去中心化的組織變革趨勢(shì)
在企業(yè)人員管理中，激勵(lì)問(wèn)題關(guān)系到最終的績(jī)效。但激勵(lì)不只是人性化的關(guān)懷和愛(ài)護(hù),，只有通過(guò)制度化的方式落實(shí)激勵(lì),，才能發(fā)揮激勵(lì)的作用。更多的時(shí)候,，員工“自掃門(mén)前雪”本質(zhì)上源于企業(yè)的組織管理問(wèn)題,，當(dāng)組織的獎(jiǎng)懲制度指向的利益體系是個(gè)人與組織集體相互分離，員工“事不關(guān)己高高掛起”的心態(tài)就不可避免,。
隨著組織的不斷擴(kuò)大,，信息的快速傳遞受阻，領(lǐng)導(dǎo)和高層作為”管理“的中心,，與員工的距離越來(lái)越遠(yuǎn),，在規(guī)模和層級(jí)不斷擴(kuò)展的情況下，這種傳統(tǒng)的“強(qiáng)管理“,、”強(qiáng)集權(quán)“弊端越來(lái)越明顯,，組織的“去中心化”也越來(lái)越成為一種呼聲——將管理轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能型治理，轉(zhuǎn)變中心化的組織模式,，不斷動(dòng)員基層業(yè)務(wù)員工,。
去中心的生存哲學(xué):學(xué)習(xí)細(xì)胞的自適應(yīng)
組織“去中心化”的一種思路是把大組織分化為能夠獨(dú)立決定的小組織。如果將傳統(tǒng)大型組織管理模式比作大樹(shù),，所有的末端分支都依賴于大樹(shù)中心組織的供養(yǎng),，那么去中心組織則是獨(dú)立的細(xì)胞結(jié)構(gòu)，能夠自主獨(dú)立的運(yùn)行,。在這樣的組織模式下,，員工不再是大樹(shù)末梢的點(diǎn)，而是自組織細(xì)胞中的一分子,，也自然而然就解決了激勵(lì)不足的問(wèn)題,。
去中心化的生存哲學(xué)是學(xué)習(xí)細(xì)胞的自適應(yīng)，解決個(gè)分化的小組織的自治和連接,。這種全新的組織架構(gòu)超出了傳統(tǒng)的管理學(xué)理念,，這種組織模式的實(shí)踐者同樣來(lái)源于一個(gè)在只求在商業(yè)叢林中生存，不顧傳統(tǒng)的條條框框限制的“經(jīng)營(yíng)原始人”——稻盛和夫,。
稻盛和夫, 京都陶瓷株式會(huì)社( 即現(xiàn)在京瓷株式會(huì)社) 和KDDI 公司(即日本電電株式會(huì)社) 這兩家世界500 強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)始人,。他與松下幸之助、 盛田昭夫及本田宗一郎被并稱為日本“經(jīng)營(yíng)四圣”, 是四圣中目前唯一健在的一位, 還被譽(yù)為“當(dāng)代的松下幸之助”,。[1]
阿米巴的組織模式
作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者,，稻盛和夫不是德魯克式的管理學(xué)家，他的經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生于最真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐,，是對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求觀察的產(chǎn)物,?？梢哉f(shuō)這是一種最為原始和簡(jiǎn)單的解決問(wèn)題的方式，因?yàn)樗械拇鸢甘菑慕鉀Q問(wèn)題開(kāi)始的,。稻盛和夫解決的問(wèn)題是在大規(guī)模企業(yè)中如何有效協(xié)調(diào)和分工,，治療“大企業(yè)病”，他給出的答案是“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”以及讓員工與經(jīng)營(yíng)者共有同一哲學(xué)的理念,。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是稻盛在京瓷公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,，為實(shí)現(xiàn)京瓷的經(jīng)營(yíng)理念而獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)管理手法。通過(guò)使用“阿米巴”哲學(xué),，稻盛和夫的組織變革讓許多大型企業(yè)重獲新生,，包括但不限于稻盛創(chuàng)立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主導(dǎo)重建的日本航空,。
“阿米巴”本身實(shí)際也等同于最簡(jiǎn)單的細(xì)胞生物,，它的通俗說(shuō)法叫作變形蟲(chóng)，能夠隨著外界環(huán)境的變化而變化,，不斷調(diào)整自身來(lái)適應(yīng)它即將面臨的生存的環(huán)境,。因而，所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)方式就是學(xué)習(xí)細(xì)胞生物學(xué)進(jìn)化的自適應(yīng),，把公司組織劃分為被稱作“阿米巴”的小集體,，各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者以自己為核心，自行制定所在阿米巴的計(jì)劃,，并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo),。通過(guò)這種做法，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的每一位員工都成為主角,，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng),，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。[2]讓員工參與經(jīng)營(yíng)是初級(jí)目標(biāo),，預(yù)期的終極結(jié)果是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效,，培養(yǎng)出堪當(dāng)大任、與企業(yè)家經(jīng)營(yíng)理念一致的人才,。
在阿米巴組織中,，實(shí)現(xiàn)自治與連接的做法主要有三大步驟：
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第一，由大化小,，大組織變?yōu)楦鱾€(gè)單獨(dú)的阿米巴：打破傳統(tǒng)層級(jí)式組織下由上到下的壓力傳導(dǎo)思維,，轉(zhuǎn)變成小單位的伙伴式共同經(jīng)營(yíng)思維，讓員工參與進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng),，讓人人成為經(jīng)營(yíng)者。
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第二,，各阿米巴獨(dú)立核算：以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo),，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)；借助于獨(dú)立核算制度，把各個(gè)阿米巴變?yōu)閯?chuàng)業(yè)型小團(tuán)隊(duì),，激活基層員工工作的熱情,。在獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體的阿米巴中有可能產(chǎn)生拔尖的經(jīng)營(yíng)人才。
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第三,，使得阿米巴之間產(chǎn)生交易：確保公司整體利益,，在推倒傳統(tǒng)部門(mén)分立的高墻后，避免各個(gè)阿米巴“各自為政”或拼死競(jìng)爭(zhēng),，而是內(nèi)部的相互連接,，并與外部市場(chǎng)連接。
其實(shí),，將大企業(yè)化大為小,，交由各阿米巴組織進(jìn)行“自我經(jīng)營(yíng)”的基礎(chǔ)是信任，不僅是企業(yè)對(duì)員工的信任,，更是員工間相互的信任,。這種信任是阿米巴得以生存的關(guān)鍵。
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