前幾天,，一個(gè)90后來咨詢我問題，他最近跳槽了,。
我很驚訝,，因?yàn)樗暗钠髽I(yè)薪酬福利挺好的，大環(huán)境不好的情況下,，選擇跳槽,。
我問他離職原因，他說主要是兩方面：
一是新的機(jī)會(huì)讓自己從專員躍升為主管,，二是不認(rèn)可原來上級(jí)的管理方式,。
他特別強(qiáng)調(diào)了后者。
團(tuán)隊(duì)里3個(gè)人,，雖然他去的時(shí)間最晚，但工作結(jié)果是最好的,，最后的晉升名額卻不是他,。
我問，你怎么知道你的結(jié)果比別人好呢,？
他說他們每季度,、半年度都會(huì)做述職報(bào)告，平時(shí)他也有總結(jié)和收集整理數(shù)據(jù)的習(xí)慣,，所以他很清楚自己和別人的成果,。
當(dāng)他發(fā)現(xiàn),，上級(jí)不是按照結(jié)果來進(jìn)行評(píng)估和給予機(jī)會(huì)時(shí)，他就毅然決然的選擇了離職,。
現(xiàn)在很多年輕人在強(qiáng)調(diào)“公平”,，尤其是90后的員工；
他們認(rèn)為,，以結(jié)果為導(dǎo)向,，才是最公平的。
這里面或許有個(gè)誤會(huì)：
往往企業(yè)或管理者并不是不按照結(jié)果評(píng)估,，而是評(píng)估結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)不清晰,，或?qū)Y(jié)果的信息掌握不足。
為什么這么說,？我們往下看,。
不同的標(biāo)準(zhǔn)
不同的評(píng)判
假如你是負(fù)責(zé)招聘的leader，來看兩位員工的變化：
員工A四季度的招聘完成比是70%,、85%和98%,，平均完成比是84%；
員工B四季度的招聘完成比是98%,、85%和70%,，平均完成比也是84%；
同樣的季度招聘完成比,，如果這2名下屬,，讓你提拔一名，提拔誰,，就顯而易見了,。
只有員工每一天、每個(gè)階段都比過往更好,，企業(yè)的組織績(jī)效才會(huì)良性增長(zhǎng),。
生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)在混沌大學(xué)的分享中提到，如何讓管理簡(jiǎn)單到粗暴,，回歸經(jīng)營(yíng)的本質(zhì),。
他們是怎么做的呢？
他們對(duì)高層的績(jī)效考核原則是“自己和自己比”,。也就是你負(fù)責(zé)的這個(gè)區(qū)域,，如果這個(gè)月比上個(gè)月經(jīng)營(yíng)結(jié)果有超出，公司就會(huì)拿超出的結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)這名員工,。
那有人會(huì)問,，如果這個(gè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果是負(fù)的，是虧損的怎么辦,？
他們的做法,，仍然是獎(jiǎng)勵(lì),。
因?yàn)閺拈L(zhǎng)期來看，這個(gè)規(guī)則是正向激勵(lì),，會(huì)一直良性循環(huán),，并且還能規(guī)避不好的區(qū)域無人認(rèn)領(lǐng)的情況。
讓每個(gè)人的付出有回報(bào),，讓每一次自己看得見的進(jìn)步有更大的回報(bào),，這是回歸人性，通過自我管理,，來自我驅(qū)動(dòng),。
通過清晰看見自己的進(jìn)步和公司對(duì)進(jìn)步的正面反饋，讓員工產(chǎn)生欣喜和價(jià)值感,，激勵(lì)員工變得更有動(dòng)力,，創(chuàng)造更多的價(jià)值。
阿里的價(jià)值觀里也有一條：今天最好的表現(xiàn),，是明天最低的要求,。
沒有充足的信息
就無法談公平
在同樣的門檻前，大家同時(shí)起跑,，參與競(jìng)聘,，競(jìng)聘合格后進(jìn)入開店小組，通過自己經(jīng)營(yíng)店鋪的實(shí)際結(jié)果走到店長(zhǎng)崗位,，直至片長(zhǎng),。
每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)有考核，用自己的結(jié)果說話,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比人為主觀判斷和評(píng)價(jià),、上層任命來的更公平有效。
不光是中高層干部,，普通員工,、招聘團(tuán)隊(duì)也可以如此管理。
比如,，大家看這張表：
從職級(jí),、資歷來看，順序應(yīng)該是：招聘專員A的產(chǎn)出能力>招聘專員B>招聘專員C,。
如果是基本工資+提出成制,，也就意味著A的基本工資最高；
但從結(jié)果上看,，招聘專員B的產(chǎn)出能力>招聘專員A>招聘專員C。
也就是高級(jí)專員A反而表現(xiàn)不佳,，而B與C的潛力似乎不容忽視,。
所以,，作為招聘管理者需要在每個(gè)季度或半年度，對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果進(jìn)行盤點(diǎn)分析：
數(shù)量結(jié)果：看看這段時(shí)間團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的招聘達(dá)成情況如何,？每個(gè)人的結(jié)果趨勢(shì)如何,？是進(jìn)步還是退步？
質(zhì)量成果：招來的人里面,，有多少通過了試用期,？多少人是高績(jī)效？整體留存情況如何,？
既有全面視角,，又有對(duì)比視角，既能讓他們了解自己的優(yōu)勢(shì)和不足,，也讓他們看到別人身上的優(yōu)勢(shì),，找到自己的差距；
同時(shí),，還能讓團(tuán)隊(duì)管理更公平和透明化,，賽出優(yōu)勝者，淘汰績(jī)差者,。
更進(jìn)一步：
洞察數(shù)據(jù),，改善業(yè)績(jī)
作為管理者，不能只看數(shù)據(jù)結(jié)果本身,，而應(yīng)透過數(shù)據(jù)看到背后員工行為狀態(tài)的變化,。
我們可以通過上面圖表中的數(shù)據(jù)去發(fā)問：
第一問，問數(shù)據(jù)產(chǎn)生的直接原因：
為什么招聘專員A 6月產(chǎn)出值為0,？
為什么B在6月份產(chǎn)出最高,？
為什么招聘專員C在 4月產(chǎn)出值也為0？
經(jīng)了解情況后發(fā)現(xiàn),，原來招聘專員A在這個(gè)月初離職的,，所以無產(chǎn)出；
而C在4月產(chǎn)出值為0,，原因是請(qǐng)了一個(gè)月的假,；
B在6月份產(chǎn)出最高是因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)間啟動(dòng)了校招，因?yàn)锳的離職,，所以由B來負(fù)責(zé),，他這個(gè)月的產(chǎn)量會(huì)格外高。
第二問,，問原因背后的動(dòng)機(jī)：
那A離職的原因是什么,？主要原因是在于自身、上級(jí)管理者還是企業(yè)？
以及C請(qǐng)了一個(gè)月的長(zhǎng)假是做了什么,？休病假還是其他安排,？是否合理？
他是否有招聘的潛力,，是否有足夠的意愿和穩(wěn)定性支持公司投入去培養(yǎng),？
第三問，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn),，制定計(jì)劃：
A的離職,，是否還需要招人補(bǔ)崗，還是由B來負(fù)責(zé)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的主力,，B有沒有這個(gè)能力承擔(dān),；
團(tuán)隊(duì)里那些原本定的大將，是否還名副其實(shí),？
哪些人可能有離職傾向或其他風(fēng)險(xiǎn),，需要你提前采取措施以止損？
面對(duì)捕捉和了解到的變化,，接下來的管理動(dòng)作是什么,？
透過數(shù)據(jù)關(guān)注人，洞察管理中的問題和風(fēng)險(xiǎn),，未雨綢繆,。
結(jié)語
馬云說，“HR是來幫助CEO做好三件事情的——文化的傳承,，戰(zhàn)略的落地,，組織能力的提升”。
而組織能力,，是企業(yè)每個(gè)部門單元,，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力提升。而作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)leader,，團(tuán)隊(duì)的組織能力提升,，就從管理好結(jié)果開始。
為了管理好這個(gè)結(jié)果,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是拿結(jié)果說話這么簡(jiǎn)單——要明確這個(gè)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn),，掌握全面的結(jié)果數(shù)據(jù)，并透過數(shù)據(jù)洞察問題,，讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出好結(jié)果,！
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