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企業(yè)對(duì)核心人才的爭奪正在加劇

隨著競爭加劇，企業(yè)中對(duì)創(chuàng)造價(jià)值有重大影響的核心人才(高端技術(shù)人才、獨(dú)當(dāng)一面創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)家人才以及高級(jí)管理人才等)在組織中的地位越來越高;企業(yè)之間對(duì)核心人才的爭奪也越來越激烈,。

企業(yè)對(duì)核心人才的爭奪主要有三個(gè)背景：

第一,，高科技領(lǐng)域的競爭

如果沒有高科技競爭,，核心人才問題沒有今天這么突出。

比如在芯片加工領(lǐng)域，核心人才非常稀缺，大陸,、臺(tái)灣、美國,、韓國都加入競爭,，可以說是驚心動(dòng)魄。

一方面是待遇,，不僅是現(xiàn)金報(bào)酬還有期權(quán),，超乎想象;另一方面，有的企業(yè)為了阻止核心人才流動(dòng)甚至動(dòng)用訴訟等較極端的方式,。

第二,，產(chǎn)業(yè)整合

目前很多產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行整合。頭部企業(yè)肯定會(huì)下大力氣爭奪與價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)度比較高的人才,，構(gòu)筑競爭壁壘,。這樣別人就沒有機(jī)會(huì)了,。

頭部企業(yè)搶到核心人才,，往往能產(chǎn)生馬太效應(yīng)。人才多了,，績效就會(huì)增大,，資本市場估值往往會(huì)隨之提高，付出的資源也就越來越大,，對(duì)競爭對(duì)手能構(gòu)成更大的壁壘,。

現(xiàn)在這個(gè)趨勢越來越明顯，就是核心人才越來越“昂貴”,。類似于影視劇,，在劇本、題材相近的條件下,，明星的作用越來越大,。

第三，企業(yè)從機(jī)會(huì)成長轉(zhuǎn)向能力成長

這幾年，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新階段,，從規(guī)模增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長,，這意味著很多行業(yè)外延擴(kuò)張的紅利沒有了，進(jìn)入存量時(shí)代,。

以前很多企業(yè)能力不足,，由于市場有增量，總能分一杯羹,。但是在存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代只能靠能力,。一些企業(yè)過去沒有能力基礎(chǔ)，突然遭遇新的競爭,，對(duì)人才的需求就更加強(qiáng)烈,。

很多企業(yè)沒有核心能力，能力的載體主要是人才,。而在人身上,，能復(fù)制的知識(shí)叫“顯性知識(shí)”，不能復(fù)制,、傳遞的叫“隱性知識(shí)”,。

核心人才往往短期難以培養(yǎng)，企業(yè)只能向外部尋找,、挖掘,，甚至要到國際上尋找。

像華為的計(jì)算機(jī)算法研究部門,，需要數(shù)學(xué)家人才,，華為內(nèi)部肯定沒有，就要放眼全國甚至國際范圍,。

華為有一個(gè)用人理念：所有資源(人力,、物力等)的配置跟著核心專家走。核心專家在哪里,，資源就投在哪里,，核心專家在法國，就到法國建立研究所,。

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選用核心人才的誤區(qū)

核心人才有兩類：技術(shù)人才和管理人才,。管理人才大部分要靠內(nèi)部培養(yǎng)，外部引進(jìn)的成功率不高,?？傮w上，核心人才選用呈現(xiàn)的是一個(gè)“悲劇多,，喜劇少”的局面,。

原因包含幾種情形：

誤區(qū)1：核心人才的匹配度有問題

隔行如隔山,，很多核心人才在其它企業(yè)做的工作專業(yè)性非常強(qiáng)，到新企業(yè)來,，他的經(jīng)驗(yàn)未必合適,。

比如企業(yè)辦研究所，引進(jìn)的是中國頂級(jí)的科學(xué)家,。但是科學(xué)家主要做的是基礎(chǔ)研究,，企業(yè)需要的是應(yīng)用類研究，這時(shí)候人才和企業(yè)的適配度就有問題,。

誤區(qū)2：對(duì)核心人才的期望不準(zhǔn)確

中小企業(yè)面臨這種問題較多,，總希望找來一個(gè)“大神”幫忙解決問題。實(shí)際上,，外面的“大神”很少,，即使有也不一定是本領(lǐng)域的“大神”。

有一些人長期在大型機(jī)構(gòu)工作,，做的是比較狹窄的專業(yè)工作,，而民營企業(yè)需要獨(dú)當(dāng)一面，應(yīng)對(duì)來自方方面面的矛盾,。

所以,，外面大機(jī)構(gòu)的人不一定合適。打個(gè)比方,，這類人在大機(jī)構(gòu)里就像在合唱團(tuán)唱一個(gè)聲部(比如男中音),，在那個(gè)聲部里他很優(yōu)秀，一首歌只用唱幾句,。

民營企業(yè)要的是“二人轉(zhuǎn)”演員,，分工不那么細(xì)致，要求你既能唱,，也能跳,，還能打快板，說相聲,，變魔術(shù)：吹拉彈唱,，比相聲演員還全面,。請(qǐng)來一個(gè)專業(yè)練合唱的,，期望就不對(duì)了。

企業(yè)在選人時(shí)還有一個(gè)問題,，對(duì)有些核心人才沒有認(rèn)真研究,。有些人貌似是核心人才，其實(shí)不是,。

誤區(qū)3：新人新辦法,，老人老辦法

我們還看到很多企業(yè)把人選進(jìn)來后，人才沒有得到很多的任用，造成雙輸局面,。首先是企業(yè)輸了,，不僅選人錯(cuò)誤，更多是付出了機(jī)會(huì)成本,，不僅沒有發(fā)展,，還阻礙了發(fā)展。

很多企業(yè)在待遇上喜歡搞“新人新辦法,，老人老辦法”,，老人和新人之間收入差距過大。過去企業(yè)里的人才并不是完全市場化的,，可能是講感情,，講關(guān)系。有的人跟老板幾十年辛辛苦苦,，老板覺得他沒有前途,，給的薪酬比較低。新人就有比較高的薪酬,。

這兩套辦法就是悲劇的起源,。原因很簡單，一個(gè)企業(yè)總共100個(gè)人,，來了一個(gè)高收入的人,，其他99個(gè)人的信心、積極性就受到挫折,。

很多老人會(huì)想：新人寸功未立,，年薪兩三百萬，我們已經(jīng)工作八年,、十年才二十萬,。這樣的話，組織矛盾就會(huì)突出,。如果企業(yè)文化比較好,，問題會(huì)比較隱性，但是一定會(huì)有,。

我們經(jīng)常說,，老人不給新人挖坑，就算是活雷鋒了,。

企業(yè)里可能有很多雷區(qū)不能踩,，新人不知道。有些境界較低的人會(huì)給新人挖坑,、埋雷,，導(dǎo)致組織協(xié)同受到影響,。協(xié)同一旦受影響，企業(yè)怎么去團(tuán)結(jié)所有人,，怎么去立足呢?像水龍頭一樣,，從一個(gè)點(diǎn)把水全部噴出來才有力量;破洞很多，滋滋往外冒就沒有沖擊力了,。

誤區(qū)4：“亞組織”文化

有些企業(yè)時(shí)間長了,，企業(yè)內(nèi)部會(huì)形成一些“亞組織”，有點(diǎn)山頭文化,，沒有公開顯現(xiàn),，潛在的可能有。

亞組織的構(gòu)成很復(fù)雜,，有各種維度,，比如都是老鄉(xiāng)、有共同愛好,、下班后經(jīng)常一起吃飯,。如果有個(gè)同事總不去，其他人以后就不會(huì)叫他了,。

新人進(jìn)來以后,，有可能會(huì)觸動(dòng)亞組織的利益。亞組織會(huì)對(duì)新人形成隔離,、排斥,，如果外來的核心人才人際關(guān)系能力比較差，基本上就很難融入,。

誤區(qū)5：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的隨意性

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格隨意性比較大，也會(huì)讓核心人才難以適應(yīng),。有些民營企業(yè)家,，做決策時(shí)很少深思熟慮，想到哪里是哪里,，比如大型的市場推廣,、產(chǎn)能布局都是一時(shí)興起，發(fā)現(xiàn)情況不對(duì)再改,。

過去中國很多民營企業(yè)家養(yǎng)成了習(xí)慣——憑直覺和經(jīng)驗(yàn),，唯快不破，又片面理解變化理論,，整天在折騰,。企業(yè)無法形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略方向,。

核心人才都是科學(xué)思維,，需要有方向,，有路線，步步為營,。有些民營企業(yè)家就是喜歡打破常規(guī),，不怎么考量，這時(shí)就會(huì)有沖突,。

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管理核心人才的五點(diǎn)建議

無論是技術(shù)人才還是管理人才,，短期都難以培養(yǎng)，外部引進(jìn)至關(guān)重要,，針對(duì)前述問題我提出幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)性建議,。

第一，控制管理類核心人才引進(jìn)的數(shù)量

高層管理人才不能引進(jìn)過多,，還是要以內(nèi)部培養(yǎng)為主,，外部引進(jìn)為輔。否則,，企業(yè)的主體文化就會(huì)受影響,。我見過有的民營企業(yè)，十個(gè)高管里有五個(gè)是引進(jìn)的,，新人和老人各自為政,，各有各的思路，現(xiàn)在問題就比較大,。

第二,，調(diào)整對(duì)核心人才的期望

不能把解決自身難題的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些長期在大型企業(yè)工作的核心人才,，依托專業(yè),、規(guī)范的組織體系及管理體系，可以發(fā)揮較好的作用,，但到了中小企業(yè)復(fù)雜,、不規(guī)范的環(huán)境下,，往往難以適應(yīng),，優(yōu)勢受到抑制，可能無法取得良好的績效,。

調(diào)整期望,，關(guān)鍵是老板心態(tài)上不要有投機(jī)主義理念，不要期望短期見效,。要真正了解對(duì)方究竟,，有什么長處，這一點(diǎn)特別重要,。

現(xiàn)在很多老板的習(xí)慣是“一見鐘情”,，覺得非你不可,，對(duì)你期望很高，來了之后又很快失望,。還有一些企業(yè)家隱藏的思想不以人為本,，把人當(dāng)作工具。有些老板甚至公開講“你們這些人都能找到”,。

其實(shí),，企業(yè)里只有通過長期的合作才能形成溝通交往的密碼，也可以叫文化,。文化密碼平時(shí)不用,，但是這份默契心照不宣，就像一首歌里唱到的——“從來也不需要提醒,，永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記,。”

第三,，要有統(tǒng)一的制度平臺(tái)

激勵(lì)方面,，可以把薪酬提上去，讓新人老人拿一樣的薪酬,。極少數(shù)的核心人才可以采取其它激勵(lì)方式,，比如利潤分成，大家是沒有意見的,。

本來公司沒有這個(gè)業(yè)務(wù),，現(xiàn)在幾個(gè)新人把業(yè)務(wù)做起來，為企業(yè)多賺了一個(gè)億,，人家分兩千萬是應(yīng)該,。

中國人追求公平公正，知道君子愛財(cái)取之有道,，知道自己應(yīng)該拿多少,。分享機(jī)制對(duì)老人和新人一樣，不要造成內(nèi)部不公,。

此外,，可以招聘相對(duì)比較年輕、薪酬沒那么高的“潛在核心人才”,，別一招就想招大佬,。就像劇團(tuán)一樣，別一下子就把梅蘭芳請(qǐng)來唱戲,。名角來了,，人家肯定要跟你分享。

第四，不要被山頭文化嚇住

亞組織不可能沒有,，盡可能防范。不要讓亞組織影響到組織的協(xié)同和運(yùn)行,，可以進(jìn)行內(nèi)部的人員流動(dòng),、輪崗,。亞組織的形成與人員長期不流動(dòng)、沉淀有關(guān),。

在人才引進(jìn)時(shí),，還要注意結(jié)構(gòu)的均衡性。企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候,，可以招校友,、同鄉(xiāng)，效率會(huì)比較高,，信任度容易建立,，仗比較好打。企業(yè)規(guī)模大了,，就要講五湖四海,。

但是，有時(shí)候老板也不能自己嚇自己,，很多企業(yè)講“山頭主義”其實(shí)沒有那么嚴(yán)重,，大家還是在工作的。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,、壽命的延續(xù),，就要逐步把組織開放度提高，來自更多學(xué)校,、地域的人進(jìn)來以后,，再一流動(dòng)，就沒有太多的亞組織問題,。當(dāng)然,，這也需要老板本人有比較高超的政治能力來處理這件事。

第五,，尊重人才,，尊重科學(xué)規(guī)律

核心人才進(jìn)了企業(yè)之后，做什么事,、負(fù)什么責(zé),、完成什么項(xiàng)目，以及主要解決什么問題，事先要有清晰的安排,。

不能籠統(tǒng)地說,，我們企業(yè)提供一個(gè)天高任鳥飛，海闊憑魚躍的平臺(tái),，你們就自由地干吧!

不遵循科學(xué)規(guī)律的事情,，在企業(yè)家群體里也有折射，比如走捷徑,，瘋狂迷信一些似是而非的結(jié)論,，不會(huì)實(shí)實(shí)在在的科學(xué)方法。

企業(yè)家要突破瓶頸,，根本上還是要學(xué)會(huì)放下,。

很多老板在企業(yè)里講話太多，每次都是他滔滔不絕地講,，開會(huì)三小時(shí)他講兩小時(shí)五十分鐘,。如果老板講話太多，就不能群策群力,、集思廣益進(jìn)行廣泛的討論,。

權(quán)力使人扭曲,。本來一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有什么問題,，坐上那個(gè)位置之后就出現(xiàn)了問題。人一旦膨脹,，就會(huì)滔滔不絕,，感覺“一覽眾山小”。

凡是一覽眾山小的感覺都是錯(cuò)誤的,。所以一個(gè)企業(yè)的變革,，可以首先從老板不說話開始。

領(lǐng)導(dǎo)者還是要多學(xué)習(xí)德魯克,，更多地關(guān)心下屬,，讓更多平凡的人做出不平凡的事。