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優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo),，是引導(dǎo)他人做出正確決定

靈活的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)具備以下特點(diǎn)：

一是共享型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,，二是追隨者要有較高的責(zé)任感，這有助于創(chuàng)造性思維和超出角色以外的行為的傳播,。

對(duì)敏捷組織來(lái)說(shuō),，最關(guān)鍵的考驗(yàn)在于其成員是否在正確的時(shí)間做出正確的決策，以產(chǎn)生所需的結(jié)果,。

轉(zhuǎn)變由此產(chǎn)生,，從領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者兩者間的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N共享型領(lǐng)導(dǎo)模式，這種模式依賴于正式和非正式網(wǎng)絡(luò)的集體效能,。

其中,，專業(yè)知識(shí)是變革的驅(qū)動(dòng)力,，而領(lǐng)導(dǎo)力廣泛分布，使得團(tuán)隊(duì)和組織內(nèi)部的人相互領(lǐng)導(dǎo),。彼此信任和尊重對(duì)方個(gè)體貢獻(xiàn),，相互合作并共同負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)該組織。探討如何分配領(lǐng)導(dǎo)力比決定是否要分配領(lǐng)導(dǎo)力更為重要,。

走向共享型領(lǐng)導(dǎo)的歷程

共享型領(lǐng)導(dǎo)的特征是不確定性不斷涌現(xiàn),，領(lǐng)導(dǎo)方式要不斷調(diào)整以適應(yīng)目標(biāo)的需要，它們會(huì)根據(jù)組織的變化需求不斷進(jìn)行再協(xié)調(diào),。

采用分布式領(lǐng)導(dǎo)模式需要各級(jí)人員轉(zhuǎn)變思維模式,，尤其是頂級(jí)團(tuán)隊(duì)。敏捷的領(lǐng)導(dǎo)并不是指導(dǎo)別人去做事,，更多是去創(chuàng)造授權(quán)的條件,，讓其他人做出正確的決定，從而產(chǎn)出結(jié)果,。

如果人們要以新的方式做事,，他們可能需要新的技能，或者至少要強(qiáng)化不同的技能,。（大量）跨組織溝通及快速應(yīng)用解決方案的能力至關(guān)重要,。

根據(jù)工作基金會(huì)的研究，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都飽含自我意識(shí)且處事真誠(chéng),，把自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任放在第一位,，其次才是自身需求。他們將集體利益置于個(gè)人利益之上,。

為了向共享型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展,，通常需要一個(gè)強(qiáng)大的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)設(shè)計(jì)分布模型,。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是溝通和感知,，為決策者和員工提供工具，讓他們找到,、篩選并關(guān)注所需的信息,。

經(jīng)歷過(guò)渡期之后，領(lǐng)導(dǎo)者,，或者整個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),，仍然需要不時(shí)地做出關(guān)鍵決策，使公司與外部需求保持一致,。

當(dāng)大量地方?jīng)Q策阻礙了范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，或者由于時(shí)間的限制，需要一個(gè)短期的,、更基于共識(shí)的迂回決策時(shí),，中央集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)產(chǎn)生影響,。

簡(jiǎn)而言之，高層正式領(lǐng)導(dǎo)者仍然發(fā)揮著關(guān)鍵作用,，但他們的職責(zé)正在發(fā)生變化,。

在具有傳統(tǒng)指揮和控制結(jié)構(gòu)的組織中，要成功引入共享型領(lǐng)導(dǎo),，取決于高層領(lǐng)導(dǎo)者有多愿意“放棄”其總體控制并進(jìn)行轉(zhuǎn)變,。

高層領(lǐng)導(dǎo)者必須積極倡導(dǎo)并支持基于共同愿景的分布式領(lǐng)導(dǎo)。這一共同目標(biāo)應(yīng)反映在組織的正式和非正式方面,。

其中,，包括處理與員工、管理層,、董事會(huì),、供應(yīng)商和合作伙伴之間的關(guān)系，建立支持的聯(lián)盟,，對(duì)抗抵制變革的因素,，并將愿景傳達(dá)給員工和更廣泛的利益相關(guān)者。

一旦分布式領(lǐng)導(dǎo)成為常態(tài),，各級(jí)人員都有可能參與協(xié)作行動(dòng),，在特定專業(yè)領(lǐng)域接受領(lǐng)導(dǎo)。

例如,，在迪士尼,，“我們創(chuàng)造幸福”的愿景通過(guò)列舉真實(shí)故事講述員工如何將目標(biāo)付諸實(shí)踐,，滲入每個(gè)第一天參加培訓(xùn)的新員工的心中,，從而創(chuàng)建一個(gè)組織的整體思維模式。

組織通過(guò)系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),，可以指導(dǎo)前線工作人員提供所需的客戶服務(wù),，在標(biāo)準(zhǔn)和自由之間取得良好平衡，并提拔表現(xiàn)出色的個(gè)人,，從而使目標(biāo)具體化,。

提供指導(dǎo)原則確保了協(xié)調(diào)，并且控制和緩解風(fēng)險(xiǎn)方面的保護(hù)功能也得到分配,；給予一線我員工責(zé)任和自主權(quán)會(huì)讓他們產(chǎn)生一種歸屬感,，激勵(lì)他們竭盡所能去改善客戶體驗(yàn)。

當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候,，會(huì)毫不猶豫地主動(dòng)解決問(wèn)題,。來(lái)自一線員工的客戶洞察，通過(guò)強(qiáng)有力的渠道按照層級(jí)制度傳遞給能夠采取行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

引入那些愿意接受分布式領(lǐng)導(dǎo)的人有助于調(diào)動(dòng)其他人的積極性,，因此,，招聘人員時(shí)關(guān)注員工的態(tài)度和資質(zhì)極其重要。

共享型領(lǐng)導(dǎo)也可能體現(xiàn)出組織流動(dòng)性更強(qiáng)的特征,，其中領(lǐng)導(dǎo)具有相關(guān)專業(yè)知識(shí)方面的基礎(chǔ),。

如果它是“自下而上”的，比如通過(guò)網(wǎng)絡(luò),，則組織內(nèi)外都需要一種開放的文化,，其中，團(tuán)隊(duì)就合作方式達(dá)成共識(shí),，團(tuán)隊(duì)關(guān)系也建立在信任,、相互鼓勵(lì)、支持和保護(hù)之上,。

在這種情況下,，正式和非正式的領(lǐng)導(dǎo)者可能都需要為團(tuán)隊(duì)的工作制定清晰的參數(shù)，從而模糊“領(lǐng)導(dǎo)者”和“追隨者”之間的區(qū)別,，使之不存在鮮明區(qū)別,。

共享型領(lǐng)導(dǎo)是由協(xié)作環(huán)境和授權(quán)機(jī)制（如參與和授權(quán)）推動(dòng)的，這些機(jī)制鼓勵(lì)功能共享,，并促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展,，以維持持續(xù)改進(jìn)。

同一個(gè)目的,、共同的目標(biāo),、價(jià)值觀和信念，作為賦予權(quán)力的要素,。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他們團(tuán)隊(duì)的主要目標(biāo)理解類似時(shí),，他們更傾向于大聲說(shuō)出來(lái)，為團(tuán)隊(duì)提供領(lǐng)導(dǎo)力,，同時(shí)響應(yīng)他人的領(lǐng)導(dǎo),，努力實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)。

支持團(tuán)隊(duì)

共享型領(lǐng)導(dǎo)模式也可以通過(guò)正式的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行結(jié)構(gòu)制度化,，諸如質(zhì)量圈,、任務(wù)小組,、溝通團(tuán)隊(duì),、新的冒險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)品牌團(tuán)隊(duì)等，自我管理型團(tuán)隊(duì)（SMTs）的使用似乎正在增加,，因?yàn)檫@些團(tuán)隊(duì)在解決復(fù)雜難題,、提高生產(chǎn)力和提升工作環(huán)境中的創(chuàng)造力方面是最為有效的。

它們被廣泛應(yīng)用于谷歌、惠普,、沃爾瑪,、百事可樂(lè)等知名公司，以及許多小公司,，這些公司都被認(rèn)為取得了概念上的突破,，并推出了無(wú)與倫比的新產(chǎn)品。

共享型領(lǐng)導(dǎo)能力使團(tuán)隊(duì)成員能夠展現(xiàn)他們各自不同的能力,，從而允許不同類型的領(lǐng)導(dǎo)行為可體現(xiàn)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中,。

團(tuán)隊(duì)需要發(fā)言權(quán)——意味著團(tuán)隊(duì)成員可對(duì)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行目標(biāo)的方式提出建議。那些成功實(shí)行分布式領(lǐng)導(dǎo)模式的公司可以提高一線員工的發(fā)言權(quán),，同時(shí)也為他們想法的產(chǎn)生,、審查和選擇方面注入更多的內(nèi)部和外部的聲音。

例如,，寶潔公司通過(guò)“連接和發(fā)展”項(xiàng)目,，增加了內(nèi)部研發(fā)，這就吸引了公司外部提出建議,，以促進(jìn)創(chuàng)新和開拓新市場(chǎng),。

類似的合作并不是由于個(gè)人的偏好，而是建立在結(jié)構(gòu),、獎(jiǎng)勵(lì)制度和人力資源的實(shí)踐之上,。思科成立了跨職能委員會(huì)和董事會(huì)，以便能迅速做出戰(zhàn)略決策應(yīng)對(duì)新的機(jī)遇挑戰(zhàn),。高級(jí)管理人員必須樹立榜樣——因?yàn)樗麄冃匠甑暮艽笠徊糠只谕?jí)對(duì)他們合作程度的認(rèn)可,。

團(tuán)隊(duì)需要社會(huì)支持，即團(tuán)隊(duì)成員積極地為彼此提供情感和心理力量的程度,，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中感到被認(rèn)可并得到支持時(shí),，他們更愿意分擔(dān)責(zé)任，積極合作并致力于團(tuán)隊(duì)的集體工作,。團(tuán)隊(duì)也因此找到了洞悉并解決沖突的有效方法,。

團(tuán)隊(duì)也可能需要高級(jí)管理人員的幫助。在步入共享型領(lǐng)導(dǎo)模式的過(guò)程中,，團(tuán)隊(duì)將面臨各種障礙,，尤其是恐懼。

畢竟,，采取主動(dòng)和學(xué)習(xí)新東西可能會(huì)讓人感到害怕,，從而引發(fā)“戰(zhàn)斗”或“逃跑”的本能。如果管理層讓團(tuán)隊(duì)陷入困境,，團(tuán)隊(duì)將會(huì)感到氣餒,。領(lǐng)導(dǎo)者需要在不推卸責(zé)任的前提下提供支持,，以建立所有權(quán)。

例如,，幫助員工克服恐懼,，在“安全”的環(huán)境下工作，比如焦點(diǎn)小組和“午飯培訓(xùn)”（員工就自已熟悉的領(lǐng)域給其他人做培訓(xùn)）,，消除所有權(quán)共享而出現(xiàn)的障礙,；建立內(nèi)部支援系統(tǒng)，鼓勵(lì)那些志同道合的人聚在一起,，互相支持,。

外部團(tuán)隊(duì)教練可以幫助團(tuán)隊(duì)在完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)時(shí)，協(xié)調(diào)并恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用他們的集體資源,。教練可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的獨(dú)立性和自我能力提升意識(shí),，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的集體責(zé)任感和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)感，并提高團(tuán)隊(duì)成員展現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)人主動(dòng)性的可能性,。

研究人員區(qū)分了兩種特別有效的團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)類型：強(qiáng)化共享型領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（支持性輔導(dǎo)）,，以及那些專注于通過(guò)任務(wù)干預(yù)來(lái)明確團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（功能性輔導(dǎo)）。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)缺乏一個(gè)強(qiáng)大的的共同目標(biāo)時(shí),，就需要功能性訓(xùn)練,。外部團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的作用是解決所有團(tuán)隊(duì)本身沒(méi)有充分關(guān)注到的問(wèn)題。

團(tuán)隊(duì)效能與企業(yè)績(jī)效

許多研究發(fā)現(xiàn)共享型領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)效能和績(jī)效之間有著積極的聯(lián)系,。

比爾·戈?duì)枺˙ill Gore）在1958年創(chuàng)立了一家有著悠久歷史的創(chuàng)新型業(yè)務(wù)和先進(jìn)管理模式的公司——戈?duì)柟尽?/span>

該公司以戈?duì)柼厮梗℅ore--Tex）系列高性能面斗而聞名,，它的產(chǎn)品超過(guò)1000種，有9000名員工遍布50個(gè)地區(qū),。

當(dāng)比爾·戈?duì)杽?chuàng)辦公司時(shí),，他希望它能將創(chuàng)新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。他曾試圖理解創(chuàng)新中的人員因素,，而公司當(dāng)前的許多實(shí)踐都源于他的見解,。

例如，該公司的運(yùn)作方式為網(wǎng)格或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),，而不是層級(jí)結(jié)構(gòu),，員工可以向本組織的任何人獲取他們走向成功所需要的東西。

公司沒(méi)有職位頭銜,，因此這就隱含著組織中有些人有權(quán)指揮別人的蘊(yùn)意,。員工都是公司的主人，他們可以自由決定他們想要做什么,，因?yàn)?strong style="margin:0px;padding:0px;max-width:100%;box-sizing:border-box;word-wrap:break-word !important;">戈?duì)柟颈械脑瓌t就是公司即員工可以為之做出最大貢獻(xiàn)的地方,。但是一旦員工做出了承諾，就應(yīng)該兌現(xiàn),。

戈?duì)柟镜念I(lǐng)導(dǎo)因?yàn)閾碛懈髯缘淖冯S者而被任命享有權(quán)威的地位,。根據(jù)其他人的追隨意愿，組織內(nèi)部的聲音便決定了誰(shuí)才真正有資格成為領(lǐng)導(dǎo)者,。

他們使用同行評(píng)審程序來(lái)識(shí)別那些正在成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)角色的個(gè)體,。員工聽誰(shuí)的？他們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要誰(shuí),？戈?duì)柟局饕扇∫环N“發(fā)展自我”的人才理念,，以創(chuàng)造一種穩(wěn)健而忠誠(chéng)的文化，但也明智地選擇與外部招聘相結(jié)合,。

在戈?duì)柟?，領(lǐng)導(dǎo)者不斷涌現(xiàn)，一旦擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),，他們就會(huì)明白,，自己的工作就是要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，并讓同事獲得成功,。

領(lǐng)導(dǎo)者知道那些“追隨者”就是他們的同事,，如果自己的做法不契合公司的價(jià)值觀，就會(huì)很容易失去這些追隨者,。

從慢到快

在戈?duì)柟?，一些最具影響力的決策是由小團(tuán)隊(duì)制定的。公司鼓勵(lì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)多花時(shí)間聚一聚,，搞好關(guān)系并建立起信任,。公司的支持確保團(tuán)隊(duì)有效輸出，因此,，員工知道他們有權(quán)做決策,，并需對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

“參與規(guī)則”是每個(gè)人都必須遵守的行為規(guī)范和準(zhǔn)則,。每個(gè)合伙人都明白這些價(jià)值觀的重要性,，所以在領(lǐng)導(dǎo)者制定決策時(shí)，他們必須告之原因,，以推動(dòng)組織行動(dòng)起來(lái),。

公司認(rèn)為，前期最好多花點(diǎn)時(shí)間,，確保員工充分參與,，并致力于實(shí)現(xiàn)結(jié)果。因此,，與其說(shuō)這是一種結(jié)盟問(wèn)題,，不如說(shuō)是參與問(wèn)題，因?yàn)楹匣锶耸枪镜乃姓?，他們?huì)對(duì)企業(yè)成果負(fù)責(zé),。

“合弄制”反映了類似的哲學(xué),，并且美捷步已經(jīng)采用了這種分布式權(quán)威系統(tǒng)。與傳統(tǒng)的管理模式不同,，這是一個(gè)激進(jìn)的“自我管理”操作系統(tǒng),，沒(méi)有工作頭銜，也沒(méi)有管理者,。

不同于自上而下的等級(jí)制度,，它有一種更扁平的“層次結(jié)構(gòu)”，跨越工作圈層級(jí),，更平均地分配了權(quán)力,，按照詳細(xì)的民主程序來(lái)運(yùn)行，員工可以在工作圈里扮演任一角色,。

一套“游戲規(guī)則”為將授權(quán)構(gòu)建到組織的核心里提供了一種基礎(chǔ)管理,，這讓每個(gè)人都能成為自身角色的領(lǐng)導(dǎo)者，成為他人的追隨者,，通過(guò)動(dòng)態(tài)治理和透明運(yùn)作,，憑真正的權(quán)威和責(zé)任去處理緊張關(guān)系。

高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)怎樣,？

對(duì)于正式被賦予領(lǐng)導(dǎo)角色的人接受共享型領(lǐng)導(dǎo)的意義是什么,？顯然，構(gòu)建分布式領(lǐng)導(dǎo)力需要高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持——如果沒(méi)有這一點(diǎn),，基層的主動(dòng)行動(dòng)往往會(huì)被忽視,，員工可能會(huì)放棄嘗試改變現(xiàn)狀。

英雄主義的領(lǐng)導(dǎo)模式已不復(fù)存在,，取而代之的是一種承諾,，即與一系列利益相關(guān)者建立共同的愿景。

這樣帶來(lái)了許多好處——它利用視角和經(jīng)驗(yàn)的多樣性及其優(yōu)勢(shì),，構(gòu)建組織潛力,。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)模式可激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，在復(fù)雜時(shí)期更容易實(shí)現(xiàn),，而如果視其為所有智慧的源泉,，則往往會(huì)迎來(lái)失敗的局面。

當(dāng)然,，對(duì)許多領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),，采用這種方法富有挑戰(zhàn)，因?yàn)樗婕暗募寄?、風(fēng)險(xiǎn),，以及它所代表的權(quán)力結(jié)構(gòu)方面的轉(zhuǎn)變，可能會(huì)讓某些人感到不舒服,。該方法要求領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮影響力,，而不是直接控制,。

羅杰斯和蒂爾尼（Tierney）認(rèn)為，這種情況在專業(yè)服務(wù)公司的領(lǐng)導(dǎo)者身上體現(xiàn)得尤為明顯,。

在這些公司中,，許多組織都不如過(guò)去有序，他們的職位描述和權(quán)力界限都很模糊,，領(lǐng)導(dǎo)者每天都在努力制定戰(zhàn)略并實(shí)施,。他們需要對(duì)那些無(wú)法掌控的事情負(fù)責(zé),。

員工們也可能會(huì)因向共享型領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)變而感到不安,，一些人可能會(huì)繼續(xù)期盼高層管理人員的“領(lǐng)導(dǎo)”，會(huì)對(duì)要承擔(dān)更多責(zé)任感到不滿,，但其他人可能期望“一切皆有可能”,，他們的任何想法都能付諸實(shí)施，即使與組織的需求無(wú)關(guān),。

為了避免造成混亂,，任何時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者都需要采取種張馳有度的方法,，去管理那些可產(chǎn)生潛在創(chuàng)造性備選方案的發(fā)散思維,，以及開發(fā)管理可行選擇。

在進(jìn)行創(chuàng)新的早期階段,，松散通常占據(jù)主導(dǎo)地位,；后期，緊縮就變得更為重要,，以便仔細(xì)審視其概念,，并將選定的內(nèi)容引入市場(chǎng)。平衡轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)與轉(zhuǎn)變?cè)虻囊环N方法和明確的信號(hào)可以避免混亂,。

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