人力資源管理認(rèn)知的10個(gè)矛盾,，你中了哪幾個(gè),？
相信有很多管理者和HR會(huì)困惑,，為什么我們這么專業(yè),，方案設(shè)計(jì)的那么完美，在落地時(shí)，卻幺蛾子百出？開放些的企業(yè)，會(huì)陷入一籌莫展,，病急亂投醫(yī)的境遇，而封閉些的企業(yè),，就開始內(nèi)部傾軋,。老板吐槽“這幫HR，狗屁不通,，啥都干不成”,，HR吐槽“老板不懂人力資源，完全是門外漢,，沒辦法交流”,、“讓HR懂業(yè)務(wù)的難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于讓管理者懂HR啊，為什么管理者不重視HR呢,？”,，管理者也不甘落后“干人事的不干人事兒，就知道瞎折騰”。有效的管理都相似,，失效的管理各有各的弊病,，孰是孰非，我們不做評(píng)論,，今天和大家一起探討下,，企業(yè)人力資源管理為什么會(huì)失效,，尤其是,，明明很用心，明明很專業(yè),，最后依然會(huì)失效,？我們?cè)谔接懭肆Y源管理失效時(shí),，首先有一個(gè)大的前提,，就是企業(yè)的HR非常專業(yè)，而且工作非常認(rèn)真,，如果連專業(yè)性和投入度都做不到,，這個(gè)確實(shí)不在今天討論的范疇，建議直接換人,。我們?cè)诤芏嗥髽I(yè)開展咨詢項(xiàng)目時(shí),，第一步都是調(diào)研環(huán)節(jié)，在同企業(yè)負(fù)責(zé)人交流時(shí),，常常直接陷入事務(wù)性具體工作模塊的討論之中,，診斷也都是點(diǎn)狀式的診斷，看似把問題找的很準(zhǔn),，但就是起不到實(shí)際效果,。思來想去，其實(shí)都不是技術(shù)方法本身出了問題,，更多的還是管理者和從業(yè)者的認(rèn)知沒能適配企業(yè)場(chǎng)景多樣性和人性的復(fù)雜性,。認(rèn)知層面的問題有哪些？總結(jié)了十個(gè)典型的認(rèn)知矛盾,，撥開認(rèn)知迷霧,，相信人力資源管理實(shí)踐就會(huì)越來越高效。所有問題都不是獨(dú)立存在的,，最佳人力資源管理實(shí)踐只有在系統(tǒng)中才能實(shí)現(xiàn)效能最大化,。然而在現(xiàn)實(shí)，實(shí)踐者往往陷入“頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳”現(xiàn)象,。比如有些客戶,，員工對(duì)薪酬滿意度總是不高，認(rèn)為薪酬水平過低、內(nèi)部分配不夠公平,、薪酬長期沒有增長等等,。乍一看，確實(shí)薪酬出了問題,，但深入進(jìn)來就發(fā)現(xiàn),，薪酬模塊連帶著其他體系，內(nèi)部分配,，同崗位差異性,、能力差異性、績效差異性直接相關(guān),。薪酬長期沒有增長,，看似是缺乏薪酬調(diào)薪機(jī)制的問題，實(shí)際是薪酬資源不充沛導(dǎo)致的,，而薪酬資源不充沛,，又和企業(yè)的成長性直接相關(guān)，所以,，看似是薪酬的問題,，其實(shí)又不僅僅是薪酬的問題。人力資源管理是一個(gè)體系,，由無數(shù)個(gè)管理活動(dòng)組成,，薪酬管理、績效管理,、培訓(xùn)開發(fā),、人才發(fā)展、干部管理,、任職資格,、素質(zhì)模型等，各個(gè)模塊之間,，看似是獨(dú)立的,，有完善的邊界和方法體系，但任何模塊都不是閉環(huán)的,，薪酬模塊中的績效工資,，要同績效考核體系結(jié)合，能力工資又和任職資格體系結(jié)合,，任職資格體系,，又和人才發(fā)展和培訓(xùn)開發(fā)息息相關(guān)，人才發(fā)展,，也薪酬模塊處處相關(guān),，所以HR一定要理解，沒有獨(dú)立存在的機(jī)制，所有的模塊都應(yīng)在系統(tǒng)中思考模塊的價(jià)值,。當(dāng)然,，關(guān)注系統(tǒng)也要關(guān)注模塊，有了頂層設(shè)計(jì)和系統(tǒng)思考,，也要扎扎實(shí)實(shí)把各個(gè)模塊做實(shí)做透,，要實(shí)現(xiàn)模塊的系統(tǒng)性和聯(lián)動(dòng)性，在人力資源日常管理實(shí)踐中,，既關(guān)注系統(tǒng),，也關(guān)注模塊，更關(guān)注模塊與模塊之間的耦合,。人是目的,，不是工具,，這是尊重人力資本的必然趨勢(shì),，也是人才制勝未來的核心理念，沒錯(cuò),，值得提倡,。但是，人力資源管理是工具,，不是目的,，人力資源管理要為企業(yè)服務(wù)，也要為員工服務(wù),，有效的人力資源管理體系,，一定能產(chǎn)生實(shí)際的價(jià)值，而非專業(yè)性很強(qiáng),，文本很規(guī)范,，設(shè)計(jì)很精妙。此外,，人力資源管理本身也要明確目的和手段的關(guān)系,，不是為了考核而考核，不是為了發(fā)錢而發(fā)錢,，要激勵(lì),，要產(chǎn)生心理驅(qū)動(dòng)力。可惜的是,，在企業(yè)中,，我們過分注重形式、細(xì)節(jié)和過程,，造成管理手段和企業(yè)目的的錯(cuò)配,，時(shí)常“錯(cuò)把手段當(dāng)目的”。以考核為例,，有些企業(yè)為了把考核工作做到位,，專門設(shè)立了績效經(jīng)理人制度，目的就是做好日常打分,，做好過程考核,，確保年底時(shí)，能夠嚴(yán)格區(qū)分優(yōu)良好中差,，而另外一些企業(yè),，嚴(yán)格遵循正態(tài)分布，強(qiáng)制淘汰,，哪怕今年企業(yè)業(yè)績翻一番,，也要淘汰后面5%，看似管理體系非常完善,，但卻忽略了績效的目的,。績效考核的目的不是為了考核，也不是為了區(qū)分優(yōu)良好中差,，績效考核的目的是為了更好的實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo),，所以績效考核還不夠，要走向績效管理,，更要走向績效賦能,，只要目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，考核不考核又有什么關(guān)系呢,？HR,，在現(xiàn)實(shí)工作中，一定要區(qū)分目的和手段,，要回歸原點(diǎn),，讓目的是目的，讓手段是手段,，讓手段服務(wù)于目的,，從做好人力資源管理到真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理的價(jià)值。人力資源管理早已經(jīng)過了“一招鮮,，吃遍天”的時(shí)代,，真正有效的人力資源管理體系，除了要符合正確的價(jià)值導(dǎo)向以外,，還要適配環(huán)境,，專業(yè)術(shù)語，就是權(quán)變性,，“到什么山上,，唱什么歌”,。HR最基本的素養(yǎng)，就是能夠利用已有的知識(shí),、經(jīng)驗(yàn)和技能,，在不同的企業(yè)里釋放專業(yè)價(jià)值。不同企業(yè)需要不同的管理模式,，同一企業(yè),，不同的管理場(chǎng)景，也需要差異化的管理模式,。HR要善于將自己的知識(shí)模塊化,、積木化，根據(jù)需求,，做業(yè)務(wù)場(chǎng)景適配,。可惜的是，由于專業(yè)基礎(chǔ)不扎實(shí),，缺乏系統(tǒng)性思考等原因,，HR在同一套管理體系下，很難應(yīng)對(duì)多樣化,、個(gè)性化的需求,。不能適配，只能迎合,，重復(fù)打補(bǔ)丁，管理動(dòng)作逐漸變形,，導(dǎo)向越來越模塊,，效果越來越差。HR一定要改變思維慣性和管理惰性,，確保共性機(jī)制清晰完善基礎(chǔ)上,，充分考慮個(gè)性化場(chǎng)景，深度理解不同業(yè)務(wù)模式,、不同發(fā)展周期,、不同經(jīng)營質(zhì)量、不同戰(zhàn)略定位,、不同地域,、不同年齡結(jié)構(gòu)、不同知識(shí)結(jié)構(gòu),、不同管理成熟度下的二級(jí)企業(yè)或部門,，需要配套何種人力資源管理措施，要在共性指導(dǎo)原則基礎(chǔ)上,，做好個(gè)性化管理措施,。比如,，同樣是績效考核，導(dǎo)向是“多勞多得,，優(yōu)勞優(yōu)得”,，提倡“尊重功勞，認(rèn)可苦勞”,，看結(jié)果,，也看過程，但針對(duì)不同的人群,，考核應(yīng)有所差異,，針對(duì)研發(fā)人員，適合OKR,、項(xiàng)目考核,、能力考核，針對(duì)市場(chǎng)人員,，適合KPI考核,，針對(duì)職能人員，適合態(tài)度,、過程和結(jié)果的綜合考核,。共性考核模式確定后，還需要考慮個(gè)性化考核指標(biāo)和目標(biāo)值,，新設(shè)立的企業(yè),，考核成長性，成熟型的企業(yè)考察營收和利潤,，希望打開市場(chǎng),，就要考核市場(chǎng)占有率，希望做強(qiáng)利潤,，就要考核利潤率和回款,。HR一定要處理好共性和個(gè)性的矛盾，有共性基礎(chǔ),，也有個(gè)性應(yīng)對(duì),，不可眉毛胡子一把抓，也不可毫無章法,。激勵(lì)和約束是雙藤草,，有激勵(lì)的地方，就應(yīng)該配套約束,，理想狀態(tài)應(yīng)該是有激勵(lì)也有約束,，激勵(lì)導(dǎo)向明確，向前看,，約束邊界清晰,，防風(fēng)險(xiǎn),。但企業(yè)實(shí)踐時(shí)，極容易出現(xiàn)忽左忽右走極端,，要么激勵(lì)過度,，不斷給人才傾注資源，不提要求,，不求回報(bào),，員工逐步放飛自我，胃口越來越刁,，越來越大,。要么約束過猛，動(dòng)不動(dòng)就罰則,，員工認(rèn)同感,、獲得感和幸福感極低，消極怠工或憤然離職,。薪酬是核心激勵(lì)資源,，要以薪酬為杠桿，建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制,，包括工資總額,、組織績效,、高管薪酬、薪酬內(nèi)部分配,、個(gè)人績效考核等聯(lián)動(dòng)性管理系統(tǒng)。其中各個(gè)模塊既要有激勵(lì)導(dǎo)向,，也要有約束價(jià)值,。以工資總額為例,，企業(yè)應(yīng)建立明確的“賺工資”的概念，以業(yè)績基礎(chǔ),，聯(lián)動(dòng)總額基數(shù)，業(yè)績?cè)?，則薪酬增,，業(yè)績降，則薪酬降,，這就是激勵(lì)約束機(jī)制,。同時(shí),，還要建立超額利潤分享機(jī)制，用超額薪酬撬動(dòng)超額業(yè)績,，這就是純激勵(lì)機(jī)制，而針對(duì)成長性和經(jīng)營質(zhì)量提出約束性要求,，如利潤率達(dá)到10%以上，ROE達(dá)到8%以上,，也應(yīng)考慮,，不達(dá)標(biāo)就啟動(dòng)負(fù)向激勵(lì)。績效本身就是激勵(lì)約束為一體的方式,，得分高,，薪酬兌現(xiàn)高,，得分低,，薪酬底線低,。無論何種激勵(lì)約束機(jī)制,，企業(yè)一定要明確導(dǎo)向,，讓所有人明白提倡什么,，禁止什么,，最怕企業(yè)出現(xiàn),，有激勵(lì)導(dǎo)向,，有激勵(lì)資源,，有激勵(lì)手段,，但由于沒有處理好激勵(lì)約束矛盾,，讓人才感知約束大于激勵(lì),，起不到實(shí)質(zhì)性激勵(lì)效果。分錢是一門學(xué)問,，管理更是一門學(xué)問,，處理好激勵(lì)約束的矛盾，才能真正實(shí)現(xiàn)“到賬到心”,、“薪酬在哪里,，價(jià)值就在哪里”。很多老板和管理者，不懂人力資源,，也貿(mào)然提出，HR就應(yīng)該是“服務(wù)員”或“裁判員”,，實(shí)則不然。管控,、服務(wù),、賦能都是人力資源的角色和定位,，任何單一角色都不足以詮釋人力資源管理的精髓。而作為規(guī)則制定者,，HR在企業(yè)實(shí)踐中，最容易陷入的矛盾,，就是管控與賦能的矛盾,。企業(yè)在做績效考核時(shí),，都有明確的績效制度和流程表單，為了真正區(qū)分優(yōu)良好中差,，更是實(shí)行強(qiáng)制分布,，制度權(quán)威再強(qiáng)些的企業(yè)，管理者不強(qiáng)制分布員工,，就把管理者強(qiáng)制分布掉,。之前也講過，考核只是手段,，不是目的,，要實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，靠考核遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如靠賦能,，通過戰(zhàn)略梳理和戰(zhàn)略解碼,，幫助各業(yè)務(wù)單元理清思路,，梳理實(shí)現(xiàn)路徑,，抓住關(guān)鍵控制點(diǎn),，提升組織能力，業(yè)績自然會(huì)提升。所以視角不同,，關(guān)注點(diǎn)就不同,，人力資源管理要從管控真正走向賦能，就要幫助管理者和員工,，找到業(yè)績和能力提升的關(guān)鍵控制點(diǎn),，在關(guān)鍵點(diǎn)上傾注資源，通過能力躍遷,，實(shí)現(xiàn)業(yè)績持續(xù)突破,。作為HR，萬不能為了管控而管控,，要明白,，管控沒有價(jià)值，賦能才有價(jià)值,，要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換視角,，從管控到賦能，真正體現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)價(jià)值,。矛盾六：靜態(tài)與動(dòng)態(tài)的矛盾靜態(tài)思考,，動(dòng)態(tài)決策，在確定性要素里思考問題,，有助于找到解決問題的主線,，在動(dòng)態(tài)環(huán)境中做決策，有利于適配多樣化場(chǎng)景,。管理就是決策,，可惜很多HR把思考和決策的過程混為一談，靜態(tài)看管理,，難以有效應(yīng)對(duì)VCUA環(huán)境,。無法處理靜態(tài)與動(dòng)態(tài)的矛盾，HR就會(huì)陷入認(rèn)知慣性,，認(rèn)知慣性帶來管理慣性,，一刀切，打死結(jié),，讓管理越來越被動(dòng),。也有很多企業(yè)重視動(dòng)態(tài)管理，提出OD-TD-CD-LD等一系列發(fā)展型管理模塊,，希望通過專業(yè)視角,，提升組織能力。但是叫了OD就能真正實(shí)現(xiàn)OD么,？見過太多企業(yè)OD,，關(guān)注當(dāng)下遠(yuǎn)勝于關(guān)注未來,，關(guān)于確定性遠(yuǎn)勝于關(guān)注不確定性，只會(huì)被動(dòng)思考,，不知主動(dòng)干預(yù)，完全無法處理靜態(tài)與動(dòng)態(tài)的關(guān)系,。企業(yè)是變得,，環(huán)境是變得，人是變得,，在不斷變化的過程中,，量變總是會(huì)引起質(zhì)變的，管理機(jī)制如果不能適時(shí)調(diào)整,，就會(huì)成為制約發(fā)展的桎梏,。經(jīng)常有企業(yè),，漲薪時(shí)，一步到位,，以為一勞永逸，殊不知,，同樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn),，第一年，員工會(huì)有超預(yù)期,，具有一定的激勵(lì)性,，第二年，員工坦然接受,，認(rèn)為理所應(yīng)得,，第三年，員工滋生不滿情緒,，認(rèn)為企業(yè)待人不公,。企業(yè)認(rèn)為員工薪酬競爭力足夠，不應(yīng)更多投入,，沒錯(cuò),，員工認(rèn)為薪酬連續(xù)不漲，令人不滿意,，也沒錯(cuò),。如果都沒錯(cuò)，最后誰錯(cuò)了,？其實(shí)還是HR沒有處理好靜態(tài)與動(dòng)態(tài)的關(guān)系,，如果能夠建立動(dòng)態(tài)性的薪酬調(diào)整機(jī)制，在企業(yè)成本可控基礎(chǔ)上,，通過小步快跑,，實(shí)現(xiàn)持續(xù)激勵(lì),，員工有動(dòng)力，再帶來業(yè)績的持續(xù)突破,，就會(huì)進(jìn)入正向循環(huán),，何樂而不為。當(dāng)然,，變的是場(chǎng)景,，不變的是原則、導(dǎo)向,、底層邏輯和系統(tǒng)規(guī)劃,，只有真正的想清楚，才能在動(dòng)態(tài)和靜態(tài)的矛盾中,，游刃有余,，應(yīng)付自如。所以HR一定要提升基本功和系統(tǒng)性,，加強(qiáng)例行管理和例外管理,，以變應(yīng)變，以不變應(yīng)萬變,。管理既是一門科學(xué),，也是一門藝術(shù)，理念,、方法,、體系是非黑即白的，講科學(xué),、講邏輯,，但人性是灰度的，有善有惡,，有黑有白,，作為HR，要理解“人”是有血有肉有情感的,，視人為人,，而非工作機(jī)器。可惜,，HR還是容易走極端,。一類HR，過分重視藝術(shù)手段,，成為企業(yè)里面的萬金油和交際大師,，只說別人想聽的，把人才哄得開開心心,，就是不見真心,，把老板和管理者也哄得開開心心的,，就是不見真本事，最后不單單被打假,，更敗壞了整個(gè)HR隊(duì)伍的名聲,。還有一類HR，科班出身,，嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真,，做事講求一板一眼，認(rèn)為黑就是黑,，白就是白，制度就是制度,，規(guī)定就是規(guī)定,，要嚴(yán)格按照制度和規(guī)則執(zhí)行。但在實(shí)際工作時(shí),，處處碰壁,，好心得不到好認(rèn)同。有些企業(yè)做績效評(píng)價(jià),，希望部門負(fù)責(zé)人公平打分,，來作為分配獎(jiǎng)金的依據(jù)，但有些負(fù)責(zé)人公允,，有些負(fù)責(zé)人平均主義,，HR很苦惱，如何避免流于形式,？有些HR說,，不行搞個(gè)強(qiáng)制分布吧，看似很科學(xué),，但最后發(fā)現(xiàn),，強(qiáng)制分布變成了輪流坐莊，不單單體現(xiàn)不了優(yōu)良好中差,，混日子的繼續(xù)混日子,，更讓優(yōu)秀人失去了努力工作的動(dòng)力。怎么辦,？其實(shí)很簡單,，拿出20%的額度，由負(fù)責(zé)人自行分配,，但規(guī)定分配不能超過30%的名額,，問題迎刃而解，而且可以從約束機(jī)制變成激勵(lì)機(jī)制,，何樂不為,？所以,，HR在工作時(shí)，一定要注意科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合,，不顧及人性的管理方式,，再科學(xué)，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng),?？茖W(xué)的視角和方法，如何注意藝術(shù)的處理,，也是人力資源管理永恒的話題,。人力資源管理要為業(yè)務(wù)賦能，為業(yè)務(wù)服務(wù),，靠的不是積極的態(tài)度,，而是專業(yè)精神，但以管理視角建立的人力資源管理體系,，對(duì)業(yè)務(wù)是推進(jìn)還是阻礙,，著實(shí)存疑，當(dāng)不能為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值時(shí),，管理者看HR,，自然覺得“無事生非”。HR也很委屈,，辛苦建立的管理體系,，落不了地。很難講到底HR的問題還是管理者的問題,，基于“誰主動(dòng),，誰負(fù)責(zé)”原則，作為人力資源管理活動(dòng)的主動(dòng)發(fā)起方,，贏得其他部門信任,，本身是HR的責(zé)任。解決這個(gè)矛盾,，HR有兩條路要走,，第一條是專業(yè)化，專業(yè)是權(quán)威的基礎(chǔ),，專業(yè)指的是設(shè)計(jì)能力和規(guī)劃思維,，是普適于任何場(chǎng)景的，先有專業(yè),，才有了權(quán)威,，所以HR一定要夯實(shí)管理基本功，打好管理地基,，充分考慮各類場(chǎng)景,，結(jié)合企業(yè)實(shí)際,，建構(gòu)管理大廈，才能真正提升管理效能,。相信有了專業(yè),，有了管理共情，HR一定能贏得老板和管理者的信任,，有了信任就有了權(quán)威,。人是矛盾的綜合體，是善和惡的綜合體,，是自信和自卑的綜合體,，作為專業(yè)人士，HR難免會(huì)陷入自以為是的思維之中,。但自以為是,、自以為非與實(shí)事求是之間存在天然矛盾。人們經(jīng)常陷入自我認(rèn)知怪圈中無法自拔,，導(dǎo)致“想對(duì)他們好”和“實(shí)際就是好”之間出現(xiàn)差異。主觀與客觀的矛盾,，不單單HR存在,，每個(gè)人都有自己的認(rèn)知盲區(qū)，在認(rèn)知盲區(qū)中做管理決策,，大概率是會(huì)失敗的,，所以要開放，要進(jìn)化,，要升級(jí)自己的認(rèn)知,，打開盲區(qū)，才能持續(xù)進(jìn)步,。盲區(qū)來自于哪里,？我們把自己知道、自己不知道,、別人知道,、別人不知道劃分為四個(gè)維度，分別對(duì)應(yīng)原野地帶（自己知道,、別人知道）,、盲區(qū)（自己不知道、別人知道）,、保護(hù)地帶（自己知道,、別人不知道）、黑暗地帶（自己不知道,、別人不知道）,，對(duì)待盲區(qū),，其實(shí)多問自己幾個(gè)為什么，多傾聽下別人的聲音,，就可以很好的解決,。HR作為專業(yè)人士，大多還是有些理想主義情節(jié)的,，希望用自己的專業(yè)所長,，真正解決一些實(shí)際問題。但是理想就一定推動(dòng)現(xiàn)實(shí)進(jìn)步么,？理想很豐滿,，現(xiàn)實(shí)很骨感，完美的方案,，落地時(shí),，層層打折，是方案的問題還是落地的問題,？如果是方案的問題,，HR還能夠不斷優(yōu)化和提升自己的專業(yè)能力，如果是企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)重視度不夠,，難落地,，HR要堅(jiān)持理想還是向現(xiàn)實(shí)妥協(xié)？堅(jiān)持不堅(jiān)持,，從來都是個(gè)問題,，認(rèn)真負(fù)責(zé)做些事還是渾渾噩噩過一生，這是很多HR面臨的內(nèi)心抉擇,。我們提倡,，還是要堅(jiān)持，這個(gè)世界是理想主義者在推動(dòng)進(jìn)步,，既然選擇了HR這個(gè)行業(yè),，就應(yīng)該有遠(yuǎn)大的理想和抱負(fù)，當(dāng)你的平臺(tái)無法支撐你的理想時(shí),，更好的平臺(tái)自然招手即來,。
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