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強(qiáng)勢團(tuán)隊與企業(yè)組織的沖突

在人員流動頻繁的情況下,，現(xiàn)代企業(yè)的組織管理如何保持穩(wěn)態(tài)運(yùn)行是個問題,，“鐵打的營盤,、流水的兵”多數(shù)情況下是無法保證的,。更多時候情況卻是,，“挖角”,、“散伙”或者是核心團(tuán)隊的出走,，給企業(yè)帶來一股震蕩甚至是致命的打擊,。

核心團(tuán)隊出走,，團(tuán)隊集體叛逃，另立山頭的故事一直在上演：

2004年,，正當(dāng)飲料廠商為銷售旺季的來臨而擴(kuò)軍備戰(zhàn)之際,，健力寶銷售公司總經(jīng)理蔣興洲及其部下20多個銷售經(jīng)理離職[1]

2013年3月初，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)界的鐵桶江山綻開巨大裂痕,。起點中文網(wǎng)創(chuàng)始吳文輝及團(tuán)隊集體請辭,，大半核心編輯追隨而去。[2]

近日,，又有中科院合肥物質(zhì)科學(xué)研究院所屬某研究單元90多人集體離職,，引發(fā)社會關(guān)注和國務(wù)院介入。[3]

核心團(tuán)隊的強(qiáng)勢,，依靠靈魂人物的號召力和組織力固然能帶來高效的執(zhí)行和反饋,，但也使”團(tuán)隊優(yōu)勢于企業(yè)“。強(qiáng)勢團(tuán)隊與企業(yè)組織的沖突,，意味著人格化的團(tuán)隊與非人格化的組織如何和諧共存之間存在矛盾,。

人格化的團(tuán)隊vs非人格化的組織

人格化的團(tuán)隊以靈魂人物為中心，發(fā)揮強(qiáng)大的團(tuán)隊精神。企業(yè)所代表的正式組織則具有非人格化的特征,，個人目的,、私人關(guān)系都被排除在外。也因此,，大組織勢必要通過一系列激勵與控制的機(jī)制來約束個人的私利,，實現(xiàn)組織集體的利益最大化。

但是,，個人的自我規(guī)劃也必然與組織發(fā)展目標(biāo)存在某種程度的脫鉤,，當(dāng)一個懷有堅定信任的合作團(tuán)隊出現(xiàn)在組織內(nèi)，除了帶來業(yè)績的成功外,，也必然引發(fā)個人思考,，在自己的未來發(fā)展中，究竟是組織的權(quán)重大,，還是團(tuán)隊的權(quán)重大,？如果組織的權(quán)重大，那么還會繼續(xù)留在企業(yè)內(nèi),，但如果是團(tuán)隊的權(quán)重大,，那么他也就只是歸屬于團(tuán)隊，視團(tuán)隊領(lǐng)頭人為”老大“,，身后更大的企業(yè)組織只是提供一個暫時的留存空間,。

人格化的團(tuán)隊無疑對具有奮斗熱情的員工個體吸引力更大，也更容易培養(yǎng)親密關(guān)系,。企業(yè)的正式組織則像一個外殼,，包裹著核心的團(tuán)隊。但是,，強(qiáng)勢的人格化團(tuán)隊必然會壓倒企業(yè)的正式組織力量,，引發(fā)個人關(guān)系與企業(yè)關(guān)系混雜、公私不明等嚴(yán)重問題,，組織的非人格化也難以確立,。這對于企業(yè)的發(fā)展，以及整個組織成員的未來是更加不利的,。

不管是對企業(yè),，還是對員工來說，組織的非人格化都是利大于弊的,。正如韋伯提出的三種組織類型：基于權(quán)威認(rèn)同的組織,、基于英雄魅力的組織、基于法理權(quán)威的組織,，前兩種類型屬于人類過去歷史的管理方式,，符合未來趨勢的是第三種組織,。法理型的組織管理建立在正式規(guī)則和法令基礎(chǔ)上，高度理性化,，去除人治,、建立起非人格化的管理體系。

當(dāng)然,，韋伯提出的法理型的組織在實際中演化成了官僚制，官僚制又顯現(xiàn)出了自己的弊端,，這也就出現(xiàn)了與歷史上人治沖突——當(dāng)具有過去的英雄式魅力的人物出現(xiàn),，個人崇拜的問題會大大削弱正式組織的力量。

需要什么來避免團(tuán)隊離開的損失

在面臨人格化團(tuán)隊干擾非人格化組織建立的情況下,，需要什么來避免團(tuán)隊離開的損失,？

首先，要建立公私分明的企業(yè)文化,，確保組織日常管理的非人格化,。特別在受到關(guān)系社會影響的中國，更需要明確個人私事與企業(yè)共生的紅線,，任何決策都不應(yīng)該受到個人情感的影響,，而要以公正嚴(yán)明的管理制度為基礎(chǔ)。但是,，非人格化并不是屏蔽情感,，任何企業(yè)文化都需要人性化，需要人情味,。[4]在以效率為本的工業(yè)社會向以人為本的信息社會和知識社會轉(zhuǎn)變的過程中,，企業(yè)文化與人文關(guān)懷、尊重人的情感需要密不可分,。

第二,，企業(yè)內(nèi)部建立梯隊式人才培養(yǎng)機(jī)制，保障持續(xù)發(fā)展,。企業(yè)的人才隊伍,，不是應(yīng)該是眾星捧月的中心化結(jié)構(gòu)，而應(yīng)該呈現(xiàn)前浪帶后浪的階梯式發(fā)展,。人才培養(yǎng)作為自身發(fā)展的智力儲備,，當(dāng)可以形成”類流水線“的程式化流轉(zhuǎn)時，也代表未來組織人才的可持續(xù)化,。

最后,，提高人的職場力。從整個社會的視角出發(fā),，人的職場力提高意味著職業(yè)技能的標(biāo)準(zhǔn)化,，具備在正式的非人格化組織工作的基本素養(yǎng),，能夠基于自身具備的人際溝通交流能力，思考,、分析和解決問題,。這也意味著，對于每一個個體來說,，要從作為社會人的角色出發(fā),，而非依賴私人交往網(wǎng)絡(luò)獲得某個工作崗位。