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企業(yè)對核心人才的爭奪正在加劇

隨著競爭加劇，企業(yè)中對創(chuàng)造價值有重大影響的核心人才(高端技術(shù)人才、獨當(dāng)一面創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)家人才以及高級管理人才等)在組織中的地位越來越高;企業(yè)之間對核心人才的爭奪也越來越激烈,。

企業(yè)對核心人才的爭奪主要有三個背景：

第一，高科技領(lǐng)域的競爭

如果沒有高科技競爭,，核心人才問題沒有今天這么突出,。

比如在芯片加工領(lǐng)域，核心人才非常稀缺,，大陸,、臺灣、美國,、韓國都加入競爭,，可以說是驚心動魄。

一方面是待遇,，不僅是現(xiàn)金報酬還有期權(quán),，超乎想象;另一方面，有的企業(yè)為了阻止核心人才流動甚至動用訴訟等較極端的方式,。

第二,，產(chǎn)業(yè)整合

目前很多產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行整合。頭部企業(yè)肯定會下大力氣爭奪與價值創(chuàng)造相關(guān)度比較高的人才,，構(gòu)筑競爭壁壘,。這樣別人就沒有機(jī)會了。

頭部企業(yè)搶到核心人才,，往往能產(chǎn)生馬太效應(yīng),。人才多了，績效就會增大,，資本市場估值往往會隨之提高,，付出的資源也就越來越大，對競爭對手能構(gòu)成更大的壁壘,。

現(xiàn)在這個趨勢越來越明顯,，就是核心人才越來越“昂貴”,。類似于影視劇，在劇本,、題材相近的條件下,，明星的作用越來越大。

第三,，企業(yè)從機(jī)會成長轉(zhuǎn)向能力成長

這幾年,，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新階段，從規(guī)模增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長,，這意味著很多行業(yè)外延擴(kuò)張的紅利沒有了,，進(jìn)入存量時代。

以前很多企業(yè)能力不足,，由于市場有增量,，總能分一杯羹。但是在存量經(jīng)濟(jì)時代只能靠能力,。一些企業(yè)過去沒有能力基礎(chǔ),，突然遭遇新的競爭，對人才的需求就更加強(qiáng)烈,。

很多企業(yè)沒有核心能力,，能力的載體主要是人才。而在人身上,，能復(fù)制的知識叫“顯性知識”,，不能復(fù)制、傳遞的叫“隱性知識”,。

核心人才往往短期難以培養(yǎng),，企業(yè)只能向外部尋找、挖掘,，甚至要到國際上尋找,。

像華為的計算機(jī)算法研究部門，需要數(shù)學(xué)家人才,，華為內(nèi)部肯定沒有，就要放眼全國甚至國際范圍,。

華為有一個用人理念：所有資源(人力,、物力等)的配置跟著核心專家走。核心專家在哪里,，資源就投在哪里,，核心專家在法國，就到法國建立研究所,。

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選用核心人才的誤區(qū)

核心人才有兩類：技術(shù)人才和管理人才,。管理人才大部分要靠內(nèi)部培養(yǎng),，外部引進(jìn)的成功率不高?？傮w上,，核心人才選用呈現(xiàn)的是一個“悲劇多，喜劇少”的局面,。

原因包含幾種情形：

誤區(qū)1：核心人才的匹配度有問題

隔行如隔山,，很多核心人才在其它企業(yè)做的工作專業(yè)性非常強(qiáng)，到新企業(yè)來,，他的經(jīng)驗未必合適,。

比如企業(yè)辦研究所，引進(jìn)的是中國頂級的科學(xué)家,。但是科學(xué)家主要做的是基礎(chǔ)研究,，企業(yè)需要的是應(yīng)用類研究，這時候人才和企業(yè)的適配度就有問題,。

誤區(qū)2：對核心人才的期望不準(zhǔn)確

中小企業(yè)面臨這種問題較多,，總希望找來一個“大神”幫忙解決問題。實際上,，外面的“大神”很少,，即使有也不一定是本領(lǐng)域的“大神”。

有一些人長期在大型機(jī)構(gòu)工作,，做的是比較狹窄的專業(yè)工作,，而民營企業(yè)需要獨當(dāng)一面，應(yīng)對來自方方面面的矛盾,。

所以,，外面大機(jī)構(gòu)的人不一定合適。打個比方,，這類人在大機(jī)構(gòu)里就像在合唱團(tuán)唱一個聲部(比如男中音),，在那個聲部里他很優(yōu)秀，一首歌只用唱幾句,。

民營企業(yè)要的是“二人轉(zhuǎn)”演員,，分工不那么細(xì)致，要求你既能唱,，也能跳,，還能打快板，說相聲,，變魔術(shù)：吹拉彈唱,，比相聲演員還全面。請來一個專業(yè)練合唱的,，期望就不對了,。

企業(yè)在選人時還有一個問題,，對有些核心人才沒有認(rèn)真研究。有些人貌似是核心人才,，其實不是,。

誤區(qū)3：新人新辦法，老人老辦法

我們還看到很多企業(yè)把人選進(jìn)來后,，人才沒有得到很多的任用,，造成雙輸局面。首先是企業(yè)輸了,，不僅選人錯誤,，更多是付出了機(jī)會成本，不僅沒有發(fā)展,，還阻礙了發(fā)展,。

很多企業(yè)在待遇上喜歡搞“新人新辦法，老人老辦法”,，老人和新人之間收入差距過大,。過去企業(yè)里的人才并不是完全市場化的，可能是講感情,，講關(guān)系,。有的人跟老板幾十年辛辛苦苦，老板覺得他沒有前途,，給的薪酬比較低,。新人就有比較高的薪酬。

這兩套辦法就是悲劇的起源,。原因很簡單,，一個企業(yè)總共100個人，來了一個高收入的人,，其他99個人的信心,、積極性就受到挫折。

很多老人會想：新人寸功未立,，年薪兩三百萬,，我們已經(jīng)工作八年、十年才二十萬,。這樣的話,，組織矛盾就會突出。如果企業(yè)文化比較好,，問題會比較隱性,，但是一定會有,。

我們經(jīng)常說,，老人不給新人挖坑,，就算是活雷鋒了。

企業(yè)里可能有很多雷區(qū)不能踩,，新人不知道,。有些境界較低的人會給新人挖坑、埋雷,，導(dǎo)致組織協(xié)同受到影響,。協(xié)同一旦受影響，企業(yè)怎么去團(tuán)結(jié)所有人,，怎么去立足呢?像水龍頭一樣,，從一個點把水全部噴出來才有力量;破洞很多，滋滋往外冒就沒有沖擊力了,。

誤區(qū)4：“亞組織”文化

有些企業(yè)時間長了,，企業(yè)內(nèi)部會形成一些“亞組織”，有點山頭文化,，沒有公開顯現(xiàn),，潛在的可能有。

亞組織的構(gòu)成很復(fù)雜,，有各種維度,，比如都是老鄉(xiāng)、有共同愛好,、下班后經(jīng)常一起吃飯,。如果有個同事總不去，其他人以后就不會叫他了,。

新人進(jìn)來以后,，有可能會觸動亞組織的利益。亞組織會對新人形成隔離,、排斥,，如果外來的核心人才人際關(guān)系能力比較差，基本上就很難融入,。

誤區(qū)5：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的隨意性

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格隨意性比較大,，也會讓核心人才難以適應(yīng)。有些民營企業(yè)家,，做決策時很少深思熟慮,，想到哪里是哪里，比如大型的市場推廣,、產(chǎn)能布局都是一時興起,，發(fā)現(xiàn)情況不對再改。

過去中國很多民營企業(yè)家養(yǎng)成了習(xí)慣——憑直覺和經(jīng)驗,，唯快不破,，又片面理解變化理論,，整天在折騰。企業(yè)無法形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略方向,。

核心人才都是科學(xué)思維,，需要有方向，有路線,，步步為營,。有些民營企業(yè)家就是喜歡打破常規(guī)，不怎么考量,，這時就會有沖突,。

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管理核心人才的五點建議

無論是技術(shù)人才還是管理人才，短期都難以培養(yǎng),，外部引進(jìn)至關(guān)重要,，針對前述問題我提出幾點經(jīng)驗性建議。

第一,，控制管理類核心人才引進(jìn)的數(shù)量

高層管理人才不能引進(jìn)過多,，還是要以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔,。否則,，企業(yè)的主體文化就會受影響。我見過有的民營企業(yè),，十個高管里有五個是引進(jìn)的,，新人和老人各自為政，各有各的思路,，現(xiàn)在問題就比較大,。

第二，調(diào)整對核心人才的期望

不能把解決自身難題的希望全部寄托在外面的人身上,。尤其一些長期在大型企業(yè)工作的核心人才,，依托專業(yè)、規(guī)范的組織體系及管理體系,，可以發(fā)揮較好的作用,，但到了中小企業(yè)復(fù)雜、不規(guī)范的環(huán)境下,，往往難以適應(yīng),，優(yōu)勢受到抑制，可能無法取得良好的績效,。

調(diào)整期望,，關(guān)鍵是老板心態(tài)上不要有投機(jī)主義理念，不要期望短期見效。要真正了解對方究竟,，有什么長處,，這一點特別重要。

現(xiàn)在很多老板的習(xí)慣是“一見鐘情”,，覺得非你不可，對你期望很高,，來了之后又很快失望,。還有一些企業(yè)家隱藏的思想不以人為本，把人當(dāng)作工具,。有些老板甚至公開講“你們這些人都能找到”,。

其實，企業(yè)里只有通過長期的合作才能形成溝通交往的密碼,，也可以叫文化,。文化密碼平時不用，但是這份默契心照不宣,，就像一首歌里唱到的——“從來也不需要提醒,，永遠(yuǎn)也不會忘記?！?

第三,，要有統(tǒng)一的制度平臺

激勵方面，可以把薪酬提上去,，讓新人老人拿一樣的薪酬,。極少數(shù)的核心人才可以采取其它激勵方式，比如利潤分成,，大家是沒有意見的,。

本來公司沒有這個業(yè)務(wù)，現(xiàn)在幾個新人把業(yè)務(wù)做起來,，為企業(yè)多賺了一個億,，人家分兩千萬是應(yīng)該。

中國人追求公平公正,，知道君子愛財取之有道,，知道自己應(yīng)該拿多少。分享機(jī)制對老人和新人一樣,，不要造成內(nèi)部不公,。

此外，可以招聘相對比較年輕,、薪酬沒那么高的“潛在核心人才”,，別一招就想招大佬。就像劇團(tuán)一樣，別一下子就把梅蘭芳請來唱戲,。名角來了,，人家肯定要跟你分享。

第四,，不要被山頭文化嚇住

亞組織不可能沒有,，盡可能防范。不要讓亞組織影響到組織的協(xié)同和運(yùn)行,，可以進(jìn)行內(nèi)部的人員流動,、輪崗。亞組織的形成與人員長期不流動,、沉淀有關(guān),。

在人才引進(jìn)時，還要注意結(jié)構(gòu)的均衡性,。企業(yè)規(guī)模小的時候,，可以招校友、同鄉(xiāng),，效率會比較高,，信任度容易建立，仗比較好打,。企業(yè)規(guī)模大了,，就要講五湖四海。

但是,，有時候老板也不能自己嚇自己,，很多企業(yè)講“山頭主義”其實沒有那么嚴(yán)重，大家還是在工作的,。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,、壽命的延續(xù)，就要逐步把組織開放度提高,，來自更多學(xué)校,、地域的人進(jìn)來以后，再一流動,，就沒有太多的亞組織問題,。當(dāng)然，這也需要老板本人有比較高超的政治能力來處理這件事,。

第五,，尊重人才，尊重科學(xué)規(guī)律

核心人才進(jìn)了企業(yè)之后,，做什么事,、負(fù)什么責(zé),、完成什么項目，以及主要解決什么問題,，事先要有清晰的安排,。

不能籠統(tǒng)地說，我們企業(yè)提供一個天高任鳥飛,，海闊憑魚躍的平臺,，你們就自由地干吧!

不遵循科學(xué)規(guī)律的事情，在企業(yè)家群體里也有折射,，比如走捷徑,，瘋狂迷信一些似是而非的結(jié)論，不會實實在在的科學(xué)方法,。

企業(yè)家要突破瓶頸，根本上還是要學(xué)會放下,。

很多老板在企業(yè)里講話太多,，每次都是他滔滔不絕地講，開會三小時他講兩小時五十分鐘,。如果老板講話太多,，就不能群策群力、集思廣益進(jìn)行廣泛的討論,。

權(quán)力使人扭曲,。本來一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有什么問題，坐上那個位置之后就出現(xiàn)了問題,。人一旦膨脹,，就會滔滔不絕，感覺“一覽眾山小”,。

凡是一覽眾山小的感覺都是錯誤的,。所以一個企業(yè)的變革，可以首先從老板不說話開始,。

領(lǐng)導(dǎo)者還是要多學(xué)習(xí)德魯克,，更多地關(guān)心下屬，讓更多平凡的人做出不平凡的事,。