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強勢團隊與企業(yè)組織的沖突

在人員流動頻繁的情況下，現代企業(yè)的組織管理如何保持穩(wěn)態(tài)運行是個問題,，“鐵打的營盤、流水的兵”多數情況下是無法保證的,。更多時候情況卻是，“挖角”,、“散伙”或者是核心團隊的出走,，給企業(yè)帶來一股震蕩甚至是致命的打擊。

核心團隊出走，團隊集體叛逃,，另立山頭的故事一直在上演：

2004年,，正當飲料廠商為銷售旺季的來臨而擴軍備戰(zhàn)之際，健力寶銷售公司總經理蔣興洲及其部下20多個銷售經理離職[1]

2013年3月初,，網絡文學界的鐵桶江山綻開巨大裂痕,。起點中文網創(chuàng)始吳文輝及團隊集體請辭，大半核心編輯追隨而去,。[2]

近日,，又有中科院合肥物質科學研究院所屬某研究單元90多人集體離職，引發(fā)社會關注和國務院介入,。[3]

核心團隊的強勢,，依靠靈魂人物的號召力和組織力固然能帶來高效的執(zhí)行和反饋，但也使”團隊優(yōu)勢于企業(yè)“,。強勢團隊與企業(yè)組織的沖突,，意味著人格化的團隊與非人格化的組織如何和諧共存之間存在矛盾。

人格化的團隊vs非人格化的組織

人格化的團隊以靈魂人物為中心,，發(fā)揮強大的團隊精神,。企業(yè)所代表的正式組織則具有非人格化的特征，個人目的,、私人關系都被排除在外。也因此,，大組織勢必要通過一系列激勵與控制的機制來約束個人的私利,，實現組織集體的利益最大化。

但是,，個人的自我規(guī)劃也必然與組織發(fā)展目標存在某種程度的脫鉤,，當一個懷有堅定信任的合作團隊出現在組織內，除了帶來業(yè)績的成功外,，也必然引發(fā)個人思考,，在自己的未來發(fā)展中，究竟是組織的權重大,，還是團隊的權重大,？如果組織的權重大，那么還會繼續(xù)留在企業(yè)內,，但如果是團隊的權重大,，那么他也就只是歸屬于團隊，視團隊領頭人為”老大“,，身后更大的企業(yè)組織只是提供一個暫時的留存空間,。

人格化的團隊無疑對具有奮斗熱情的員工個體吸引力更大，也更容易培養(yǎng)親密關系。企業(yè)的正式組織則像一個外殼,，包裹著核心的團隊,。但是，強勢的人格化團隊必然會壓倒企業(yè)的正式組織力量,，引發(fā)個人關系與企業(yè)關系混雜,、公私不明等嚴重問題，組織的非人格化也難以確立,。這對于企業(yè)的發(fā)展,，以及整個組織成員的未來是更加不利的。

不管是對企業(yè),，還是對員工來說,，組織的非人格化都是利大于弊的。正如韋伯提出的三種組織類型：基于權威認同的組織,、基于英雄魅力的組織,、基于法理權威的組織，前兩種類型屬于人類過去歷史的管理方式,，符合未來趨勢的是第三種組織,。法理型的組織管理建立在正式規(guī)則和法令基礎上，高度理性化,，去除人治,、建立起非人格化的管理體系。

當然,，韋伯提出的法理型的組織在實際中演化成了官僚制,，官僚制又顯現出了自己的弊端，這也就出現了與歷史上人治沖突——當具有過去的英雄式魅力的人物出現,，個人崇拜的問題會大大削弱正式組織的力量,。

需要什么來避免團隊離開的損失

在面臨人格化團隊干擾非人格化組織建立的情況下，需要什么來避免團隊離開的損失,？

首先,，要建立公私分明的企業(yè)文化，確保組織日常管理的非人格化,。特別在受到關系社會影響的中國,，更需要明確個人私事與企業(yè)共生的紅線，任何決策都不應該受到個人情感的影響,，而要以公正嚴明的管理制度為基礎,。但是，非人格化并不是屏蔽情感,，任何企業(yè)文化都需要人性化,，需要人情味,。[4]在以效率為本的工業(yè)社會向以人為本的信息社會和知識社會轉變的過程中，企業(yè)文化與人文關懷,、尊重人的情感需要密不可分,。

第二，企業(yè)內部建立梯隊式人才培養(yǎng)機制,，保障持續(xù)發(fā)展,。企業(yè)的人才隊伍，不是應該是眾星捧月的中心化結構,，而應該呈現前浪帶后浪的階梯式發(fā)展,。人才培養(yǎng)作為自身發(fā)展的智力儲備，當可以形成”類流水線“的程式化流轉時,，也代表未來組織人才的可持續(xù)化,。

最后，提高人的職場力,。從整個社會的視角出發(fā),，人的職場力提高意味著職業(yè)技能的標準化，具備在正式的非人格化組織工作的基本素養(yǎng),，能夠基于自身具備的人際溝通交流能力,，思考、分析和解決問題,。這也意味著,，對于每一個個體來說，要從作為社會人的角色出發(fā),，而非依賴私人交往網絡獲得某個工作崗位,。