前幾天,，一個90后來咨詢我問題,，他最近跳槽了。
我很驚訝,，因為他之前的企業(yè)薪酬福利挺好的,，大環(huán)境不好的情況下，選擇跳槽,。
我問他離職原因,，他說主要是兩方面：
一是新的機會讓自己從專員躍升為主管，二是不認可原來上級的管理方式,。
他特別強調(diào)了后者,。
團隊里3個人，雖然他去的時間最晚,，但工作結(jié)果是最好的,，最后的晉升名額卻不是他。
我問,，你怎么知道你的結(jié)果比別人好呢,？
他說他們每季度、半年度都會做述職報告,，平時他也有總結(jié)和收集整理數(shù)據(jù)的習慣,，所以他很清楚自己和別人的成果。
當他發(fā)現(xiàn),，上級不是按照結(jié)果來進行評估和給予機會時,，他就毅然決然的選擇了離職。
現(xiàn)在很多年輕人在強調(diào)“公平”,，尤其是90后的員工,；
他們認為，以結(jié)果為導向,，才是最公平的,。
這里面或許有個誤會：
往往企業(yè)或管理者并不是不按照結(jié)果評估，而是評估結(jié)果的標準不清晰,，或?qū)Y(jié)果的信息掌握不足,。
為什么這么說？我們往下看,。
不同的標準
不同的評判
假如你是負責招聘的leader,，來看兩位員工的變化：
員工A四季度的招聘完成比是70%,、85%和98%，平均完成比是84%,；
員工B四季度的招聘完成比是98%,、85%和70%，平均完成比也是84%,；
同樣的季度招聘完成比,，如果這2名下屬，讓你提拔一名,，提拔誰,，就顯而易見了。
只有員工每一天,、每個階段都比過往更好,，企業(yè)的組織績效才會良性增長。
生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)在混沌大學的分享中提到,，如何讓管理簡單到粗暴,，回歸經(jīng)營的本質(zhì)。
他們是怎么做的呢,？
他們對高層的績效考核原則是“自己和自己比”,。也就是你負責的這個區(qū)域,，如果這個月比上個月經(jīng)營結(jié)果有超出,，公司就會拿超出的結(jié)果獎勵這名員工。
那有人會問,，如果這個經(jīng)營結(jié)果是負的,，是虧損的怎么辦？
他們的做法,，仍然是獎勵,。
因為從長期來看，這個規(guī)則是正向激勵,，會一直良性循環(huán),，并且還能規(guī)避不好的區(qū)域無人認領(lǐng)的情況。
讓每個人的付出有回報,，讓每一次自己看得見的進步有更大的回報,，這是回歸人性，通過自我管理,，來自我驅(qū)動,。
通過清晰看見自己的進步和公司對進步的正面反饋，讓員工產(chǎn)生欣喜和價值感,，激勵員工變得更有動力,，創(chuàng)造更多的價值,。
阿里的價值觀里也有一條：今天最好的表現(xiàn)，是明天最低的要求,。
沒有充足的信息
就無法談公平
在同樣的門檻前,，大家同時起跑，參與競聘,，競聘合格后進入開店小組,，通過自己經(jīng)營店鋪的實際結(jié)果走到店長崗位，直至片長,。
每個環(huán)節(jié)都會有考核,，用自己的結(jié)果說話，遠遠比人為主觀判斷和評價,、上層任命來的更公平有效,。
不光是中高層干部，普通員工,、招聘團隊也可以如此管理,。
比如，大家看這張表：
從職級,、資歷來看,，順序應(yīng)該是：招聘專員A的產(chǎn)出能力>招聘專員B>招聘專員C。
如果是基本工資+提出成制,，也就意味著A的基本工資最高,；
但從結(jié)果上看，招聘專員B的產(chǎn)出能力>招聘專員A>招聘專員C,。
也就是高級專員A反而表現(xiàn)不佳,，而B與C的潛力似乎不容忽視。
所以,，作為招聘管理者需要在每個季度或半年度,，對團隊的工作結(jié)果進行盤點分析：
數(shù)量結(jié)果：看看這段時間團隊每個人的招聘達成情況如何？每個人的結(jié)果趨勢如何,？是進步還是退步,？
質(zhì)量成果：招來的人里面，有多少通過了試用期,？多少人是高績效,？整體留存情況如何？
既有全面視角,，又有對比視角,，既能讓他們了解自己的優(yōu)勢和不足，也讓他們看到別人身上的優(yōu)勢,，找到自己的差距,；
同時,，還能讓團隊管理更公平和透明化，賽出優(yōu)勝者,，淘汰績差者,。
更進一步：
洞察數(shù)據(jù)，改善業(yè)績
作為管理者,，不能只看數(shù)據(jù)結(jié)果本身,，而應(yīng)透過數(shù)據(jù)看到背后員工行為狀態(tài)的變化。
我們可以通過上面圖表中的數(shù)據(jù)去發(fā)問：
第一問,，問數(shù)據(jù)產(chǎn)生的直接原因：
為什么招聘專員A 6月產(chǎn)出值為0,？
為什么B在6月份產(chǎn)出最高？
為什么招聘專員C在 4月產(chǎn)出值也為0,？
經(jīng)了解情況后發(fā)現(xiàn),，原來招聘專員A在這個月初離職的，所以無產(chǎn)出,；
而C在4月產(chǎn)出值為0,，原因是請了一個月的假；
B在6月份產(chǎn)出最高是因為在這個時間啟動了校招,，因為A的離職,，所以由B來負責，他這個月的產(chǎn)量會格外高,。
第二問,，問原因背后的動機：
那A離職的原因是什么？主要原因是在于自身,、上級管理者還是企業(yè),？
以及C請了一個月的長假是做了什么？休病假還是其他安排,？是否合理？
他是否有招聘的潛力,，是否有足夠的意愿和穩(wěn)定性支持公司投入去培養(yǎng),？
第三問，預防風險,，制定計劃：
A的離職,，是否還需要招人補崗，還是由B來負責這個團隊的主力,，B有沒有這個能力承擔,；
團隊里那些原本定的大將，是否還名副其實,？
哪些人可能有離職傾向或其他風險,，需要你提前采取措施以止損,？
面對捕捉和了解到的變化，接下來的管理動作是什么,？
透過數(shù)據(jù)關(guān)注人,，洞察管理中的問題和風險，未雨綢繆,。
結(jié)語
馬云說,，“HR是來幫助CEO做好三件事情的——文化的傳承，戰(zhàn)略的落地,，組織能力的提升”,。
而組織能力，是企業(yè)每個部門單元,，每個團隊的能力提升,。而作為一個團隊leader，團隊的組織能力提升,，就從管理好結(jié)果開始,。
為了管理好這個結(jié)果，遠遠不是拿結(jié)果說話這么簡單——要明確這個結(jié)果的標準,，掌握全面的結(jié)果數(shù)據(jù),，并透過數(shù)據(jù)洞察問題，讓團隊產(chǎn)出好結(jié)果,！
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