。家長(zhǎng)制，其實(shí)就是一言堂,。開(kāi)會(huì)的時(shí)候,，1號(hào)位從頭說(shuō)到尾，說(shuō)完以后這個(gè)會(huì)議就結(jié)束了,，很少形成決議或者共識(shí),。即使有一些決議，也是非常零星,。奉承會(huì),。整個(gè)會(huì)議過(guò)程中，總時(shí)不時(shí)在奉承直接領(lǐng)導(dǎo)或1號(hào)位,，且有意識(shí)的同步證明自己很厲害,。僵尸會(huì)。這類(lèi)會(huì)議就是人到心未到,。每個(gè)人都在會(huì)議室聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)講話,，但思想、心思根本就不在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng),。三無(wú)會(huì),，即無(wú)數(shù)據(jù)、無(wú)分析,、無(wú)舉措,。會(huì)議材料沒(méi)有數(shù)據(jù)，或者有一些無(wú)關(guān)痛癢的數(shù)據(jù),，或者只是一個(gè)數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單呈現(xiàn),，沒(méi)有基于目標(biāo)、舉措,、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析,。即使有了分析,，但沒(méi)有基于分析，提出相關(guān)的解決措施,。3,、運(yùn)營(yíng)會(huì)議設(shè)計(jì)（1）會(huì)議管理的三個(gè)目標(biāo)會(huì)議管理目標(biāo)有三個(gè)。首先,，規(guī)范化,，會(huì)議要成體系、有層次,，有明確的規(guī)定,、程序和標(biāo)準(zhǔn)；其次,，精簡(jiǎn)化,，精準(zhǔn)會(huì)議議題，簡(jiǎn)化會(huì)議程序,；第三,，效益化,，包括兩個(gè)方面：一是會(huì)議設(shè)計(jì)與實(shí)施以效益或價(jià)值產(chǎn)出為指導(dǎo),；二是會(huì)議與經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出聯(lián)動(dòng)。（2）圍繞運(yùn)營(yíng)規(guī)劃會(huì)議體系如何解決會(huì)議多的問(wèn)題,？首先要圍繞運(yùn)營(yíng)會(huì)議或者經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃會(huì)議體系,，可以從縱向?qū)用娣譃橹芷谛院头侵芷谛裕瑥臋M向?qū)用娣譃橹卫砑?jí)和經(jīng)營(yíng)級(jí),。治理級(jí)層面的非周期性會(huì)議,，包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),、股東大會(huì),、專(zhuān)門(mén)委員會(huì)。經(jīng)營(yíng)級(jí)層面的周期性會(huì)議,，包括經(jīng)營(yíng)管理會(huì),、辦公會(huì)。經(jīng)營(yíng)級(jí)層面的非周期性會(huì)議,，主要就是專(zhuān)題會(huì)或者專(zhuān)項(xiàng)會(huì),，是基于整個(gè)價(jià)值鏈來(lái)構(gòu)建的。在企業(yè)里面,，往往會(huì)把會(huì)議體系分為四級(jí),，稱(chēng)之為四層會(huì)議體系。一是法定會(huì)議,，包括三會(huì)和專(zhuān)委會(huì),。三會(huì)就是股東大會(huì),、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),，專(zhuān)門(mén)委員會(huì)主要就是戰(zhàn)略委員會(huì),、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì),。二是執(zhí)委會(huì),。作為董事會(huì)的常設(shè)工作機(jī)構(gòu)，執(zhí)行董事會(huì)決議和公司日常經(jīng)營(yíng)管理決策,。有的企業(yè),，執(zhí)委會(huì)或者常委會(huì)可能會(huì)代替董事會(huì)，董事會(huì)基本上形同虛設(shè),。三是專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議或者專(zhuān)題會(huì)議,，包括人力資源委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì),、供應(yīng)鏈,，基于整個(gè)價(jià)值鏈來(lái)構(gòu)建委員會(huì)。這類(lèi)會(huì)議主要處理每個(gè)專(zhuān)業(yè)線條的一些專(zhuān)項(xiàng)工作,，指導(dǎo)專(zhuān)業(yè)線條改進(jìn)提升業(yè)務(wù)能力,。同時(shí)，承擔(dān)執(zhí)委會(huì)的參謀角色,，在專(zhuān)項(xiàng)會(huì)上形成的決議,，必須提報(bào)到執(zhí)委會(huì)上做裁決。四是經(jīng)營(yíng)管理會(huì),。這類(lèi)會(huì)議是戰(zhàn)略與執(zhí)行協(xié)同的法制化平臺(tái),，是經(jīng)營(yíng)管理群策群力的共智共享平臺(tái)，促進(jìn)戰(zhàn)略舉措一經(jīng)制定快速轉(zhuǎn)化為行動(dòng),，產(chǎn)生業(yè)績(jī),。（4）圍繞提高會(huì)議效率的“4個(gè)1”設(shè)計(jì)會(huì)議規(guī)則企業(yè)提高會(huì)議的有效性，要具備“4個(gè)1”,。首先,，一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的主持人。包括四個(gè)內(nèi)容：一是主持人必須建立去中心化的思維,，在整個(gè)會(huì)議過(guò)程中,，不能什么議題都要以個(gè)人為中心，這樣就錯(cuò)失信息,、意見(jiàn),、建議；二是主持人要會(huì)問(wèn)問(wèn)題，對(duì)與會(huì)人員發(fā)表的意見(jiàn),，能夠做出有效地提問(wèn),；三是懂得引導(dǎo)，要把對(duì)方的思維模式引導(dǎo)到會(huì)議的目標(biāo)或者經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)上,；四是能決策,，在會(huì)議過(guò)程中，如果主持人沒(méi)有決策或者不敢決策,，無(wú)法形成決議,，這個(gè)會(huì)議就是無(wú)效的。其次,，一份有“料”的材料,。包括三個(gè)內(nèi)容：一是材料有數(shù)據(jù)；二是基于議題有差距,、本質(zhì)原因的分析,；三是基于分析有解決思路和措施。第三,，一個(gè)明確的會(huì)議規(guī)則,。包括五個(gè)內(nèi)容：一是與會(huì)人員必須表達(dá)意見(jiàn)或者建議；二是不能偏離議題,；三是與會(huì)人員不能情緒化或者人身攻擊,；四是會(huì)議必須要有結(jié)論，無(wú)論這個(gè)結(jié)論是對(duì)議題的定論還是對(duì)議題進(jìn)一步討論,，都要有結(jié)論,；五是針對(duì)結(jié)論需要采取的行動(dòng),，必須有責(zé)任人,、承諾、時(shí)間要求和結(jié)果要求,。第四,，一份精準(zhǔn)的會(huì)議紀(jì)要。包括四個(gè)內(nèi)容：一是要明確結(jié)論,；二是要明確后續(xù)行動(dòng)的責(zé)任人,、時(shí)間要求和結(jié)果要求；三是要明確承諾和懲罰標(biāo)準(zhǔn),；四是要明確跟蹤人,、資源協(xié)調(diào)人。
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