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人才，是企業(yè)的第一資源,。人才云集，各司其長,，企業(yè)好牌在握、發(fā)展動力強勁;人才渙散,，光芒黯淡,，企業(yè)無人可用、勢必走向衰敗,。

定期進行人才盤點,，類似于“理牌”，有助于優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),，構(gòu)筑人才觀,，完善人才體系，進而支撐企業(yè)長遠發(fā)展,。

到底什么是人才盤點?為什么要做人才盤點?怎么做?

01

什么是人才盤點

(What)

人才盤點是我在阿里做過的最重要的一項工作之一,，另外一個工作是九陽真經(jīng)。

人才盤點是什么?我給大家打一個比方：

我們隔一段時間都要整理一下自己的衣柜,，每年至少一次,。因為我們的衣柜里邊有很多衣服是你買了之后不怎么穿的，這些衣服要趕緊送人,，否則就是資源浪費,。

還有另外一個例子就是書柜，我也建議你們每年都要理一理自己的書柜,，很多書你不看就趕緊送人,，把它們轉(zhuǎn)移到能夠發(fā)光發(fā)熱的地方。

人才也是同樣的道理,。在公司里我們是通過人去做事情,，通過事情來判斷人;我們要一手抓事，一手抓人,。人不對,，事怎么對?所以要定期進行人員梳理。

人才盤點這個詞是通用電氣(GE)發(fā)明的,，阿里巴巴大概是在2008年開始做起來,，馬云當(dāng)年就對這項工作的結(jié)果很滿意，因為他覺得自己手里有牌了,，沒做這個事情之前他不清楚自己手里有什么牌,。

昨天我們講到講價值觀就是麻將規(guī)則，廣州麻將,，四川麻將,，成都麻將,，每一個地方的打法不一樣。

我們還可以用麻將的比喻來說明人才盤點,。打麻將就是要不斷地抓牌,、理牌，人才盤點就是理牌的過程,，大家都希望自己手里有一手好牌,。

阿里巴巴每年有三件大事：

  9月-10月做戰(zhàn)略;

  11-12月做預(yù)算;

  2月-5月做人才盤點。

人才盤點由我負責(zé),，在2月的時候開始啟動,。當(dāng)時阿里巴巴集團有7個CEO，我逐個上門,，為每個CEO和HR負責(zé)人介紹人才盤點的流程,，他們需要做什么，怎么做,。

他們清楚了之后就會安排下去,，要求各個總監(jiān)向副總裁匯報，副總裁向CEO匯報,。

也就是說下面首先要做小型的人才盤點,，把結(jié)果匯報給副總裁，副總裁再把結(jié)果匯報給CEO,。然后在5月里的一周,，每個公司分別“過堂”，有的公司用半天時間,，有的公司用一天時間,。他們的核心團隊來一一匯報。

02

為什么要做人才盤點

(Why)

大家都知道著名的“蓋洛普路徑”,，其基本思想是：

軟指標(biāo)帶來硬結(jié)果,。所謂硬結(jié)果(數(shù)據(jù))，就是企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)結(jié)果,，軟指標(biāo)則是指人的態(tài)度和行為指標(biāo),。

根據(jù)蓋洛普路徑理論，優(yōu)秀經(jīng)理幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和因材施用,，繼而達到敬業(yè),，敬業(yè)員工培養(yǎng)和保留忠實顧客，推動企業(yè)利潤增長和股票增值,。

也就是說,，企業(yè)管理的水平?jīng)Q定了員工的敬業(yè)度，員工的敬業(yè)度決定了顧客的忠誠度,，顧客的忠誠度又決定了公司的收入和利潤,，公司的收入利潤又決定了股票價格,。

蓋洛普路徑實際上是在提醒我們?nèi)说闹匾裕臀抑v的“人不對,，事不對”是一個道理,。

做人才盤點的一個目的就是要形成公司的人才觀，建設(shè)起公司的人才體系,，來支撐公司的長遠發(fā)展,。其中最重要的是解決公司人才結(jié)構(gòu)的問題,，做到缺什么,，補什么。

03

人才盤點怎么做?

(How)

在座各位都是管理者,，你們視野里面關(guān)注的有多少人?大家知道人才盤點的發(fā)明者杰克·韋爾奇的視線范圍內(nèi)有多少人嗎?

人才盤點背后是一套系統(tǒng)在提供支持,。馬云手里面大概是200-300張牌，杰克·韋爾奇手里面有5000張牌,。

假如杰克·韋爾奇今天來上海出差,，他就會打開記錄，看上海有誰是那5000張牌里的,，他就會約他喝咖啡,，聊聊天，聊的時候他做筆記,。他會不斷地到世界各地見這5000個人,，記筆記。所以他其實是GE最大的人力資源官,。

杰克·韋爾奇有兩個動作值得我們學(xué)習(xí),。

第一，每個月他都要趕到GE的克勞頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心,，抽出一個下午的時間來聽聽這些骨干們在忙什么,，跟馬云一樣的用鼻子嗅一嗅味道，這樣就知道前線發(fā)生什么事兒了,。

另外當(dāng)然他也會分享他的想法,，給大家講GE的使命和愿景。這是他20年里面每個月堅持要去干的事情,，很了不起,。

第二就是堅持做人才盤點，5000個人他堅持逐個去見面聊天做筆記,。通用電氣有一項要求,，就是在全世界這么多子公司里邊，任何一個CEO離職,，都會在24小時之內(nèi)宣布其繼任人選,。

能做到這一點是因為他手里有足夠多的牌,。

我們不需要管那么5000張牌，我們需要管大約一副牌：52張,。

1. 人才盤點要盤三種人,，一副牌：

第一種人是你的直接下屬，5-10個人,。

你如果管不好自己最重要的5-10個人,，請你先不要管別人。

馬云說過,，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道,，那你就是失職了。所以你的直接下屬你要了解得很清楚,。

第二種人是你下級的下級里面的“2”和“1”(注：指最優(yōu)秀的20%和最差的10%),，大概有10-20人。

這就像一個學(xué)校的校長要管好學(xué)校的班主任,，5-10個班主任是必須要管的,，然后每個班級里面的兩頭也要管住，英文叫“dean’s list”(校長名單),，就是請每個班主任跟自己講清楚,，你們班最優(yōu)秀的三好學(xué)生是誰，每個班最差的10%學(xué)生是誰,。

第三種人是公司里的明星,，也是10-20人。

公司里除了管理崗位,，還有同樣重要的技術(shù)崗位,。在這些技術(shù)崗位上有我們最重要的銷售，最重要的設(shè)計師,，最重要的技術(shù)專家,，等等。阿里巴巴有一位技術(shù)大拿,，外號馮大師,。

他是Oracle在全世界范圍內(nèi)屈指可數(shù)通過認(rèn)證的10個數(shù)據(jù)庫專家之一。阿里巴巴有兩套職級體系,，一個是M系列,，一個是P系列。我是M6,，馮春培是P11,，我們都是副總裁待遇，也就是說P11=M6。

人才盤點針對的就是這三種人,，加起來差不多正好是一副撲克牌,。你應(yīng)該有自己的一副牌，知道誰是你的A,，誰是你的K,，誰是你的Q，誰是你的J,。

當(dāng)然隨著你管的人越來越多,，手里面牌的數(shù)量也會增加。

馬云手里有兩三百張牌,，他自己關(guān)注的范圍可能是一打,，后面有阿里的組織部幫他管。杰克·韋爾奇手里有5000張牌,，后面也有人力資源團隊和管理體系幫他做人才盤點,。

2.人才如何評價?

首先我們要結(jié)合每個人的簡歷,、業(yè)績表現(xiàn),、潛力如何、排隊怎么樣,，潛力怎么樣以及他的八卦情況,，對他形成一個基本的了解。

其次,，我們要分別觀察他們的“心,、腦、手和錢包”,。這個管理人才的四個方面是我的一個發(fā)明,。

  心，是指他的興趣和激情所在;

  腦,，取決于家庭,、教育和工作閱歷，出身不同,，他的思維方式,、習(xí)慣也不同;

  手，是指一個人拿結(jié)果的能力,，這個人過去做了什么事情;

  錢包,，是指這個人的利益、需求是什么,，如何讓他的利益和公司結(jié)合起來,。

另外，阿里巴巴在做人才盤點的時候會討論一個人在公司里發(fā)展得是不是太順了,，是不是沒有摔過跤,，這個人是不是一直挑老板,。

如果他在公司里總是挑老板，那么我們這次一定要給他換一個可能會讓他覺得難受的老板,，看他能不能過這一關(guān),，如果能夠過這一關(guān)，我們下一步再重用他,。

“三年動一動”也是我的發(fā)明,。

一個人在一個崗位上如果連續(xù)三年沒有動過，建議你考慮給他動一動,。原因是什么?舉一個真實的例子：

一個連鎖品牌的重慶店業(yè)績非常出色,，在公司里全國排第一，但是那個店的總經(jīng)理已經(jīng)在這個崗位上連續(xù)做了9年了,，這個人已經(jīng)完全沒有激情了,，這就是問題所在，他早就應(yīng)該被解放出來去做更大的事情,，比如說去負責(zé)一個省,，一個大區(qū)。

但是他9年來一直在做這個重慶店的店長,，更糟糕的是他的兩個副總也都跟他做了8年了,。

所以在人才盤點中如果發(fā)現(xiàn)有人在他的崗位上三年沒動過了，建議你打一個問號,，考慮一下要不要給他動一動,。

我們畫一個同心圓，里面有三個圈,，從里到外分別是：舒適圈,、挑戰(zhàn)圈和恐慌圈。

請問,，一個人在哪個位置的狀態(tài)是最佳的?

最好的狀態(tài)是一只腳在恐慌圈,，一只腳在挑戰(zhàn)圈。這就像昨天我給分享的好未來張邦鑫的例子,，他說,，“免費試聽，隨時退費”讓我們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,，也使我們更強大,。

所以一只腳踩在恐慌圈，一只腳踩在挑戰(zhàn)圈的狀態(tài)就是最好的時候,，因為這是一個人最緊張,、最有危機感的時候，這時候最能激發(fā)他的斗志和創(chuàng)造力。

最糟糕的是完全待在舒適圈里面,，當(dāng)然完全處在恐慌圈里面也不行,。所以人才盤點的時候我們要搞清楚，團隊里有誰在舒適圈,，有誰在挑戰(zhàn)圈,，有誰是在恐慌圈，我們應(yīng)該怎么辦,。

評價之后緊接著要落地,，變成下一步的行動，制定出3個月的行動計劃,。如果只是評價,，沒有接著行動計劃，等于白盤,。

這里我也再次提醒大家,，我們用人應(yīng)該是用人之長而不是去改其短。因為一個人在30歲以后就改不了了,。除非遇到重大挫折或變故,。

另外一個話題，從投資人的角度來看,，隨著公司成長我們很關(guān)心隨著公司的成長,，估值的變化,，公司的團隊有沒有發(fā)生改變?

所以我們嘉御基金內(nèi)部也在不時地討論,，哪家公司團隊發(fā)生變化了，我們投這家公司的時候團隊是這些人,，這兩年三年下來,，如果團隊沒發(fā)生變化，沒有隨著公司的估值提升同步升級,，很可能這個公司就沒有后勁了,，因為業(yè)績的成長是靠團隊的成長，這二者之間是有直接關(guān)系的,。