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“戰(zhàn)略(Strategy)”一詞源于希臘語Strategos,，意為軍事將領(lǐng),。后演變?yōu)?span style="margin:0px;padding:0px;font-family:"Microsoft YaHei";">“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”,。 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略管理在MBA陸續(xù)開課之后，戰(zhàn)略思維成為企業(yè)高管的必備能力之一,。

如果提到“戰(zhàn)略”二字,，你會首先想到什么字眼呢？

舍九取一：戰(zhàn)略=取舍

拿我自己來說,，我1997年開始進入管理咨詢行業(yè),，那個時候有關(guān)戰(zhàn)略的命題最終都會回到“取舍”兩個字，從企業(yè)運營的角度來說,，因為資源永遠有限,，所以企業(yè)不能什么都做，為了達到一些目標(biāo)有些東西你必須放棄,。做什么不做什么,，先做什么后做什么，這是企業(yè)層面的戰(zhàn)略決策,。企業(yè)會花費大量的成本搜集市場數(shù)據(jù),，預(yù)測未來的市場趨勢，然后做出取舍,，有的關(guān)乎地域拓展,，有的關(guān)乎產(chǎn)品開發(fā)，有的關(guān)乎重大資產(chǎn)投入,，這些投資跟另外一些目標(biāo)之間是非此即彼的關(guān)系,。

在市場營銷領(lǐng)域也是“取舍”兩個字，特勞特的《定位》提出所有的營銷戰(zhàn)略在于持續(xù)打造消費者的心智定位,。這個心智定位達到排他性的獨特地位之前,，產(chǎn)品營銷的所有目標(biāo)都必須持續(xù)圍繞選定的方向，堅定不移重復(fù)重復(fù)再重復(fù),，直到在消費者心目中塑造獨特賣點USP（Unique Selling Point）,，獨特性就是取舍的成果。

在“取舍”二字的驅(qū)使下,，戰(zhàn)略決策傾向于聚焦，其后最大影響就是資源的集中投放,，在后端帶來更低的生產(chǎn)成本,，在中臺帶來更低的管理成本，在前臺帶來更高效地市場覆蓋,。企業(yè)像一柄長驅(qū)疾馳的寶劍,，切開市場的裂縫，幫企業(yè)收獲戰(zhàn)績,。我之前服務(wù)過一家軟件高科技企業(yè),，現(xiàn)在已經(jīng)上市很久了,，我清晰地記得在剛上市不久，企業(yè)開展了一次非常重要的高管系列討論會,，主題是討論“能做的事情不一定要做”,，每個事業(yè)部要列一份《不做什么的清單，Not To Do List》,。為什么呢,？因為該公司之前大量的業(yè)務(wù)是軟件項目，只要有利潤就接下來,，企業(yè)同一時間大大小小運營著幾百個項目,，在這種格局下企業(yè)無法聚焦，形成核心積累與關(guān)鍵能力,，也就無法形成產(chǎn)品壁壘,。

類似的情況在其他企業(yè)也頻繁遇到，很多公司搞轉(zhuǎn)型和新業(yè)務(wù),，但傳統(tǒng)業(yè)務(wù)吃掉了最優(yōu)秀的團隊成員精力,，甚至一些不賺錢的小業(yè)務(wù)也舍不得丟掉，結(jié)果戰(zhàn)略方向下的新業(yè)務(wù)遲遲不見起色,，部分原因就是智力資源的取舍問題,。

取舍、聚焦,、專業(yè),，在這一系列字眼的推動下，產(chǎn)業(yè)細分愈演愈烈,，每家企業(yè)在單一領(lǐng)域深耕,，獲得產(chǎn)業(yè)鏈上一段利潤的回報，這是疫情之前大部分行業(yè)的市場走勢,，然而,，疫情來了。所以,，現(xiàn)在另一種關(guān)于戰(zhàn)略的解讀需要關(guān)注一下,。

十全大補：戰(zhàn)略=產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋

疫情期間，很多企業(yè)倒閉了,，有一部分原因就是因為某些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)過于聚焦,，過于單一化，導(dǎo)致缺乏抵御市場突變的靈活性,，企業(yè)現(xiàn)金儲備好還可能活下去,，很多現(xiàn)金流不好的企業(yè)，可能就直接破產(chǎn)了。

專注型的企業(yè),，就像獵豹,，獵豹是世界上跑得最快的哺乳動物，它們的牙齒,、肌肉,、體型都是為了以更快的速度捕獲獵物并殺死它們而存在。但獵豹的生存有個劣勢,，就是它的食物太單一了,，它們只能吃肉，而肉是非常短缺的,。多業(yè)態(tài)經(jīng)營的企業(yè)呢,？它們像狗熊。熊是一種雜食動物,，熊跑得沒有獵豹快,，動作沒有猴子靈活，體型沒有大象大,，眼睛還有近視,，所以被稱為熊瞎子。但狗熊的生存策略特別多元,，他們不僅僅吃肉,，還吃蔬菜，熊可以爬上樹去掏蜂蜜吃,，熊可以在水里抓魚,，可以挖出蛤蜊并像嗑瓜子一樣吃掉它們。就算是遇到寒冬,，它們實在沒有實物了,，還可以直接冬眠等到春天。熊沒有特別出色的技能,，但他們的生存機會反倒更大,，因為食物選擇比較多，東邊不亮西邊亮,，總不至于餓死,。

前不久跟一個從北方來的朋友聊天，他給我講了個小故事,，他居住的附近有一間非常小的鋪面,，之前在這兒做生意的都倒閉了。有一天,，來了一對小夫妻在這兒賣饅頭。就一張紅紙貼在門口，寫了店名,。一個電蒸鍋,，一天也蒸不出幾屜饅頭。鄰居都替他們發(fā)愁,，這日子可怎么過呢,？過了幾個月，買的人越來越多,，紅紙上又添了幾個字,，還賣花卷、糖三角和發(fā)糕了,。又過了幾個月,，又添了煮黏苞米、自制大醬,、咸鴨蛋和咸菜,。又過了幾個月，小伙子叮叮當(dāng)當(dāng)敲了一輛推車,，要推出去在大街上賣了,。他跟我說，這家人“就像雨后抖動的一株草”,。

這種以生存驅(qū)動的十全大補戰(zhàn)略還是比較低端的一種,，其實還有高級別的版本——以垂直整合保障管道產(chǎn)品的品質(zhì)。

比如牛奶如何保證品質(zhì),，增加牛奶的可追溯性,？你聽說過托牛所嗎 ，奶農(nóng)把他們的牛送到統(tǒng)一的地方擠奶,，而且每次擠完奶以后,，托牛所總會用試管留一點小樣本，等奶罐車通過了檢驗,，他們就會打電話回來給托牛所,，說通過檢驗了，這時候他們就把那個試管給洗了,，下一次再用,。如果奶罐車里面的奶有問題，他們就通過試管里的樣本追溯來源,。這樣還不夠,，更厲害的品質(zhì)管理是從種草，到割草,、到送草,、到養(yǎng)牛,、到擠奶、到檢驗,、到加工,，全是一家企業(yè)內(nèi)部完成的工序。當(dāng)然這么做跟社會分工的專業(yè)化原理就背道而馳了,，但它獲得的是另外一種好處,，那就是半成品在工序和工序之間轉(zhuǎn)換的時候，所需要的品質(zhì)檢驗成本大為下降,，因為它們都是在一個工廠內(nèi)部完成的,。

再說一個我親身經(jīng)歷的真實案例，我的客戶是一個零售龍頭企業(yè),，為了保證豬肉及其加工品的品質(zhì),，這家企業(yè)不僅關(guān)注采購源頭，更是自建屠宰廠,，肉類加工廠,，還明確要求每家超市的豬肉不過夜，不僅從生產(chǎn),，連零售環(huán)節(jié)都一并納入了整合品質(zhì)管理的范圍,。這種垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略模式一方面增強了組織的生存幾率，同時,，為核心業(yè)務(wù)打造出“品質(zhì)”或“產(chǎn)品差異化”的競爭力基礎(chǔ),，也是一類出色的戰(zhàn)略。

說了這么多,，究竟應(yīng)該舍九取一還是十全大補呢,？

《哈佛商業(yè)評論》曾經(jīng)有一篇文章，討論什么是一個好的戰(zhàn)略：“一個好戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)是,，它的對立戰(zhàn)略也是一個好戰(zhàn)略,。”比如很多零售產(chǎn)業(yè)中,，既有聚焦小型連鎖便利店的成功戰(zhàn)略,，也有覆蓋各種商圈的多業(yè)態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略，還有打通供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)縱深戰(zhàn)略,。所以,，所謂“舍九取一”，并不是舍掉九個不好的戰(zhàn)略,，取一個好的戰(zhàn)略,，而是從十個好的戰(zhàn)略，舍掉九個好的戰(zhàn)略,，選擇一個適合自己的道路,。吳曉波在激蕩三十年里說“企業(yè)家在市場上參與的是一場幸存者的游戲”,，幸存者大多在某個岔路做出了正確的選擇，是一個綜合企業(yè)本身稟賦和外部環(huán)境通盤考慮后的選擇,。

好戰(zhàn)略的關(guān)鍵點就在于要能發(fā)揮企業(yè)的核心優(yōu)勢資源,，好的戰(zhàn)略是不會讓一個身高170的男生去打籃球的，因為他沒有任何獲勝的希望,。你也不能制定一個戰(zhàn)略讓一個超級碼農(nóng)去跟風(fēng)擺地攤，這不符合他的稟賦,，也沒有運用他的核心優(yōu)勢,。我們最重要的課題，就是識別客戶的資源,，為之規(guī)劃“下一步可實現(xiàn)”的戰(zhàn)略重心,，并設(shè)計一套與之相匹配的人才管理規(guī)則。