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首先是人力資源管理的基礎(chǔ)對(duì)象。以前面向崗位,，明確的位置（組織架構(gòu)圖）,、明確的職責(zé)（崗位說(shuō)明書）,、明確的標(biāo)準(zhǔn)（勝任力模型），一切都可以安排得明明白白,，且有一定的保質(zhì)期,，有些經(jīng)典崗位的保質(zhì)期還相當(dāng)長(zhǎng)久。現(xiàn)在更多談及的是角色,，工作內(nèi)容變化,、協(xié)作關(guān)系變化、環(huán)境資源變化乃至員工個(gè)體變化,，都會(huì)引起某一種或多種角色的變化乃至重組,。就好比一塊橡皮泥，任何一種外部力量的施加都可能導(dǎo)致橡皮泥的形變,。

其次是人力資源管理的工作模式,。以前強(qiáng)調(diào)管控，人力資源部作為企業(yè)重要的管控部門,，自然要把“立規(guī)矩”的事情抓好,、抓牢。于是,，從崗位管理到薪酬制度,、從績(jī)效考核到培訓(xùn)發(fā)展，人力資源管理體系與制度建設(shè)蓬勃開(kāi)展,，可謂是碩果累累,。打開(kāi)任何一份人力資源管理制度，滿篇都是明確的“可以怎么做”,、剛性的“不能怎么做”。現(xiàn)在關(guān)注賦能,，人力資源管理到底為業(yè)務(wù)部門,、專業(yè)部門解決了哪些實(shí)際問(wèn)題，為組織帶來(lái)了哪些價(jià)值,，這些絕不是制度中的條條框框,，而是應(yīng)需響應(yīng)、靈活適配的具體工作成果,。一句話,，人力資源管理的工作模式從“硬規(guī)定”演變?yōu)榱?/span>“軟實(shí)力”,。

再有就是對(duì)于人力資源管理工作者而言，工作邊界也變“彈性”了,。以前基本圍繞人力資源六大模塊開(kāi)展相關(guān)工作,，邊界很是清晰明確。現(xiàn)在,，大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)同人才隊(duì)伍是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的核心資源,，那么相對(duì)應(yīng)的人力資源管理工作，其范疇自然被拓展至打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的命題下,。換言之,，凡是跟打造核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的工作命題，人力資源管理需要或直接,、或間接參與其中,，于是，人力資源工作者的關(guān)注領(lǐng)域開(kāi)始擴(kuò)展和延伸,，其中頗具代表性的一項(xiàng)工作就是企業(yè)文化建設(shè),。

說(shuō)起企業(yè)文化建設(shè)，估計(jì)絕大多數(shù)人的第一反應(yīng)就是“虛”,。首先,，覺(jué)得企業(yè)文化這個(gè)概念有點(diǎn)虛，乍一提起好像大家都明白,，仔細(xì)詮釋一下就會(huì)冒出諸多說(shuō)法,，不知道該如何下定義；其次,，覺(jué)得企業(yè)文化的存在感很虛,，有種召之即來(lái)?yè)]之即去的隨意感，甚至有些管理者將其視為安撫員工,、給企業(yè)貼金的花架子,，并不認(rèn)同其有何實(shí)際價(jià)值；再者,，覺(jué)得企業(yè)文化的落地工作很虛,，似乎能想到的就是開(kāi)會(huì)宣講、印點(diǎn)手冊(cè)之類的常規(guī)舉措,，做完之后有沒(méi)有效果,、有多少效果，完全不得而知,。上述種種虛不受力的印象,，估計(jì)很多 HR 也有類似的認(rèn)知，但真正深入了解企業(yè)文化,，透過(guò)其看似柔順的表象,，我們可以發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在的“硬核”絕對(duì)刷新認(rèn)知,，接下來(lái)僅從三方面加以說(shuō)明。

硬核點(diǎn)一：企業(yè)文化是企業(yè)生存哲學(xué)與外部現(xiàn)實(shí)環(huán)境的一次“硬碰硬”對(duì)撞,，要么相融,、要么相悖，沒(méi)有所謂的緩沖區(qū)或者灰色地帶,。

從解析“企業(yè)文化”這一概念著手,，“企業(yè)”可以理解為范疇或者對(duì)象，而“文化”則是這一概念解讀的落腳點(diǎn),。關(guān)于“文化”一詞的概念,，古往今來(lái)版本不可計(jì)數(shù)，不同的國(guó)家,、民族乃至?xí)r代,，對(duì)于“文化”一詞的詮釋不盡相同，但有趣的地方在于,，絕大多數(shù)關(guān)于“文化”的概念都是一種偏向于靜態(tài)的,、結(jié)果層面的表述。“企業(yè)”這一對(duì)象是鮮活的,、有生命力的,，不斷變化發(fā)展的，因此我們選用的“文化”概念需要跟這一特征相適配,，于是找到了這樣一種說(shuō)法：文化是人群為了生存而對(duì)環(huán)境做出的適應(yīng)方式,。從這個(gè)意義上來(lái)理解那些用以詮釋企業(yè)文化的文字，可以將其理解為企業(yè)公開(kāi)詮釋的生存哲學(xué),。

對(duì)于企業(yè)而言,，生存問(wèn)題的三重標(biāo)準(zhǔn)是活下來(lái)、活得好,、活得久,。如果僅僅是考慮活下來(lái)，那暫時(shí)無(wú)需涉及生存哲學(xué)的話題,。如果希望活得好乃至活得久,，就需要找到自己的路并堅(jiān)持下去，形成企業(yè)自身的生存哲學(xué),。將生存哲學(xué)準(zhǔn)確表述出來(lái),，在內(nèi)部建立共識(shí)乃至在外部形成感知，就構(gòu)成了企業(yè)文化的基本內(nèi)涵,。比如說(shuō)喬幫主在任的蘋果公司，一直秉承的生存哲學(xué)是“創(chuàng)新引領(lǐng),，產(chǎn)品至上”,，無(wú)論是對(duì)內(nèi)的工作要求,，還是對(duì)外的價(jià)值呈現(xiàn)，無(wú)不彰顯著自身的生存哲學(xué),。當(dāng)喬幫主帶領(lǐng)蘋果公司,，秉承這一生存哲學(xué)去面向市場(chǎng)的時(shí)候，既有諸如Apple II,、iPhone等適逢其會(huì)的產(chǎn)品,，給蘋果公司帶來(lái)輝煌成就，也有諸如Apple III,、Apple QuickTake等不被市場(chǎng)環(huán)境所認(rèn)可的失敗之作,，給蘋果公司造成巨大損失，甚至一度導(dǎo)致喬幫主的被迫離任,。由此可見(jiàn),，企業(yè)文化骨子里是“硬核”的生存哲學(xué)，一次次與市場(chǎng)環(huán)境相碰撞,，要么高歌猛進(jìn),，要么一敗涂地。

硬核點(diǎn)二：企業(yè)文化擁有直面競(jìng)爭(zhēng)的“功利”屬性,，以及絕對(duì)存在的“永生”屬性,，前者不容違背，后者不容忽視,。

先說(shuō)直面競(jìng)爭(zhēng)的“功利”屬性,，這就要從企業(yè)文化這一概念是如何誕生說(shuō)起。上世紀(jì)80年代中期,，日本企業(yè)快速崛起,，以索尼、豐田,、本田為首的優(yōu)秀企業(yè)迅速攻占以美國(guó)為首的全球市場(chǎng),。這一現(xiàn)象讓美國(guó)企業(yè)界和管理學(xué)界非常震驚，開(kāi)始反思并研究日本企業(yè)成功崛起的秘訣,，包括彼得 · 德魯克,、邁克爾 · 波特等管理大師從不同角度進(jìn)行解讀和總結(jié)，得出了諸多有意義的結(jié)論,。其中廣受認(rèn)同的一點(diǎn)是日本企業(yè)具備一種特殊的“元素”,，美國(guó)管理學(xué)界最終將這一“元素”確定為“企業(yè)文化”。由此可見(jiàn),，企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的概念,，本身就是源自于對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的研究成果。換言之,，脫離開(kāi)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力這一核心目標(biāo)來(lái)談“企業(yè)文化建設(shè)”,，根本就是無(wú)源之水乃至無(wú)稽之談,。

對(duì)于當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正勁的日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們多半會(huì)留有諸如高效,、嚴(yán)謹(jǐn),、拼搏等印象，這是眾多日本企業(yè)得以崛起乃至領(lǐng)先的生存哲學(xué),，時(shí)至今日依然是眾多企業(yè)家學(xué)習(xí),、研究的對(duì)象。而正是因?yàn)橛辛松鲜鲅芯砍晒?，美?guó)企業(yè)也開(kāi)始高度重視企業(yè)文化的重要性,，將文化重塑和流程再造作為自身企業(yè)變革的兩大抓手，具體進(jìn)程在《第五項(xiàng)修煉》,、《管理的革命》等著作中多有提及,。逐漸地，美國(guó)企業(yè)也找到了自身生存哲學(xué)的共同命脈：持續(xù)變革和創(chuàng)新,，形成了相對(duì)統(tǒng)一的文化氛圍,，以至于在隨后的很多年里面，創(chuàng)新與變革成為了美國(guó)企業(yè)的文化名片,，同時(shí)也幫助美國(guó)企業(yè)重回國(guó)際領(lǐng)先行列,。

再說(shuō)說(shuō)企業(yè)文化絕對(duì)存在的“永生”屬性，這一點(diǎn)很好理解,，套用一句雞湯文：你管或者不管,，企業(yè)文化就在那里，不離不棄,。首先,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于企業(yè)文化的塑造有著直接而巨大的影響，區(qū)別只在于這種影響是領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí),、有導(dǎo)向,、有策略的影響，還是僅僅率性而為,、不加選擇的影響,。前者屬于有意栽花，考驗(yàn)的是領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力和決心,，典型代表就是郭士納接手IBM公司后,，堅(jiān)定不移地推進(jìn)企業(yè)文化重塑，最終帶領(lǐng)IBM走出泥潭,；后者則是無(wú)心插柳,，取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身的觀念、素質(zhì)是否能夠帶來(lái)好的影響。比如老版《亮劍》中的李云龍,，有謀略,、有膽略、講義氣,，打得了硬仗，成功賦予所帶領(lǐng)部隊(duì)“敢于亮劍”的精神內(nèi)核,。

其次,，眾多企業(yè)文化研究著作中都會(huì)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)文化必須是大多數(shù)員工的共識(shí),。如果領(lǐng)導(dǎo)者既不作為,、也不直接釋放自身影響，企業(yè)文化也并不會(huì)隨風(fēng)飄散,，而是進(jìn)入一種群體澆灌,、野蠻生長(zhǎng)的狀態(tài)，多數(shù)情況下會(huì)與大多數(shù)員工的固有文化特征表現(xiàn)出相當(dāng)程度的一致性,，這里的固有文化特征可能是傳統(tǒng)文化,、地域文化、代際文化等等,。這種自然內(nèi)生式的企業(yè)文化一旦破土而出,，對(duì)于企業(yè)而言往往就是發(fā)展道路上的一塊頑石。

硬核點(diǎn)三：對(duì)于當(dāng)下中國(guó)企業(yè)而言,，企業(yè)文化建設(shè)需要直面?zhèn)鹘y(tǒng)文化影響的硬核挑戰(zhàn),，不容回避。

正如上文中提到,，企業(yè)文化必須是企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工的共識(shí),。即便是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的大力推進(jìn)，也需要直面廣大員工層面固有文化特征的挑戰(zhàn),。如果企業(yè)文化要求與固有文化特征相同或者相融,，那么自然阻力要小的多；如果兩者相沖突乃至背離,，則意味著一場(chǎng)硬仗要打,。對(duì)于當(dāng)下的中國(guó)企業(yè)而言，員工隊(duì)伍往往來(lái)自于不同地區(qū),，多半也都有一定的年齡梯隊(duì),，故在固有文化特征方面，地域文化,、代際文化的影響力相對(duì)有限,，需要關(guān)注的是中國(guó)傳統(tǒng)文化所帶來(lái)的不利影響，映射到行為層面有以下四點(diǎn)：

1. 說(shuō)得多，做得少,。這一現(xiàn)象非常普遍,，多數(shù)人都喜歡尋找問(wèn)題、發(fā)表觀點(diǎn),，但是不愿意付諸行動(dòng)并對(duì)結(jié)果做出承諾,。最典型的現(xiàn)象就是在企業(yè)中召開(kāi)一些工作會(huì)議，當(dāng)需要對(duì)別人提出的解決方案進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),，往往發(fā)言踴躍,，擺出諸多問(wèn)題；當(dāng)問(wèn)及該如何解決,、拿出具體建議時(shí),，往往應(yīng)者寥寥。

2. 隨波逐流,，盲從,。也許是“木秀于林，風(fēng)必摧之”這一傳統(tǒng)理念深入人心,，導(dǎo)致很多中國(guó)人會(huì)非常在意自己的言行是否“出格”,，即是否與周遭人不同?？膳碌牡胤皆谟?，這種“求同”的心態(tài)甚至?xí)哂谑欠菍?duì)錯(cuò)的判斷。

3. 看重形式而非實(shí)質(zhì),。前段時(shí)間新聞爆出的青少年科技創(chuàng)新大賽丑聞,，如果不是被捅破，那幾個(gè)靠長(zhǎng)輩幫忙甚至代勞拿下二等獎(jiǎng),、三等獎(jiǎng)的孩子,，很可能又會(huì)是眾多家長(zhǎng)口中的“別人家的孩子”，那么優(yōu)秀,，至于是不是其真實(shí)水平,，又有誰(shuí)會(huì)在意呢？公司里面也是,，一項(xiàng)工作的結(jié)果不佳,，員工往往會(huì)強(qiáng)調(diào)自己是如何想方設(shè)法、如何不辭辛苦,，有意無(wú)意地回避任務(wù)失敗的實(shí)質(zhì)性結(jié)果,。

4. 回避責(zé)任，中庸決策,。相比于通過(guò)深入思考得出獨(dú)立觀點(diǎn),，綜合,、歸納一下其他人的意見(jiàn)和立場(chǎng)會(huì)比較省力，尤其是在集體決策過(guò)程中還比較安全,、不得罪人,。于是，很多企業(yè)管理層面的決策往往是一個(gè)折中后的選擇,，是多方妥協(xié)的產(chǎn)物,，這樣即便最終證明是錯(cuò)誤決策，失敗的責(zé)任和壓力也不是決策者一個(gè)人承擔(dān),。

當(dāng)下中國(guó)企業(yè)雖然分屬不同行業(yè),、不同地區(qū)，但在轉(zhuǎn)型升級(jí),、加速發(fā)展的過(guò)程中，無(wú)一例外都希望自己的員工隊(duì)伍具備以下特質(zhì)：高執(zhí)行力,、堅(jiān)定不移,、踏實(shí)邁進(jìn)、創(chuàng)新思考,、承擔(dān)責(zé)任,，通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)能夠?qū)⑸鲜鎏刭|(zhì)傳遞給員工，形成員工層面的理念共識(shí),、行為指引,。這一企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程不可避免會(huì)遭遇上述傳統(tǒng)文化負(fù)面影響的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,、推進(jìn)者的決心,、毅力和智慧。

說(shuō)了那么多,，一句話概括就是：企業(yè)文化建設(shè)本質(zhì)上是一項(xiàng)很“硬核”的任務(wù),，需要企業(yè)拿出決心和勇氣。至于如何在堅(jiān)硬的核心外面包括柔順的表層,，則是企業(yè)文化建設(shè)的技術(shù)性話題,，另行總結(jié)并與大家分享。