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企業(yè)習(xí)慣用盡可能低的成本招聘到優(yōu)秀的人才,，而應(yīng)聘者會(huì)在爭(zhēng)取利益化的基礎(chǔ)上追求穩(wěn)妥,，這兩個(gè)矛盾,，幾乎是不可調(diào)和的。

招聘困難,，HR歸結(jié)為績(jī)效占比過(guò)大,，候選人難以接受這種薪酬結(jié)構(gòu)，認(rèn)為是變相降薪,，該如何改善,？

作為HR，我認(rèn)為候選人的擔(dān)憂絕對(duì)不是杞人憂天,，因?yàn)楝F(xiàn)在招聘坑實(shí)在太多了：彈性工作制,，意味著加班沒商量；管吃管住,，企業(yè)肯定地處偏遠(yuǎn),；工資跨度范圍大,，最后定薪一定是最低值……如果我看到某個(gè)企業(yè)績(jī)效占比特別大，也會(huì)擔(dān)心被老板隨意所欲的降薪,。

回到今天的話題,，績(jī)效占比過(guò)大，該如何改善,，還是該不該改善,？顯然是兩種截然不同的思維模式。

招聘困難,，除了薪酬績(jī)效問(wèn)題,，還有環(huán)境問(wèn)題，距離問(wèn)題,，很多都是硬傷,，幾乎不可能改善，如果陷入非此即彼的思維,，很容易導(dǎo)致情緒失控,。

以前招聘護(hù)士，發(fā)現(xiàn)很多候選人都非常在意是否提供宿舍,，當(dāng)時(shí)的第一反應(yīng),，為什么不快速解決宿舍問(wèn)題？為此還特意做了市場(chǎng)調(diào)研,，發(fā)現(xiàn)周邊醫(yī)院幾乎都提供宿舍,，我就提交了招聘方案，其中特意提到解決護(hù)士的住宿問(wèn)題,，結(jié)果被總監(jiān)否了,。

很長(zhǎng)一段時(shí)間，我都在有意識(shí)地放在候選人的住宿需求,，針鋒相對(duì)地做對(duì)抗總監(jiān),。后來(lái)總監(jiān)實(shí)在看不下去了，和我做了一次深入的溝通,，我才發(fā)現(xiàn)自己從一開始就錯(cuò)了,。宿舍可以有，但距離怎么改,？招聘是雙向選擇,，我們要的是匹配的人，不僅是能力的匹配,，更是價(jià)值觀的認(rèn)可,。

績(jī)效占比過(guò)大，導(dǎo)致招聘困難,，要不要改變,？需要全面評(píng)估,。

作為一家高新技術(shù)型的創(chuàng)業(yè)公司，由于歷史原因?qū)е吕习鍖⒖?jī)效工資設(shè)計(jì)得占比特別大,，大概是固定工資的1-3倍,。公司的老員工都是和老板一起奮斗過(guò)來(lái)的，也已經(jīng)習(xí)慣了這種薪酬結(jié)構(gòu),，畢竟只要你不犯錯(cuò),，拿到手的工資都挺高，而且越優(yōu)秀的員工收入越高,。這說(shuō)明,，現(xiàn)行的薪酬績(jī)效模式，在企業(yè)發(fā)展方面的貢獻(xiàn)是非常直接的,，并且對(duì)于優(yōu)秀人員的激勵(lì),，效果尤其明顯。

這時(shí)候,，因?yàn)檎衅咐щy,，就改變現(xiàn)有的薪酬績(jī)效模式，是否本末倒置,？

在我們醫(yī)院,，急診科醫(yī)生招聘歷來(lái)難招，因?yàn)樵囉闷趬焊鶝]績(jī)效,，再加上績(jī)效發(fā)放有2個(gè)月的滯后,，意味著新入職的急診科醫(yī)生，要在五個(gè)月后才能拿到完整的工資,。哪些追求高薪的,，誰(shuí)來(lái)？

后來(lái)這個(gè)模式還是被打破了,，因?yàn)橐_新院,，必須最低配置7名急診科醫(yī)生。為了新院順利過(guò)審,，按時(shí)開業(yè)，院長(zhǎng)在會(huì)上要求不惜一切代價(jià)也要確保人員按時(shí)到崗,。HR得知這個(gè)消息差點(diǎn)沒嚇趴,，一個(gè)急診科醫(yī)生都難于上青天，現(xiàn)在一口氣要七個(gè),，怎么可能完成,？

萬(wàn)般無(wú)奈，我提議急診科醫(yī)生試用期也享受績(jī)效,，畢竟在增加2萬(wàn)多績(jī)效總成本與不能及時(shí)到崗造成的損失之間,，并不難做出選擇,。

遇到招聘難題，先不要考慮怎么去改善,，而是先評(píng)估該不該改,，老板通過(guò)的概率有多大？像急診科醫(yī)生招聘,，如果不是新院開業(yè),，招聘再難，也很難撼動(dòng)績(jī)效分配模式,。因此,，在沒有外界影響的情況下，直接改革被通過(guò)的概率不大,，成功的難度也很大,。

我注意到這樣一句話：入職的員工很多都是由老員工介紹的！這說(shuō)明了老員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可與信任,，他們推選的人員,，也愿意相信可以通過(guò)努力拿到更多的績(jī)效工資，而不是被無(wú)緣無(wú)故地扣錢,。

這種文化導(dǎo)向,，還是相當(dāng)良性的，難道為了招聘達(dá)成,，就推翻一直發(fā)揮巨大作用的薪酬績(jī)效模式,，你認(rèn)為通過(guò)的概率有多大？

這時(shí)候HR可以做什么,？首先是解決招聘難題,，選好突破點(diǎn)，如加大內(nèi)部推薦的力度,，把員工介紹的效果最大化,。其次是明確導(dǎo)向，招聘是選價(jià)值觀一致的人員,，如何將這種理念落地,，在績(jī)效占比過(guò)大與對(duì)公司發(fā)展的認(rèn)可之間博弈。最后是站在全盤的角度考慮招聘與績(jī)效的關(guān)系,，這樣無(wú)論老板做出怎樣的決定,，我們都容易接受并執(zhí)行，而不是消極對(duì)抗,。