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個(gè)人績效支撐組織績效,，組織績效支撐企業(yè)績效。企業(yè)績效,、組織績效和個(gè)人績效之間,，絕對(duì)不是簡單加總的關(guān)系,，而是個(gè)體與個(gè)體之間、組織與組織之間關(guān)系互動(dòng)的結(jié)果,，是生產(chǎn)關(guān)系成就了生產(chǎn)力,。從這個(gè)意義上說，企業(yè)應(yīng)將管理重心聚焦在組織績效,，以及組織之間,、個(gè)體之間的關(guān)系互動(dòng)上。

管理組織績效遠(yuǎn)比管理個(gè)人績效重要

華為把員工分為作業(yè)類員工和目標(biāo)責(zé)任制員工,。作業(yè)類員工關(guān)注的是標(biāo)準(zhǔn)化的工作任務(wù),，工作方式是在各自的工位上完成特定的動(dòng)作和動(dòng)作組合，價(jià)值體現(xiàn)是計(jì)件,。這類工作的特點(diǎn)是分工比較明確,，不需要太多的合作，產(chǎn)出和他們的工作時(shí)間正相關(guān),，因而價(jià)值相對(duì)較小,，是一種靜態(tài)的任務(wù)績效。目標(biāo)責(zé)任制員工則不同,，他們不是各自單獨(dú)開展工作,，而是通過流程，以角色的方式集合在一致的目標(biāo)下合作來完成一個(gè)完整的交付,。這類工作已不是動(dòng)作和動(dòng)作的組合,，而是專業(yè)與專業(yè)的互動(dòng)，共同創(chuàng)造出一種動(dòng)態(tài)的關(guān)系績效,。

1,，關(guān)系績效可以放大每個(gè)人的貢獻(xiàn)

前面提到了華為“鐵三角”流程型組織模式?！拌F三角”的一致目標(biāo)是成功獲取項(xiàng)目,，項(xiàng)目組所有成員統(tǒng)一在這個(gè)目標(biāo)下,，制訂計(jì)劃，采取行動(dòng),。如果項(xiàng)目成功了,，項(xiàng)目組依據(jù)公司事先約定的規(guī)則可以獲得項(xiàng)目獎(jiǎng)，所有成員根據(jù)貢獻(xiàn)大小論功行賞; 如果項(xiàng)目失敗了,，項(xiàng)目組成員即便付出再多,，也只有苦勞和疲勞，而非功勞,，自然也就得不到獎(jiǎng)賞,。

“鐵三角”是目標(biāo)責(zé)任制的典型模式。在“鐵三角”的運(yùn)作模式下,，表面上看每個(gè)人的工作都很平凡,，但是把大家的工作集合起來，卻可以創(chuàng)造出無限可能,。一個(gè)幾十個(gè)人的團(tuán)隊(duì),，可以獲取數(shù)億美元甚至更大的項(xiàng)目?！拌F三角”就像一個(gè)放大器,，放大了每個(gè)人的貢獻(xiàn)，這就是關(guān)系績效,。但如果我們把項(xiàng)目的成功全部歸功于“鐵三角”,，那就錯(cuò)了,。“鐵三角”就像沖在前線的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)軍人,，還需要依托后方的大平臺(tái)作戰(zhàn)。

華為提出的“班長的戰(zhàn)爭”其實(shí)就是指大平臺(tái)作戰(zhàn),，前線呼喚炮火,，后方提供支援，這樣整體運(yùn)作效率最高,。因此,，前后臺(tái)互動(dòng)也是一種關(guān)系績效，在后臺(tái)的支持下,，前臺(tái)的能力得到了極大的放大,。看似前臺(tái)取得了不凡的業(yè)績,，其實(shí)有很大一部分是后臺(tái)的功勞,，后臺(tái)也理應(yīng)分享其中的價(jià)值，這就是華為的獲取分享制,。

2,，組織績效遠(yuǎn)大于個(gè)人績效

組織績效的本質(zhì)是關(guān)系績效,。為什么管理組織績效遠(yuǎn)比管理個(gè)人績效重要?我們以石墨和金剛石舉例。石墨和金剛石的化學(xué)元素都是碳,，但由于結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異,，兩者的硬度有著天壤之別。所以個(gè)人績效是微小的,，關(guān)系績效才可以取得大成就,。要想超越平凡，唯一的途徑就是組織協(xié)同,。

在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中,，流程績效、部門績效和團(tuán)隊(duì)績效統(tǒng)稱為組織績效,。流程和團(tuán)隊(duì)是把不同專業(yè)分工的人整合起來達(dá)成目標(biāo),，部門是把同類專業(yè)細(xì)分的人整合起來達(dá)成目標(biāo)，部門績效是從流程績效和團(tuán)隊(duì)績效解碼而來,。流程和團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)由不同的角色來承擔(dān),，角色由各部門設(shè)置的崗位來承接，角色和崗位的績效可以統(tǒng)稱為個(gè)人績效,。

正因?yàn)榻M織績效遠(yuǎn)大于個(gè)人績效,，在設(shè)立組織績效目標(biāo)的時(shí)候，就要防止出現(xiàn)個(gè)人能力認(rèn)知上的障礙影響了目標(biāo)的制定,。具體的解決辦法是：根據(jù)外部的市場和機(jī)會(huì)來定目標(biāo),，而不是根據(jù)內(nèi)部的資源、能力和條件來定目標(biāo),。

華為的一位高層曾去海外分支機(jī)構(gòu)出差,，見到分支機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)就說：“現(xiàn)在市場的機(jī)會(huì)窗已經(jīng)到來了，如果你們年底目標(biāo)完成情況達(dá)不到公司期望就下課,，達(dá)到了公司期望就提拔,。”海外分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人一聽,，就問這位高層：“那么公司的期望到底是多少啊?”這位高層說：“這樣吧,，你在手上寫一個(gè)增長率，我在手上也寫一個(gè)增長率,，如果你手上的增長率低于我手上的增長率,，你現(xiàn)在就下課?！焙Ｍ夥种C(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人一聽,，哪里敢寫少啊! 一咬牙，寫了個(gè)增長率120%,。兩個(gè)人把手伸出來一看,，結(jié)果這位高層手上啥也沒寫,，只說了句：“行，就按你的辦吧!”結(jié)果海外分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人一聽就驚住了,，心想：這一年有的忙了!

當(dāng)然這只是一個(gè)小故事,，但也說明華為的組織績效目標(biāo)一直是非常有挑戰(zhàn)性的。年初的時(shí)候,，很多人都覺得是不可能完成的目標(biāo),，但到了年底，大家居然都能完成,，這也算華為快速增長的一個(gè)原因吧,。

3，單純個(gè)人績效管理模式限制企業(yè)的成長

華為為什么反對(duì)提成制?因?yàn)閱渭儌€(gè)人績效管理模式限制了企業(yè)的成長,。

有一家外貿(mào)企業(yè),，一直實(shí)行單純的個(gè)人績效管理模式，銷售人員采用提成制,。這種方法看似有利于業(yè)績?cè)鲩L,，事實(shí)上這種方式只在市場拓展初期有效。

由于每個(gè)營銷人員管理的客戶數(shù)量有限,，他們進(jìn)一步發(fā)展客戶的意愿就會(huì)隨著手上客戶數(shù)量的增加而遞減,。他們的利益被綁定在既有客戶身上，結(jié)果企業(yè)竟然找不到合適人選愿意出來擔(dān)任營銷主管,。因?yàn)閾?dān)任營銷主管意味著放棄自己的客戶,，放棄自己的客戶意味著放棄自己的既得利益。但沒有營銷主管,，營銷平臺(tái)的能力和隊(duì)伍建設(shè)就成問題,，平臺(tái)和隊(duì)伍建不起來，每年業(yè)績就一直在原地打轉(zhuǎn),。

企業(yè)認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題后,，改用組織績效管理模式,，痛下決心,，進(jìn)行一次大手術(shù)式的變革，通過組織設(shè)計(jì),、職位薪酬設(shè)計(jì),、組織獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)、管理崗位競聘,、老客戶信息一次性從個(gè)人手里買斷等措施,，徹底打破了原有的運(yùn)作方式。變革后,，企業(yè)內(nèi)部立刻涌現(xiàn)出一批新的管理者,，結(jié)果一個(gè)季度就完成了歷史上差不多一年才能完成的目標(biāo),。

所以，實(shí)施績效考核,，關(guān)鍵就在于構(gòu)建一個(gè)良好的績效管理模式,。在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，如果沒有相應(yīng)的考核體系,，沒有優(yōu)勝劣汰,，就會(huì)造成生產(chǎn)力低下，甚至使企業(yè)業(yè)務(wù)停滯,。而嚴(yán)法厲行,、高壓管制等措施，都是治標(biāo)不治本,。

有效的績效管理模式應(yīng)該像疏浚的河道一樣,，員工就像涓涓流水，自然,、蓬勃地朝著一個(gè)方向奔流不息,。而企業(yè)要達(dá)到這個(gè)要求，就必須制定一套切合自身實(shí)際的績效管理系統(tǒng),，建立起嚴(yán)密的,、合理的考評(píng)體系，使考核能夠有章可循,、有據(jù)可依,。

組織績效在于“核”，個(gè)人績效在于“考”

我們用一個(gè)小故事來說明組織績效和個(gè)人績效的關(guān)系,。假設(shè)我們現(xiàn)在組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)到山東煙臺(tái)買1000 畝地種植蘋果,，組織績效指標(biāo)就應(yīng)該是收入、利潤等,。這里要注意的是,，產(chǎn)量不能算組織績效指標(biāo)，產(chǎn)量是過程測(cè)量指標(biāo),，因?yàn)楫a(chǎn)量高不代表賣得出去,、賣得好?？梢钥闯?，這個(gè)組織績效指標(biāo)是結(jié)果導(dǎo)向的，蘊(yùn)含著可分配價(jià)值的指標(biāo),。組織績效指標(biāo)里如果包含了其他不可分配價(jià)值的指標(biāo),，就像給豬肉注了水，容易出現(xiàn)虛假繁榮。

1,，組織績效和個(gè)人績效的關(guān)系

在一些企業(yè)當(dāng)中,，為什么會(huì)出現(xiàn)各部門組織績效好而公司業(yè)績卻不好的現(xiàn)象呢?原因就在于組織績效指標(biāo)設(shè)計(jì)出了問題。組織績效只需要回答一個(gè)問題：各部門到底產(chǎn)出了哪些可分配的價(jià)值,。組織績效指標(biāo)要求客觀且可量化,，所以組織績效理論上只需要“核”，不需要“評(píng)”,。

組織績效確定以后,，個(gè)人績效就是要回答個(gè)人如何有效支撐組織績效目標(biāo)。達(dá)成個(gè)人績效更多的是業(yè)務(wù)層面的承諾,。

比如,，張三負(fù)責(zé)給蘋果樹噴灑農(nóng)藥，他的個(gè)人績效就可以從4 個(gè)方面進(jìn)行制定,。首先,，他要預(yù)防蟲害，所以在他的個(gè)人績效指標(biāo)中,，必須有蟲害率指標(biāo);其次,，他必須保證農(nóng)藥劑量不能超標(biāo)，超標(biāo)了蘋果賣不出去,，所以得有劑量指標(biāo)進(jìn)行約束;再次,，他要有人均效率指標(biāo);最后，他要考慮引進(jìn)低毒,、低殘留農(nóng)藥品種,，以提升蘋果價(jià)值，即改善蘋果價(jià)值指標(biāo)等,。

以上這4個(gè)方面,，都是張三的個(gè)人績效內(nèi)容，我們就把它們統(tǒng)稱為PBC,。在PBC中,，有些是可量化的指標(biāo)，有些是難以量化的舉措;有些是包含可分配價(jià)值的結(jié)果性指標(biāo),，有些則是比較間接的結(jié)果性指標(biāo),。在PBC 中，結(jié)果性指標(biāo)一般作為考核項(xiàng),，其他則作為考評(píng)項(xiàng),。所以個(gè)人績效與組織績效不同,，個(gè)人績效是“考”和“評(píng)”相結(jié)合,，定量的要考，定性的也要評(píng)。

但無論如何,，個(gè)人績效都必須以“考”為主,，以“評(píng)”為輔，“考”的部分占70% 以上,，權(quán)重才合理,，否則“評(píng)”的權(quán)重太大，又會(huì)出現(xiàn)長官導(dǎo)向,。

2,，組織績效設(shè)計(jì)牽引績效目標(biāo)達(dá)成

組織績效考核要與企業(yè)發(fā)展的階段匹配，所以,，組織績效的設(shè)計(jì)必須是牽引而不是抑制業(yè)務(wù)發(fā)展和績效目標(biāo)達(dá)成的,。華為把組織績效目標(biāo)設(shè)置為底線值、達(dá)標(biāo)值和挑戰(zhàn)值三檔,，其中,，底線值大致為達(dá)標(biāo)值的80%，挑戰(zhàn)值大致為達(dá)標(biāo)值的120%,。這個(gè)設(shè)計(jì)背后的考量是：公司總的期望是達(dá)標(biāo),，但組織之間是有差異的，有的可以超額完成,，有的可能完不成,。完不成的組織，公司希望它們至少要守住底線,，否則對(duì)總體目標(biāo)的達(dá)成影響太大;能完成的組織,，公司希望它們適當(dāng)超額，以填補(bǔ)那些完不成的組織造成的差距,。

要達(dá)到這樣的管理目標(biāo),，公司在考核應(yīng)用上必須拿出強(qiáng)有力的辦法，越過底線的,，要有懲處措施;超額完成的,，要有更刺激的獎(jiǎng)勵(lì)方案。比如,，在市場導(dǎo)入期,，考核銷售組織就要避免用收入、利潤這樣的考核指標(biāo),，因?yàn)檫@個(gè)階段它們正在“洗鹽堿地”,，讓它們有積極性的辦法之一是戰(zhàn)略補(bǔ)貼，同時(shí)把它們階段性的市場目標(biāo)與戰(zhàn)略補(bǔ)貼掛鉤,。在市場成長期,，可以考核銷售組織的收入和回款，但不宜考核利潤，這個(gè)階段要繼續(xù)鼓勵(lì)它們做大規(guī)模,。在市場成熟期,，可以均衡考核它們的收入、回款和利潤,，牽引效益和贏利能力,。

再比如，對(duì)于產(chǎn)品線組織來說,，在市場導(dǎo)入期,，產(chǎn)品線組織應(yīng)加強(qiáng)收入和銷售毛利率考核，但不宜考核利潤,，目的是牽引市場放量,。在市場成長期，可以適當(dāng)加入利潤考核,，牽引它們有質(zhì)量地?cái)U(kuò)張,。在市場成熟期，產(chǎn)品線應(yīng)加強(qiáng)成熟產(chǎn)品的人均效益考核,，以牽引它們將研發(fā)人員遷移到新的產(chǎn)品領(lǐng)域或公司其他領(lǐng)域,。

總之，組織績效考核必須先搞清楚企業(yè)真正想要的是什么,，要什么就牽引什么;不知道要什么,，考核就會(huì)迷失方向。

企業(yè)一般用平衡計(jì)分卡作為組織績效管理的工具,。需要說明的是,，平衡計(jì)分卡其實(shí)是戰(zhàn)略管理的工具，企業(yè)通過平衡計(jì)分卡的4 個(gè)維度(財(cái)務(wù),、客戶,、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長)來定義戰(zhàn)略目標(biāo),。平衡計(jì)分卡運(yùn)用在組織績效管理方面,，要注意不同的組織承接戰(zhàn)略目標(biāo)的方向是不一樣的，因此不能千篇一律地從這4 個(gè)維度來定義組織績效,。各組織單元要從戰(zhàn)略目標(biāo)中提取與它們有關(guān)的方向和指標(biāo),，從不同方向支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3,，個(gè)人績效考評(píng)要“考”和“評(píng)”相結(jié)合

正如前面所言,，組織績效本質(zhì)上是關(guān)系績效，因此個(gè)人績效考評(píng)要盡可能地調(diào)動(dòng)組織成員之間的關(guān)系互動(dòng),。而“考”和“評(píng)”相結(jié)合的個(gè)人績效就是為了達(dá)到這一目標(biāo),?！翱肌币劢购诵哪繕?biāo)，確保責(zé)任結(jié)果達(dá)成;“評(píng)”要引導(dǎo)全面責(zé)任履行和適度跨界,，確保組織節(jié)點(diǎn)之間無縫連接,。

“評(píng)”的部分一般包括三個(gè)部分： PBC 中關(guān)鍵過程承諾部分;責(zé)任范圍內(nèi)未納入PBC 的部分;崗位或角色之間的灰色地帶,，這部分要鼓勵(lì)大家去主動(dòng)跨界,，避免出現(xiàn)三不管的工作空檔。對(duì)個(gè)人績效采用“考”和“評(píng)”相結(jié)合的方式,，目的是期望組織盡可能達(dá)到足球場上的運(yùn)動(dòng)效果,，每個(gè)人既要守位，又要補(bǔ)位,，共同演繹一場攻勢(shì)足球賽,。

在華為，目標(biāo)責(zé)任制員工采用相對(duì)考評(píng)的模式,，考評(píng)結(jié)果一般分為5 檔： A 表示超出挑戰(zhàn)值,，B+ 表示在達(dá)標(biāo)值和挑戰(zhàn)值之間，B 表示在達(dá)標(biāo)值附近,，C 表示在達(dá)標(biāo)值和底線值之間,，D 表示在底線值以下。

那么,，個(gè)人績效考評(píng)為什么采用相對(duì)考評(píng)而不采用絕對(duì)考評(píng)呢?這里就涉及一個(gè)定價(jià)問題,。企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)頻繁且復(fù)雜，變化是常態(tài),，業(yè)務(wù)顆粒也不標(biāo)準(zhǔn),。如果采用絕對(duì)考評(píng)，必然涉及對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)顆粒進(jìn)行定價(jià)的問題,，這絕對(duì)是一個(gè)浩大的工程,，管理成本高不說，合理性就讓人存疑,。如果每個(gè)業(yè)務(wù)顆粒只有定價(jià)了才去做,，內(nèi)部的運(yùn)作效率和業(yè)務(wù)響應(yīng)會(huì)成為大問題。

基于這樣的考慮,，采用相對(duì)考評(píng)就能起到降低內(nèi)部交易成本,、提高運(yùn)作效率和響應(yīng)速度的作用?？荚u(píng)的目的是應(yīng)用,，考評(píng)結(jié)果分檔可以為后續(xù)應(yīng)用提供前提，比如考評(píng)結(jié)果為A 或B+,，說明業(yè)績超出預(yù)期,，應(yīng)予以重獎(jiǎng),，是晉升的首選對(duì)象;考評(píng)結(jié)果為B，說明正常完成了業(yè)績目標(biāo),，可以有一定獎(jiǎng)勵(lì);考評(píng)結(jié)果為C,，說明沒有完成業(yè)績目標(biāo)，不應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì);考評(píng)結(jié)果為D,，說明不勝任工作,，應(yīng)納入不勝任管理。