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人與組織的矛盾

根據(jù)布倫南的《低能人的創(chuàng)造》一書記載,，在某個針織廠里,，1917年因為戰(zhàn)爭造成了勞動力緊缺,，雇傭了24名智力僅僅相當于六到十歲兒童的弱智女工,，出乎人們意料，這些女工干得非常漂亮。她們不發(fā)牢騷,，埋頭苦干,，易于管理，服從指揮,。所以,，戰(zhàn)后公司不僅繼續(xù)雇傭她們，而且還在公司的其他部門又雇傭了情況差不多的40名女工,。公司的管理人員,，對弱智女工的評價很高：“她們更守時，行為更規(guī)矩,，并且不參與傳播流言蜚語,。她們可以掙得與正常人相同的報酬，可以勝任車間里幾乎每一道工序的工作,?！盵1]

正式組織是理性的，專業(yè)化的組織采用的等級層次結構,、集中統(tǒng)一領導等管理制度,。所以，人與組織的矛盾之處在于：個人作為組織這一整部機器的一個零件的存在,，是缺少主體地位,，受到組織約束的。但另一方面,，人作為一個發(fā)展著的有機體,，是擁有獨立人格的存在。

在上述故事中,，秩序井然,、整齊規(guī)劃的組織是保障效率的基礎，相應的對人的管理更多呈現(xiàn)為“命令—服從”,，聽話的員工往往更容易生存下來,。

阿基里斯在《個性與組織》一書中提到人由不成熟走向成熟的標志：從被動到主動狀態(tài)；從依賴他人到相對獨立,；從多變,、膚淺、注意力分散,、興趣快速轉移到相對持久,、專注、精力集中,、興趣穩(wěn)定；從只顧及眼前到長遠謀劃；從家庭與社會中的從屬地位到與他人處于基本平等的地位,；從缺乏自覺到自覺自制,。

在人的成熟過程中，個體的自我世界在不斷擴大,，消除差異,、抹滅個性的組織管理卻是以壓制人的成長為代價的，兩者之間似乎是天然的存在一道不可逾越的對立面,。

正式組織拒斥成熟個體

正式組織同人的成熟與發(fā)展背道而馳,，個性越成熟，與組織的沖突就越大——組織的穩(wěn)定,，更歡迎被動式,、不成熟發(fā)展的”低能“個體，個性不斷發(fā)展的員工,，往往會感到束縛苦悶,，感到組織對自己的限制。

個體從不成熟到成熟的過程,，與正式組織的理性,、秩序存在矛盾，且正式組織變得越嚴格,、越規(guī)范,，工作任務變得越機械、越專門,，這種對人性發(fā)展的限制就越強大,。阿基里斯認為，兩者間的矛盾將使得組織與個人的發(fā)展陷入一種惡性循環(huán)：

正式組織的要求和健康個性的發(fā)展是不協(xié)調的,，正式組織要求員工形成依賴性和被動性,，循規(guī)蹈矩，嚴格遵從規(guī)章制度——組織與個性的不協(xié)調,，將導致員工出現(xiàn)挫折,、失敗、短期行為和思想矛盾——正式組織的原則會導致競爭和壓力,，產生并激化人際沖突,，割裂工作的整體性。[2]

顯而易見,，正式組織與成熟個性的不協(xié)調,，會導致組織成員產生挫折感和失敗感，變得短視并引發(fā)心理沖突,。作為個體的員工為了適應組織的過程中,，自我的成長難以得到實現(xiàn)。

• 個體的自適應：個人在組織內被動學習不再有效，個體的跨組織,、自適應才是未來人才的核心競爭力,。

解決沖突的路徑：組織學習

對于組織與個人的矛盾沖突，阿基里斯倡導的是以組織學習的方式,，營造出適應當代社會發(fā)展的新型組織,。

組織學習，是與后工業(yè)化社會的時代變遷,，組織扁平化,、團隊化的靈活性，高素質員工的自我實現(xiàn),，“知識工作”和“知識管理”的任務背景相連帶的,。既包括包括了決策之后增進執(zhí)行力的單環(huán)學習，也包括執(zhí)行之前尋找決策問題和反思的雙環(huán)學習,。組織學習的最終效果,，是要實現(xiàn)員工的個性發(fā)展、組織的協(xié)調一致,、效益的內外平衡,。[3]

強調組織學習，是對人的另一種關注,。人的管理不是一種簡單的工具屬性,，相反管理是需要智慧的。凡是卓越而富有成效的管理,，實際上都是個性化的管理,。未來，越來越多的工作崗位需要的人不僅是吃苦耐勞的人,，更要是全面發(fā)展,、具有個性魅力的成熟的人才。組織對人的管理也應該營造有利于人的成長成熟的環(huán)境,，管理者用自己獨特的領導魅力實現(xiàn)個性管理,。