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首先是人力資源管理的基礎(chǔ)對象,。以前面向崗位,，明確的位置（組織架構(gòu)圖）,、明確的職責(zé)（崗位說明書）,、明確的標(biāo)準(zhǔn)（勝任力模型）,，一切都可以安排得明明白白,，且有一定的保質(zhì)期,，有些經(jīng)典崗位的保質(zhì)期還相當(dāng)長久。現(xiàn)在更多談及的是角色,，工作內(nèi)容變化,、協(xié)作關(guān)系變化、環(huán)境資源變化乃至員工個體變化,，都會引起某一種或多種角色的變化乃至重組,。就好比一塊橡皮泥，任何一種外部力量的施加都可能導(dǎo)致橡皮泥的形變,。

其次是人力資源管理的工作模式,。以前強調(diào)管控，人力資源部作為企業(yè)重要的管控部門,，自然要把“立規(guī)矩”的事情抓好,、抓牢。于是，從崗位管理到薪酬制度,、從績效考核到培訓(xùn)發(fā)展,，人力資源管理體系與制度建設(shè)蓬勃開展，可謂是碩果累累,。打開任何一份人力資源管理制度,，滿篇都是明確的“可以怎么做”、剛性的“不能怎么做”?，F(xiàn)在關(guān)注賦能,，人力資源管理到底為業(yè)務(wù)部門、專業(yè)部門解決了哪些實際問題,，為組織帶來了哪些價值,，這些絕不是制度中的條條框框，而是應(yīng)需響應(yīng),、靈活適配的具體工作成果,。一句話，人力資源管理的工作模式從“硬規(guī)定”演變?yōu)榱?/span>“軟實力”,。

再有就是對于人力資源管理工作者而言,，工作邊界也變“彈性”了。以前基本圍繞人力資源六大模塊開展相關(guān)工作,，邊界很是清晰明確?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)同人才隊伍是未來企業(yè)發(fā)展的核心資源,，那么相對應(yīng)的人力資源管理工作,，其范疇自然被拓展至打造企業(yè)核心競爭力的命題下。換言之,，凡是跟打造核心競爭力相關(guān)的工作命題,，人力資源管理需要或直接、或間接參與其中,，于是,，人力資源工作者的關(guān)注領(lǐng)域開始擴展和延伸，其中頗具代表性的一項工作就是企業(yè)文化建設(shè),。

說起企業(yè)文化建設(shè),，估計絕大多數(shù)人的第一反應(yīng)就是“虛”。首先,，覺得企業(yè)文化這個概念有點虛,，乍一提起好像大家都明白，仔細(xì)詮釋一下就會冒出諸多說法,，不知道該如何下定義,；其次,，覺得企業(yè)文化的存在感很虛，有種召之即來揮之即去的隨意感,，甚至有些管理者將其視為安撫員工,、給企業(yè)貼金的花架子，并不認(rèn)同其有何實際價值,；再者,，覺得企業(yè)文化的落地工作很虛，似乎能想到的就是開會宣講,、印點手冊之類的常規(guī)舉措,，做完之后有沒有效果、有多少效果,，完全不得而知,。上述種種虛不受力的印象，估計很多 HR 也有類似的認(rèn)知,，但真正深入了解企業(yè)文化,，透過其看似柔順的表象，我們可以發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在的“硬核”絕對刷新認(rèn)知,，接下來僅從三方面加以說明,。

硬核點一：企業(yè)文化是企業(yè)生存哲學(xué)與外部現(xiàn)實環(huán)境的一次“硬碰硬”對撞,，要么相融,、要么相悖，沒有所謂的緩沖區(qū)或者灰色地帶,。

從解析“企業(yè)文化”這一概念著手,，“企業(yè)”可以理解為范疇或者對象，而“文化”則是這一概念解讀的落腳點,。關(guān)于“文化”一詞的概念,，古往今來版本不可計數(shù)，不同的國家,、民族乃至?xí)r代,，對于“文化”一詞的詮釋不盡相同，但有趣的地方在于,，絕大多數(shù)關(guān)于“文化”的概念都是一種偏向于靜態(tài)的,、結(jié)果層面的表述。“企業(yè)”這一對象是鮮活的,、有生命力的,，不斷變化發(fā)展的，因此我們選用的“文化”概念需要跟這一特征相適配,，于是找到了這樣一種說法：文化是人群為了生存而對環(huán)境做出的適應(yīng)方式,。從這個意義上來理解那些用以詮釋企業(yè)文化的文字,，可以將其理解為企業(yè)公開詮釋的生存哲學(xué)。

對于企業(yè)而言,，生存問題的三重標(biāo)準(zhǔn)是活下來,、活得好、活得久,。如果僅僅是考慮活下來,，那暫時無需涉及生存哲學(xué)的話題。如果希望活得好乃至活得久,，就需要找到自己的路并堅持下去,，形成企業(yè)自身的生存哲學(xué)。將生存哲學(xué)準(zhǔn)確表述出來,，在內(nèi)部建立共識乃至在外部形成感知,，就構(gòu)成了企業(yè)文化的基本內(nèi)涵。比如說喬幫主在任的蘋果公司,，一直秉承的生存哲學(xué)是“創(chuàng)新引領(lǐng),，產(chǎn)品至上”，無論是對內(nèi)的工作要求,，還是對外的價值呈現(xiàn),，無不彰顯著自身的生存哲學(xué)。當(dāng)喬幫主帶領(lǐng)蘋果公司,，秉承這一生存哲學(xué)去面向市場的時候,，既有諸如Apple II、iPhone等適逢其會的產(chǎn)品,，給蘋果公司帶來輝煌成就,，也有諸如Apple III、Apple QuickTake等不被市場環(huán)境所認(rèn)可的失敗之作,，給蘋果公司造成巨大損失,，甚至一度導(dǎo)致喬幫主的被迫離任。由此可見,，企業(yè)文化骨子里是“硬核”的生存哲學(xué),，一次次與市場環(huán)境相碰撞，要么高歌猛進(jìn),，要么一敗涂地,。

硬核點二：企業(yè)文化擁有直面競爭的“功利”屬性，以及絕對存在的“永生”屬性,，前者不容違背,，后者不容忽視。

先說直面競爭的“功利”屬性,，這就要從企業(yè)文化這一概念是如何誕生說起,。上世紀(jì)80年代中期,，日本企業(yè)快速崛起，以索尼,、豐田,、本田為首的優(yōu)秀企業(yè)迅速攻占以美國為首的全球市場。這一現(xiàn)象讓美國企業(yè)界和管理學(xué)界非常震驚,，開始反思并研究日本企業(yè)成功崛起的秘訣,，包括彼得 · 德魯克、邁克爾 · 波特等管理大師從不同角度進(jìn)行解讀和總結(jié),，得出了諸多有意義的結(jié)論,。其中廣受認(rèn)同的一點是日本企業(yè)具備一種特殊的“元素”，美國管理學(xué)界最終將這一“元素”確定為“企業(yè)文化”,。由此可見,，企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營與管理的概念，本身就是源自于對企業(yè)競爭力的研究成果,。換言之,，脫離開增強企業(yè)競爭力這一核心目標(biāo)來談“企業(yè)文化建設(shè)”，根本就是無源之水乃至無稽之談,。

對于當(dāng)時風(fēng)頭正勁的日本企業(yè)來說,，我們多半會留有諸如高效、嚴(yán)謹(jǐn),、拼搏等印象,，這是眾多日本企業(yè)得以崛起乃至領(lǐng)先的生存哲學(xué)，時至今日依然是眾多企業(yè)家學(xué)習(xí),、研究的對象,。而正是因為有了上述研究成果,，美國企業(yè)也開始高度重視企業(yè)文化的重要性,，將文化重塑和流程再造作為自身企業(yè)變革的兩大抓手，具體進(jìn)程在《第五項修煉》,、《管理的革命》等著作中多有提及,。逐漸地，美國企業(yè)也找到了自身生存哲學(xué)的共同命脈：持續(xù)變革和創(chuàng)新,，形成了相對統(tǒng)一的文化氛圍,，以至于在隨后的很多年里面，創(chuàng)新與變革成為了美國企業(yè)的文化名片,，同時也幫助美國企業(yè)重回國際領(lǐng)先行列,。

再說說企業(yè)文化絕對存在的“永生”屬性，這一點很好理解,，套用一句雞湯文：你管或者不管,，企業(yè)文化就在那里,，不離不棄。首先,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)文化的塑造有著直接而巨大的影響,，區(qū)別只在于這種影響是領(lǐng)導(dǎo)者有意識、有導(dǎo)向,、有策略的影響,，還是僅僅率性而為、不加選擇的影響,。前者屬于有意栽花,，考驗的是領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力和決心，典型代表就是郭士納接手IBM公司后,，堅定不移地推進(jìn)企業(yè)文化重塑,，最終帶領(lǐng)IBM走出泥潭；后者則是無心插柳,，取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身的觀念,、素質(zhì)是否能夠帶來好的影響。比如老版《亮劍》中的李云龍,，有謀略,、有膽略、講義氣,，打得了硬仗,，成功賦予所帶領(lǐng)部隊“敢于亮劍”的精神內(nèi)核。

其次,，眾多企業(yè)文化研究著作中都會強調(diào),，企業(yè)文化必須是大多數(shù)員工的共識。如果領(lǐng)導(dǎo)者既不作為,、也不直接釋放自身影響,，企業(yè)文化也并不會隨風(fēng)飄散，而是進(jìn)入一種群體澆灌,、野蠻生長的狀態(tài),，多數(shù)情況下會與大多數(shù)員工的固有文化特征表現(xiàn)出相當(dāng)程度的一致性，這里的固有文化特征可能是傳統(tǒng)文化,、地域文化,、代際文化等等。這種自然內(nèi)生式的企業(yè)文化一旦破土而出,，對于企業(yè)而言往往就是發(fā)展道路上的一塊頑石,。

硬核點三：對于當(dāng)下中國企業(yè)而言，企業(yè)文化建設(shè)需要直面?zhèn)鹘y(tǒng)文化影響的硬核挑戰(zhàn),，不容回避,。

正如上文中提到,，企業(yè)文化必須是企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工的共識。即便是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的大力推進(jìn),，也需要直面廣大員工層面固有文化特征的挑戰(zhàn),。如果企業(yè)文化要求與固有文化特征相同或者相融，那么自然阻力要小的多,；如果兩者相沖突乃至背離,，則意味著一場硬仗要打。對于當(dāng)下的中國企業(yè)而言,，員工隊伍往往來自于不同地區(qū),，多半也都有一定的年齡梯隊，故在固有文化特征方面,，地域文化,、代際文化的影響力相對有限，需要關(guān)注的是中國傳統(tǒng)文化所帶來的不利影響,，映射到行為層面有以下四點：

1. 說得多,，做得少。這一現(xiàn)象非常普遍,，多數(shù)人都喜歡尋找問題,、發(fā)表觀點，但是不愿意付諸行動并對結(jié)果做出承諾,。最典型的現(xiàn)象就是在企業(yè)中召開一些工作會議,，當(dāng)需要對別人提出的解決方案進(jìn)行評價時，往往發(fā)言踴躍,，擺出諸多問題,；當(dāng)問及該如何解決、拿出具體建議時,，往往應(yīng)者寥寥,。

2. 隨波逐流，盲從,。也許是“木秀于林,，風(fēng)必摧之”這一傳統(tǒng)理念深入人心，導(dǎo)致很多中國人會非常在意自己的言行是否“出格”,，即是否與周遭人不同?？膳碌牡胤皆谟?，這種“求同”的心態(tài)甚至?xí)哂谑欠菍﹀e的判斷。

3. 看重形式而非實質(zhì),。前段時間新聞爆出的青少年科技創(chuàng)新大賽丑聞,，如果不是被捅破,，那幾個靠長輩幫忙甚至代勞拿下二等獎、三等獎的孩子,，很可能又會是眾多家長口中的“別人家的孩子”,，那么優(yōu)秀，至于是不是其真實水平,，又有誰會在意呢,？公司里面也是，一項工作的結(jié)果不佳,，員工往往會強調(diào)自己是如何想方設(shè)法,、如何不辭辛苦，有意無意地回避任務(wù)失敗的實質(zhì)性結(jié)果,。

4. 回避責(zé)任,，中庸決策。相比于通過深入思考得出獨立觀點,，綜合,、歸納一下其他人的意見和立場會比較省力，尤其是在集體決策過程中還比較安全,、不得罪人,。于是，很多企業(yè)管理層面的決策往往是一個折中后的選擇,，是多方妥協(xié)的產(chǎn)物,，這樣即便最終證明是錯誤決策，失敗的責(zé)任和壓力也不是決策者一個人承擔(dān),。

當(dāng)下中國企業(yè)雖然分屬不同行業(yè),、不同地區(qū)，但在轉(zhuǎn)型升級,、加速發(fā)展的過程中,，無一例外都希望自己的員工隊伍具備以下特質(zhì)：高執(zhí)行力、堅定不移,、踏實邁進(jìn),、創(chuàng)新思考、承擔(dān)責(zé)任,，通過企業(yè)文化建設(shè)能夠?qū)⑸鲜鎏刭|(zhì)傳遞給員工,，形成員工層面的理念共識、行為指引,。這一企業(yè)文化建設(shè)的過程不可避免會遭遇上述傳統(tǒng)文化負(fù)面影響的挑戰(zhàn),，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、推進(jìn)者的決心、毅力和智慧,。

說了那么多,，一句話概括就是：企業(yè)文化建設(shè)本質(zhì)上是一項很“硬核”的任務(wù)，需要企業(yè)拿出決心和勇氣,。至于如何在堅硬的核心外面包括柔順的表層,，則是企業(yè)文化建設(shè)的技術(shù)性話題，另行總結(jié)并與大家分享,。