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我是一名HR小白,，目前剛?cè)肼氁患夜咀稣衅浮?

這家新公司的HR體系還是比較健全,，也有擬定崗位任職資格以及相關勝任力模型等等,，比如項目經(jīng)理崗位它的價值觀,、能力,、態(tài)度,、動機等要求都有相關規(guī)定,。

然而,，面對這些任職資格和勝任力模型，我卻不知道如何運用在招聘過程中,，在面試時依舊用著以往的提問方式,，感覺有沒有這些資格、模型都是一個樣,。

請問我在招聘活動中應該如何來運用這些專業(yè)工具呢?

公司有健全的崗位任職資格和勝任力模型已經(jīng)秒殺了90%的企業(yè),。根據(jù)我的經(jīng)驗，大部分企業(yè)其實并沒有這些我們所謂正規(guī)軍打法的基礎資料,，再加上HR從業(yè)人員本身的專業(yè)度不夠或者話語度不強,，把企業(yè)招聘搞成星象大占卜、腦筋急轉(zhuǎn)彎這類的鬧劇也是家常便飯,。

那么,，當我們有了這些內(nèi)容，如何用好這個大寶藏,，讓它切實來指導我們的招聘工作呢?

首先,，你得明白一個道理,，只有決策和行為的底層邏輯才是可復制的。

招聘的邏輯其實跟買股票差不多,。

招聘是為了招的人能夠產(chǎn)生好的收益,，買股票也同樣是為了資產(chǎn)增值。

那么,，你如何判斷哪個股票值得買呢?

這里存在著不同的底層邏輯：有的人看K線成交量,、有的人看市盈率市凈率。只要把一種邏輯打磨到極致,，一樣都有成功的可能性,。

那招聘應該看什么呢?

如果我說有的大老板是看面相的，你可能不信,，但這卻也是事實,，而且人家事業(yè)還做得很成功。

但如果用理性思維來解決這個問題的話,，我們就必須先要找到一個可復制的個人要素,。

很多實踐和數(shù)據(jù)都已經(jīng)證明了，只有個人的決策和行為的底層邏輯才是最穩(wěn)定的,。

就像中國智慧告訴我們的,，“江山易改，稟性難移”;西方管理科學也有個勝任力“冰山模型”,，模型越底層越穩(wěn)定,，也就是底層邏輯。

那么,，如何在招聘中了解候選人的底層邏輯呢?

那就必須個性化設計面試問題,。

這里面有很多技巧，暫為大家列出幾個：

① 通過崗位的上司,、同級訪談,，對照崗位的勝任力模型，獲得關于崗位擬任職人員的個性要求的豐富描述,。

這步非常重要,，因為大家對于文字的了解，因為自己的背景局限,，可能是非常不一樣的,。俗話說，“以人為鏡,，可以明得失”,。這是讓招聘人員明確具體招聘要求的關鍵一步。

② 通過現(xiàn)有資源，初步形成招聘問題大清單,。

我們可以利用的資源主要包括四方面：

1. 工作描述文檔,。把崗位的技能、個性特征,、能力要求和工作特點,，即STAC(包括寫明的和暗示的)都列出來。試著把這個階段的招聘工作想象成一個頭腦風暴,，而不是做決策，千萬不要簡化你的清單,。

2. 績效考核文檔,。查閱一下主管對于這個崗位現(xiàn)職員工的最新績效考核表?？匆幌滤械脑u價標準,，無論是定量的還是定性的，把你認為特別重要的標準列一個清單,。記住,，你現(xiàn)在是在頭腦風暴，不要挑三揀四,，把任何可能有用的事情都記下來,。

3. 優(yōu)秀績效員工的自評。有了大清單,，你需要思考關于具體員工的評價和打分的背后邏輯,。對于職位來說，哪個分數(shù)對你來說特別地重要?什么樣的評價才是你最關注的?哪些定性的評價能讓你把最好的團隊成員與其他工作效率效果較低的員工區(qū)分開來呢?當你想起這位頂尖的優(yōu)秀員工,，你頭腦里想到的評語會是什么呢?記得把你的答案與這些員工進行分享和確認,。

4. 積累的招聘資料。一方面是崗位前任的相關招聘資料,，這時候你一定能看到相關的邏輯,，另一方面是自己的積累，建議大家養(yǎng)成工作隨手記,、及時整理的習慣,。如果你能夠把這些步驟表格化，它會變得很容易填寫,，不會花太多時間,。如果你愿意的話，甚至可以要求業(yè)務主管和績優(yōu)員工直接回答,，來提升效率,。

③ 仔細分析崗位與人的個性和特征的內(nèi)在聯(lián)系。

這是非常考驗HR專業(yè)能力以及對人情世故了解程度的一環(huán),。

當我們做第一步訪談的時候,，經(jīng)常得到的答案是 “嗯，我需要聰明,、勤奮,、善良、有職業(yè)道德,、專業(yè)能力強的……”,。

這就需要進一步分析核心需求。

一方面,，招聘的要求越多,、選擇面就越小;另一方面，即使同一個崗位上每個擅長這項工作的人都具備一些共性的個性特質(zhì),，但是這些共性特質(zhì)可能仍然只是充分非必要條件,。

所以，問題的關鍵一定要落在“勝任”的必然聯(lián)系上,。這需要HR具備較強的業(yè)務解析能力和邏輯關聯(lián)能力,，在腦中模擬業(yè)務工作，并對照招聘要求進行關聯(lián)和取舍,。

④ 與崗位的審批負責人進行招聘對標,。

很多招聘HR往往不注意這一步工作，但這恰恰是最能夠提升效率的一步,。

業(yè)務端老大,，往往離勞動力市場很遠，因此對候選人形成貪多的奢望,。

而招聘HR有責任做好期望管理,，通過把自己的招聘勝任邏輯以詮釋的方式，獲得負責人的認同,。

當然,，也會碰到強勢的領導，那就只能用具體候選人的案例一個個去碰,，逐漸磨合預期,。

⑤ 通過把能力要求映射到“什么才是崗位工作必須的專業(yè)技能”、“什么樣的過往工作業(yè)績才是我們公司真正需要的”,，取舍形成最終擬定的招聘問題集,。

這里的難點在于，如果僅僅淺層次地分析崗位的工作要求,，那么唯一能肯定候選人勝任的辦法,，就是他以前已經(jīng)做過這件事了。

但這樣會引發(fā)一個邏輯悖論，凡事總得有第一次吧,。

所以我們要找的是,，候選人是否展現(xiàn)出特定的行為模式，而這種行為恰好是我們認為做好那份工作所必需的,。

值得一提的是,，形成問題的過程中，HR還要根據(jù)本公司情況取舍,。

比如,，大家一般都認為“首先要態(tài)度積極，技術可以公司培養(yǎng)”,。但是,，如果你們公司采取類似網(wǎng)飛Netflix的企業(yè)文化“找頂尖的成熟職業(yè)人”，那么你的關注點應該恰恰相反,。

⑥ 解析招聘問題可觀察的候選人行為窗口，并制定標準,。

應聘者都會撿好的說,，有些甚至會瞎說，那么行為觀察窗口就很重要,，我們不僅要聽其言,，還要觀其行。

具體就包括,，口頭上說過些什么,、是如何說的、臉部表情,、肢體語言,、工作產(chǎn)出(QQTC標準)及可佐證的文檔等等。

對于這方面我們期待的標準,，也需要有一個預期的設計,，比如在面試表提升面試官注意觀察應聘者是否存在眼神漂移、右上瞟的現(xiàn)象等等,。

把一些面試技巧,，制作成傻瓜式文檔，讓業(yè)務領導提升面試能力,，也是招聘HR的職責,。

當然，有資源的話,，還需要定期舉行招聘專業(yè)培訓,，踏實地培養(yǎng)業(yè)務領導的招聘能力。

(設計的面試問題表，舉例)

很多HR覺得無處入手,，主要是沒有把相關工作當作一門手藝來打磨,。

有些事情，一旦你著手去做了,，自己一定會感受到不一樣的效果,。

舉個校招的小例子，三四年前我在上海某高校招聘面試現(xiàn)場,，碰到小A和小B兩個讀很冷門專業(yè)的畢業(yè)生同學,，我先問了一個預設問題，“為什么會選擇這個專業(yè)?”小A的回答是,，“這個學校是211,，我研究了前一年各專業(yè)的錄取分數(shù)線，感覺自己的成績報這個專業(yè)成果概率大一些;而且我大學四年補充學了不少東西,，包括國家三級軟件工程師和CAD工程師,。”小B的回答是,，“當時我媽媽參謀說,，這個大學名氣響，讓我先考進去再說,。另外,，我平時很喜歡金融，自學了很多知識,?！蔽易穯柫艘痪洌吧虾Ｓ袀€很著名的講金融方面的電視頻道知道嗎?”回答：“我一般在網(wǎng)上看資訊,?！庇謫柫艘痪洌笆裁词枪淌债a(chǎn)品?”回答：“是不是每年分紅的股票?”

如果你是甲方企業(yè),，你會選擇哪一位應聘者?

當然,，在我們熟練運用勝任力模型等管理資料為基礎的招聘方法后，我們會發(fā)現(xiàn)它也存在一些問題,。主要一是關于“人性不變”邏輯假設的穩(wěn)定性問題;二是由于任職資格等資料制作不專業(yè),、更新不及時，導致信效度下降的問題,。這里就不具體展開了,。

但是我要強調(diào)的是，這些并不能成為反對專業(yè)面試設計的理由,。實證已經(jīng)檢驗,，這類有準備的專業(yè)面試效果要2-3倍好于那些不專業(yè)的“聊天式面試”,、“神棍式面試”。