今天要分享的主題是“變局下的賦能之道”。
說說賦能那些事兒
1.賦能的概念
賦能是最近一個(gè)非常熱門的詞匯,。總的來講,，賦能是創(chuàng)造全新組織環(huán)境,，激發(fā)一線團(tuán)隊(duì)和員工內(nèi)在能量,，進(jìn)而敏捷適應(yīng)環(huán)境變化的一個(gè)全新思維,。它從內(nèi)而外地激發(fā)人內(nèi)心原有的能量,。
賦能最早源自于積極心理學(xué),，意思是通過創(chuàng)造言語,、行為和環(huán)境激發(fā)人的潛能。賦能的本質(zhì)是點(diǎn)燃,，當(dāng)組織內(nèi)部每一名員工的內(nèi)心被點(diǎn)燃時(shí),，組織就會(huì)呈現(xiàn)光明,。
2.賦能思想起源
第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期，通用汽車把所有的工廠改造成了軍事工廠,。其中有一個(gè)工廠專門生產(chǎn)轟炸機(jī)的零部件,，為了應(yīng)對(duì)緊張的戰(zhàn)事，它必須把大量的時(shí)間和產(chǎn)能投入到緊張的生產(chǎn)中,。
但是,，當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)效率遇到了很多困難，物質(zhì)激勵(lì)也難以奏效,。于是,，軍方就提出開一架轟炸機(jī)來工廠，讓每一個(gè)員工參觀,，進(jìn)而激發(fā)員工的士氣,。
工廠經(jīng)理認(rèn)為這是不可能的事，但是抱著試一試的態(tài)度,，采取了這項(xiàng)意見,。當(dāng)所有工人發(fā)現(xiàn)自己日常生產(chǎn)的零部件被應(yīng)用到轟炸機(jī)中并起到相應(yīng)作用時(shí)，奇跡發(fā)生了——整個(gè)工廠的產(chǎn)能大幅飆升,。
我們從這個(gè)案例中可以發(fā)現(xiàn),，管理的背后一定有我們所不知道的神秘的力量在起作用，比如人性,。而發(fā)現(xiàn)這個(gè)神秘力量的管理學(xué)家是誰呢,？——彼得·德魯克。
彼得·德魯克在1946年出版的《公司的概念》一書中,，描述了剛才我所講述的這個(gè)故事,。這本書是彼得·德魯克以通用汽車為研究對(duì)象，花了18個(gè)月的時(shí)間扎根研究寫成的一本名著,，我認(rèn)為它是現(xiàn)代管理學(xué)的開山之作,，也是德魯克最重要的著作之一。
在書中,，德魯克提出要培養(yǎng)有管理能力的,、有責(zé)任感的工人和一個(gè)自我管理的工廠社區(qū)。他建議開展“我的工作以及我為什么熱愛它”的競(jìng)賽,，結(jié)果超過2/3的通用汽車員工（總共30多萬）參加并建言獻(xiàn)策,。
有趣的是，他沒有得到當(dāng)年通用汽車官方的認(rèn)可,。當(dāng)年通用汽車的 CEO是斯隆,，通用汽車最偉大的總裁，他認(rèn)為這本著作的思想離經(jīng)叛道。為此,，斯隆專門寫了另一本書《我在通用汽車的歲月》,，來闡釋他的思想。
事實(shí)上,，這兩本書都是非常偉大的著作,，完全可以對(duì)照閱讀。
但是,，為什么斯隆會(huì)否認(rèn)德魯克在《公司的概念》一書中提出的賦能思想呢,？因?yàn)槲覀冞^去的組織，包括通用汽車這樣的組織,，都處在傳統(tǒng)組織范式當(dāng)中,。
3.傳統(tǒng)組織范式及影響
這個(gè)范式是由德國(guó)著名社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯提出的。
事實(shí)上,，當(dāng)今大部分組織都在應(yīng)用組織范式,，它們的共同特點(diǎn)是有明確的分工、有自上而下的等級(jí),、有專業(yè)化的工作人員,、有職能化的管理人員，其中的人都需要遵守規(guī)則和紀(jì)律,。
但是,，它的組織是非人格化的。這樣的組織模型也體現(xiàn)了泰勒的思想——分工流程化,、標(biāo)準(zhǔn)化,，以效率和成本作為真正的目標(biāo)。在這樣的組織中,，等級(jí),、秩序、非人格化變得非常重要,。
把傳統(tǒng)組織形容成是一個(gè)機(jī)器,，它的目標(biāo)是效率和成本，手段是分工協(xié)作和標(biāo)準(zhǔn)化,。在組織中,，人被物化，人只是被束縛在組織上的機(jī)器,。
這樣的組織,，盡管在效率和成本上取得了非常大的成就，但是它最大的問題就是人被物化,，每個(gè)人都是這個(gè)組織的一個(gè)螺絲釘而已,。
但是,，是不是每個(gè)人都愿意當(dāng)一個(gè)沒有靈魂、沒有溫度和沒有思想的螺絲釘呢,？顯然不是的,。
大家都知道,，流水線是對(duì)人性最大的摧殘,，在流水線上的工人每天要做幾千次重復(fù)性的動(dòng)作。
因此,，管理者需要做出深刻的反思：
我們的組織究竟應(yīng)該處于什么樣的環(huán)境,？
每一個(gè)員工是應(yīng)該當(dāng)背鍋俠，還是應(yīng)該成為掌握自己命運(yùn)的主人,？
我們每一個(gè)人是不是應(yīng)該更加熱愛自己的工作,？
我們的組織是不是應(yīng)該提供員工自我成就的環(huán)境呢？
我們認(rèn)為,，“人是目的”的時(shí)代真正到來了,，“人是工具和資源”的時(shí)代永遠(yuǎn)過去了。
賦能組織有何效用,？
接下來,，我們?cè)敿?xì)談?wù)勝x能組織。
1.賦能組織是生命體
真正的賦能組織是什么樣的呢,？其本質(zhì)是一個(gè)生命體,。
生命體有三個(gè)非常重要的特征：第一，目的性,；第二,，生命是主動(dòng)的；第三,，生命不是僵化的,，而是不斷進(jìn)化的。
比如,，大馬哈魚在繁衍之前要從大海里逆流而上,，飛越激流瀑布，一直上溯到淡水湖泊產(chǎn)卵,，之后隨即死亡,，它的身體供它的后代繁衍生息。
這樣的過程充滿了生命的倔強(qiáng),、不屈服,，也展現(xiàn)了生命的奮斗和偉大。
賦能組織的核心不是提供溫箱,，恰恰像機(jī)器型的組織才會(huì)提供溫箱,，因?yàn)槁萁z釘離開了機(jī)器就沒有用了，很脆弱。
真正的賦能型組織會(huì)讓員工和一線團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷市場(chǎng)風(fēng)雨的洗禮,，讓他們?cè)诓粩嗫朔щy的過程中成長(zhǎng),，不斷獲得反饋與成就感，這才是賦能組織的真正含義,。
當(dāng)每個(gè)人在不斷奮斗的過程中,，找到自己工作的意義后，整個(gè)組織就會(huì)煥發(fā)出最大的活力,。
2.管控VS賦能
從管控思維角度看,，由于沒有人愿意做那顆螺絲釘，為了誘惑他工作,，就必須用“胡蘿卜加大棒”的績(jī)效主義方法,。胡蘿卜代表人性中的貪婪，做得好就升職加薪,，做得不好就是大棒,，而大棒刺激的是人性當(dāng)中的恐懼。
“胡蘿卜加大棒”的績(jī)效主義政策,，聚焦的是人性當(dāng)中的恐懼,、貪婪、好勝和嫉妒,。所以,，無論是九宮格，還是活力曲線,，傳統(tǒng)的績(jī)效處理方法都非常有效,。
而賦能對(duì)應(yīng)的是人性當(dāng)中的好奇、創(chuàng)造,、良知,、成就和自我實(shí)現(xiàn)。賦能思維的激勵(lì)方式是激發(fā),、點(diǎn)燃,、尊重和自由，并且賦能認(rèn)為工作本身就是報(bào)酬,。
索尼的創(chuàng)始人之一井深大說：我們要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)自由工廠,，讓每個(gè)人的好奇、熱情都能被充分點(diǎn)燃和激發(fā),。
事實(shí)上,，索尼的崛起正是因?yàn)閯?chuàng)新。曾經(jīng)有一篇非常有名的文章叫《績(jī)效主義害了索尼》,，在這篇文章中,，索尼的執(zhí)行董事就反思了績(jī)效主義壓抑的人的創(chuàng)新意識(shí),，讓整個(gè)公司成為政治斗爭(zhēng)的犧牲品的負(fù)面效應(yīng)。
從這一點(diǎn)上來講,，可以看到賦能和管控有非常大的區(qū)別,，盡管它們激發(fā)的都是人性中非常重要的一部分。
但是,，管控關(guān)注的是人性當(dāng)中的黑暗面：恐懼,、貪婪、好勝和嫉妒,，而賦能則是相對(duì)的光明面：好奇,、創(chuàng)造,、成就和良知,。
實(shí)際上，兩者在組織管理中,，都能起到作用,。但是我們須知，當(dāng)你選擇激發(fā)黑暗的時(shí)候,，黑暗也會(huì)吞噬你,。
因此，當(dāng)你選擇激發(fā)人性當(dāng)中的恐懼和貪婪的時(shí)候,，組織就可能會(huì)被腐敗和權(quán)力斗爭(zhēng)所籠罩,。而當(dāng)你選擇激發(fā)人性當(dāng)中的光明面的時(shí)候，整個(gè)組織也會(huì)充滿光明和親密關(guān)系,，形成真正的事業(yè)共同體,。
管控和賦能都是情境化的，也是復(fù)雜的,。它們有什么優(yōu)缺點(diǎn)呢,？
在管控思維和模式中，弱點(diǎn)是僵化和緩慢,，而優(yōu)點(diǎn)是成本和效率,。它適合應(yīng)用在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中，它可以幫助組織把事情做正確,。
而賦能是相對(duì)混亂和失控的,，但它擅長(zhǎng)創(chuàng)新和應(yīng)變，擅長(zhǎng)做正確的事,。它適合應(yīng)用在在VUCA時(shí)代（筆記君注：變幻莫測(cè)時(shí)代,。VUCA是“Volatility易變性，Uncertainty不確定性,，Complexity復(fù)雜性,，Ambiguity模糊性”的縮寫）,，能夠幫助組織探索、創(chuàng)新,。
通過這樣的對(duì)比,，我們可以認(rèn)識(shí)到VUCA時(shí)代其實(shí)是賦能時(shí)代。目前,，我們處于越來越動(dòng)蕩的VUCA環(huán)境中,，在這個(gè)環(huán)境當(dāng)中，人工智能進(jìn)一步發(fā)展,，替代了人類的機(jī)械性工作,。
因此，在這個(gè)時(shí)代中,，新興人類和新職場(chǎng)人更加強(qiáng)調(diào)自我發(fā)展,，而不是對(duì)組織的忠誠(chéng)。所有這些因素都回到了這一點(diǎn)——當(dāng)下,，一個(gè)真正賦能時(shí)代到來了,。
3.賦能型團(tuán)隊(duì)是賦能型組織的核心
有一本書叫《賦能》，英文名是叫《team of teams》,，即小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì),。這是原駐阿富汗的美軍司令斯坦利寫的，他在這本書中介紹了美軍的一個(gè)實(shí)踐,。
在阿富汗,，他把美軍的直線指揮制模式變成無數(shù)小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)，且每個(gè)戰(zhàn)斗小組都可以呼喚導(dǎo)彈,、飛機(jī),，還能夠自主決策，能夠掌控戰(zhàn)場(chǎng)上的所有信息,。在這種情況下,，美軍的整個(gè)作戰(zhàn)效能提高了17倍之多。
事實(shí)上,，不光是美軍的“戰(zhàn)斗小組”,，還有谷歌的“產(chǎn)品開發(fā)小規(guī)模自治團(tuán)隊(duì)”、京瓷的“阿米巴”,、韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”,、華為的“客戶鐵三角”、益海嘉里的“一線生意聯(lián)合體”等,，都是賦能型團(tuán)隊(duì),。
4.定義、塑造賦能型團(tuán)隊(duì)
這就帶給我們一個(gè)非常重要的課題：傳統(tǒng)的物化型團(tuán)隊(duì)和當(dāng)下賦能團(tuán)隊(duì)的區(qū)別到底在哪里,？
在《賦能團(tuán)隊(duì)》這本書中,，我對(duì)賦能團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了重新定義,。我認(rèn)為，賦能團(tuán)隊(duì)有三個(gè)特點(diǎn)：自我驅(qū)動(dòng),，創(chuàng)新共識(shí),，敏捷進(jìn)化。
首先,，它是自我驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì),。它不是上級(jí)的要求，而是自己要,、團(tuán)隊(duì)要和個(gè)人要,。
其次，它是創(chuàng)新共識(shí)的團(tuán)隊(duì),。它不是僵化的執(zhí)行指令,，而是通過創(chuàng)新、民主化的決策確定失控和控制的邊緣,，產(chǎn)生真正突破性的決策,。
最后,，它是敏捷進(jìn)化的組織,，能夠隨著環(huán)境的變化而不斷變化，不斷迭代學(xué)習(xí),。
這樣的團(tuán)隊(duì)顯然和傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)不一樣,，并且在打造方式上也是不同的。我們可以用激發(fā),、共創(chuàng)和迭代三個(gè)方法來打造賦能型團(tuán)隊(duì),。
激發(fā)，打造的是自我驅(qū)動(dòng)型團(tuán)隊(duì),；共創(chuàng),，打造的是創(chuàng)新共識(shí)型團(tuán)隊(duì)；迭代,，打造的是敏捷進(jìn)化型團(tuán)隊(duì),。
打造賦能型組織環(huán)境
如何在組織當(dāng)中為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造真正的賦能型環(huán)境呢？
1.賦能公式
賦能=賦權(quán)+賦信+賦才+賦利,，這是一個(gè)制度環(huán)境,。
① 賦權(quán)
賦權(quán)是組織再造，把決策權(quán)授予聽得到炮火的人,。其中有很多案例,，我認(rèn)為華為的“鐵三角”是非常經(jīng)典的案例。
“鐵三角”始于華為在蘇丹的一個(gè)基層創(chuàng)新,。當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)過程是通過流程,、協(xié)同完成一個(gè)任務(wù),，結(jié)果因部門和部門之間的扯皮導(dǎo)致客戶丟單。痛定思痛,，華為決定把客戶經(jīng)理,、解決方案的專家和產(chǎn)品專家結(jié)合在一起，形成一個(gè)真正的“鐵三角”,。
現(xiàn)在,，這個(gè)創(chuàng)新在華為已經(jīng)落地生根。事實(shí)上,，不僅是在華為,，我相信在各行各業(yè)都存在這樣一個(gè)組織變革的契機(jī)。
益海嘉里集團(tuán),，也在做to C的快消品行業(yè)“營(yíng)銷一線的聯(lián)合生意體”的變革,。這個(gè)聯(lián)合生意體指公司內(nèi)部項(xiàng)目、內(nèi)部銷售和經(jīng)銷商老板三人組成的鐵三角,，基于每個(gè)縣域靈活變換作戰(zhàn)方式,，他們被授予市場(chǎng)策劃?rùn)?quán)、市場(chǎng)執(zhí)行權(quán),、市場(chǎng)推動(dòng)權(quán),，同時(shí)他們可以享受利益分成。
② 賦信
除了對(duì)團(tuán)隊(duì)授予權(quán)力,，還要為他們打造平臺(tái),，提供一線需要的信息、資源和服務(wù),。
戰(zhàn)士要掌握整個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)的信息,，才能做出正確的決策。我們還需要以自下而上的,、更加精準(zhǔn)化的互換方式分配資源,，以更加高效地提升組織資源。
③ 賦才
賦才的核心是從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)到直接賦能一線,。
傳統(tǒng)的組織是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)思想：基層是執(zhí)行者,，中層是管理樞紐，高層需要戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)思維,。但在賦能型組織中,，這個(gè)金字塔模型完全倒過來了。
賦能型組織中,，一線團(tuán)隊(duì)需要有經(jīng)營(yíng)思維,、戰(zhàn)略思維，要培養(yǎng)一線士兵的戰(zhàn)略思維,；中層要從管控樞紐變成服務(wù)平臺(tái),，要有服務(wù)思維,；而高層應(yīng)該從旗手轉(zhuǎn)換到園丁的角色，從直接管控轉(zhuǎn)換到組織土壤的打造,。
如何塑造一線經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)思維呢,？非常困難，我認(rèn)為必須要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合,，在實(shí)戰(zhàn)中發(fā)展能力,。
④ 賦利
賦利是讓創(chuàng)造價(jià)值的人分享價(jià)值，探索基于前線利潤(rùn)績(jī)效的利益分配方式,。
在這方面,，我們國(guó)內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)有非常好的探索。
永輝超市在一線的“合伙人制”,，讓一線人員以柜組為單位分成利潤(rùn)增額,；海底撈店長(zhǎng)的“師徒制”讓老店長(zhǎng)帶新店長(zhǎng)，用徒弟店長(zhǎng)的利潤(rùn)分成激勵(lì)老店長(zhǎng),，從而孵化更多高質(zhì)量的A類店鋪,。這兩種方法都獲得了非常好的效果。
2.賦魂——賦能組織的文化土壤
賦權(quán),、賦信,、賦才、賦利,，都是制度性的方法,。它可以激發(fā)出一線的潛能。同時(shí)大家也有疑問：被賦能后他們會(huì)不會(huì)自己去創(chuàng)業(yè)呢,？組織失控了以后會(huì)不會(huì)解體呢？
我的答案是：不會(huì),。當(dāng)管控的繩子松開以后,，你要抓緊文化的建設(shè)，核心是賦予組織精神靈魂,，讓每個(gè)人都深信企業(yè)的使命,、價(jià)值觀和愿景。
這也是賦能組織的文化土壤,。關(guān)鍵有四點(diǎn)：第一,，利他使命；第二,，點(diǎn)燃良知,；第三，人是目的,；第四,，學(xué)習(xí)進(jìn)化,。
我舉一個(gè)例子：最近，馬斯克創(chuàng)辦的特斯拉公司股票大幅上漲到1500億美金,，超越了通用,、福特這樣的傳統(tǒng)汽車品牌。
為什么,？因?yàn)轳R斯克內(nèi)心的使命：整個(gè)人類文明只是在浩瀚宇宙星空中的微弱燭光而已,，如何讓人類文明綿延下去？
這個(gè)使命,，使得特斯拉推動(dòng)汽車行業(yè)向可持續(xù)能源轉(zhuǎn)型,，做SpaceX是為了向火星移民，做人機(jī)接口,、人腦接口等都指向這個(gè)使命,。
這樣的使命本身就具有極大的精神場(chǎng)力，為特斯拉賦予了真正的精神和靈魂,。它像一面大旗,，不僅會(huì)指引你的員工，還會(huì)指引你的客戶和整個(gè)社會(huì),。
在這樣的使命的指引下,，每個(gè)個(gè)體、員工,、客戶都會(huì)受它的影響,，把個(gè)人的人生理想和公司和組織理想緊密結(jié)合在一起，形成真正的事業(yè)共同體,，我們的員工在工作當(dāng)中,，也會(huì)尋找到真正的價(jià)值和意義。
3.賦能的本質(zhì)是無為
那么,，賦能的本質(zhì)到底是什么,？
去年，我到一家企業(yè)訪問,，這個(gè)企業(yè)家非常博學(xué),，與我暢談了賦能以及敏捷組織。
但是當(dāng)我離開他的辦公室時(shí),，我發(fā)現(xiàn)他的每個(gè)高管眼睛里都有討好,、擔(dān)憂和緊張。當(dāng)我捕捉到這樣的眼神時(shí),，我心里就了然了,。這位企業(yè)家盡管知道很多理念和方法，但他沒有悟到賦能的本質(zhì)是什么。
其實(shí),，賦能的本質(zhì)是無為,，管理的最高境界是不用管理，把舞臺(tái)讓給員工和一線團(tuán)隊(duì),，讓他們?cè)趭^斗當(dāng)中獲得自信,。在賦能組織中，每個(gè)員工和一線團(tuán)隊(duì)的眼睛應(yīng)該是有光的,，是充滿自信的,。
那我們究竟如何才能真正培育出這樣的土壤？?jī)蓚€(gè)方面：硬件和軟體,。
在硬件方面,，通過賦權(quán)、賦信,、賦才和賦利,，打造基礎(chǔ)。在軟體方面,，通過賦魂賦予組織真正的精神靈魂,，讓整個(gè)組織呈現(xiàn)出賦能組織文化所希望呈現(xiàn)的景象。
在整個(gè)賦能組織環(huán)境當(dāng)中,，每一名員工的良知和自我成就的渴望都會(huì)被激發(fā)出來,。如此一來，他們就能在奮斗的過程當(dāng)中自我實(shí)現(xiàn),，同時(shí)組織的使命也自然而然地實(shí)現(xiàn)了,。
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