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組織績效管理之所以成為很多企業(yè)的管理難題,，很大的原因就在于未能從系統(tǒng)角度開展績效管理,，而只是進行點狀管理,。所以，有必要建立一個全面的“績效管理框架”,，連接組織績效從目標到實現(xiàn)再到不斷改進的全過程。

全過程績效管理模型以組織文化為環(huán)境，以組織戰(zhàn)略為起點,，通過“績效目標-績效計劃-任務管理-績效考核-績效改進”形成績效管理的“主循環(huán)”，通過“績效目標-流程優(yōu)化-組織優(yōu)化”形成目標管理的“小循環(huán)”,，通過“員工管理”和“績效跟蹤”對績效管理過程進行控制,，幫助組織實現(xiàn)業(yè)績目標并推動組織績效的持續(xù)改進。

圖：全過程績效管理模型

全過程績效管理的完整流程如下：

首先,，組織從戰(zhàn)略出發(fā)建立組織的績效目標;然后,，根據(jù)績效目標的要求，組織提出業(yè)務流程優(yōu)化的需求,，并進一步提出組織結構優(yōu)化的需求,，這些需求將隨后納入組織的績效目標體系;第三，組織制定績效計劃以推進績效目標,、流程優(yōu)化目標與組織優(yōu)化目標的實現(xiàn);第四,，管理者開展任務管理和員工管理，推進業(yè)務流程與組織結構的優(yōu)化,、績效計劃的實施,，并對績效計劃的實施過程進行追蹤,，對過程中出現(xiàn)的差錯及時糾偏并收集績效考核證據(jù);第五，根據(jù)績效目標,、任務完成情況和績效追蹤收集的信息開展績效考核;第六,，根據(jù)績效考核結果經(jīng)營檢討、績效改進和績效獎懲等活動,，組織進入下一個績效管理周期,。

組織文化

組織文化是組織存在與發(fā)展的組織環(huán)境，深刻地影響著組織的戰(zhàn)略和績效管理,。

組織文化的內(nèi)涵很廣泛,，組織文化大師埃德加·沙因?qū)⒔M織文化界定為“人為飾物層、價值理念層,、潛在假設層”三個層面,，而國內(nèi)通常將其理解為“使命、愿景,、價值觀,，及由此衍生的管理制度、行為規(guī)范,、文化符號等表現(xiàn)形式”,。其中，使命回答“組織為什么而存在”,，闡明組織存在的價值與意義;愿景回答“組織未來將是什么樣子”,，描繪幾十年后組織的目標和實現(xiàn)目標后組織將達到的狀態(tài)，以及員工的狀態(tài);價值觀回答“組織要堅持什么樣的價值評判標準”,，描述組織做事的共同方法和原則;其它管理制度等則是組織宣傳和實踐組織文化的“人文飾物”,，有助于組織將“虛”的組織文化做“實”。

使命與愿景會影響組織的戰(zhàn)略,，而價值觀會影響組織的經(jīng)營和管理行為,，所以，組織文化會影響組織的績效管理,，而且這種影響貫穿了計劃,、組織、領導,、控制的全過程,。比如，當組織鼓勵團隊合作時,，組織可能更傾向于制定團隊目標,，以團隊形式開展工作并進行團隊獎勵;當組織鼓勵創(chuàng)新時，組織可能更傾向于采用扁平化的組織,，員工自由度更高,，獎勵冒險并包容失敗,。

然而，組織文化的影響并非全是積極的,，當組織獎勵了錯誤的人或行為時,，組織文化就會對績效管理產(chǎn)生負面作用。遺憾的是,，這種現(xiàn)象在組織中還比較普遍,。其原因可能在于組織提出“價值觀”時過于寬泛，未能結合組織的經(jīng)營管理特點,，也可能不夠“愛憎分明”,，難以在面對價值沖突時作為評判標準指導管理者與員工的行為。即使是“完美”的價值觀也存在難以落地的問題,，在Netflix公司的文化手冊中提到,，“真正的公司價值，不是由那些聽起來高大上的價值觀決定,，而是由誰得到獎勵,、誰得到提拔，以及誰被解雇決定”,，而這要么在組織的文化理念中缺少明確的表述，要么管理者的真實行為與文化理念的提法不相一致,，使組織文化成了“空話”,，并對組織成員產(chǎn)生較為嚴重的負面影響。

所以,，組織需要重視組織文化在績效管理中的作用,，并建立一套能夠有效落地的“以績效為導向”的組織文化體系。

組織戰(zhàn)略

組織戰(zhàn)略是績效管理的起點,，而績效管理是組織戰(zhàn)略落地與執(zhí)行的有效工具,。

戰(zhàn)略的概念很復雜。亨利·明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》中將戰(zhàn)略分為了設計學派,、計劃學派,、定位學派、企業(yè)家學派,、認知學派,、學習學派、權力學派,、文化學派,、環(huán)境學派、結構學派等十個派別,，他個人提出戰(zhàn)略是“計劃,、計策,、模式、定位和觀念”等五個定義,。戰(zhàn)略還有很多分類方式,，包括增長型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略,，能力戰(zhàn)略和資源戰(zhàn)略,，一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略,、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等,。

一般來講，組織戰(zhàn)略是組織基于使命與愿景,，在內(nèi)外部環(huán)境與資源分析的基礎上確定的組織未來的發(fā)展方向,、發(fā)展目標和發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略是組織對未來發(fā)展的一種假設,，組織制定戰(zhàn)略的主要任務是要回答德魯克“事業(yè)理論”的三個經(jīng)典問題,，即“我們的事業(yè)是什么”，“我們的事業(yè)將是什么”和“我們的事業(yè)應該是什么”,。其中,，“我們的事業(yè)是什么”需要組織“思考誰是我們的顧客，他們在哪里,，他們看重什么價值”;“我們的事業(yè)將是什么”需要組織“關注人口趨勢,、經(jīng)濟、流行和競爭的變化,，研究變化帶來的顧客未被滿足的欲望,，以及對我們的事業(yè)所產(chǎn)生的沖擊”;“我們的事業(yè)應該是什么”需要組織“思考可以去開創(chuàng)哪些新的機會，需要有計劃的放棄哪些事業(yè)”,。在回答上述三個問題的基礎上,，組織確定了未來的發(fā)展方向。

組織戰(zhàn)略還需進一步明確競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略,，競爭戰(zhàn)略回答“組織采用什么手段競爭,，要建立什么核心競爭力，如何確定戰(zhàn)略投資方向”等問題,，邁克爾·波特提出的“成本領先戰(zhàn)略,、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略”就是最經(jīng)典的競爭戰(zhàn)略;職能戰(zhàn)略回答“實施以上戰(zhàn)略意圖需具備什么樣的組織,、文化,、人力資源、技術、資本等”,，職能戰(zhàn)略包括組織戰(zhàn)略,、人才戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略,、財務戰(zhàn)略等,。

組織戰(zhàn)略一旦確定，就正式進入績效管理環(huán)節(jié),?？冃Ч芾硗ㄟ^“計劃、組織,、領導,、控制”的全過程及其不斷循環(huán)提升組織業(yè)績，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略,。

績效計劃

戰(zhàn)略確定了組織未來幾年的發(fā)展方向和目標,，組織通過戰(zhàn)略解碼將其分解為組織的年度經(jīng)營目標和計劃，這一解碼過程就是“績效計劃”,?？冃в媱澃冃繕嗽O置和績效計劃制定兩個方面，績效目標確定組織“要去哪(where to go)”,，績效計劃確定組織“如何去(howto get there)”,。

1. 績效目標設置

組織從戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞績效的“三縱三橫”框架從能力,、過程和結果三個維度,，設置組織、團隊,、崗位三個層級的目標體系。

組織目標來源于組織戰(zhàn)略的要求,。組織可根據(jù)組織的行業(yè)特征和發(fā)展階段選擇KPI,、BSC或OKR等系統(tǒng)方法設置組織層目標。因KPI在提取關鍵成功因素時也會選擇BSC的四維度框架,，且戰(zhàn)略地圖對于描述組織戰(zhàn)略具有明顯優(yōu)勢,，組織可先通過戰(zhàn)略地圖的關鍵戰(zhàn)略舉措梳理組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的邏輯，然后在財務維度與客戶維度的關鍵戰(zhàn)略舉措中選擇支撐戰(zhàn)略目標的“結果”目標,，在內(nèi)部運營流程維度選擇支撐客戶“結果”和財務“結果”的“過程”目標,，在學習與成長維度中選擇支撐“過程”目標的“能力”目標。

團隊目標源于組織目標的分解,。團隊目標包括部門目標和團隊目標兩類,。組織首先根據(jù)團隊的職能和其在組織流程中的角色建立關鍵成功因素或關鍵戰(zhàn)略舉措與部門/團隊的關聯(lián)，然后根據(jù)將關鍵成功因素或關鍵戰(zhàn)略對應的組織目標分解到部門/團隊，最后再結合部門/團隊的職能與當前重點工作,，提出團隊的“結果”,、“過程”和“能力”目標。

崗位目標源于團隊目標的分解,。組織根據(jù)崗位的職責和其在部門/團隊業(yè)務流程中的角色建立部門/團隊的目標與崗位的關聯(lián),，并結合崗位的重點工作提出崗位的“結果”、“過程”和“能力”目標,。

績效目標確定之后,，組織需要將各項“結果”、“過程”和“能力”目標分解到具體的業(yè)務流程和工作流程,，并設定“流程優(yōu)化”及“組織優(yōu)化”的目標,。

2.績效計劃制定

績效計劃是組織實現(xiàn)績效目標的整體安排，包括階段性的目標和任務,，以及相應的時間,、人力和物力等的安排?？冃в媱澘梢詫⒔M織所有人的精力集中于目標,，并通過提前思考實現(xiàn)目標的路徑降低各種不確定性，也有利于管理者對目標實現(xiàn)的過程進行監(jiān)控,，從而幫助組織實現(xiàn)績效目標,。

績效計劃在層次上分為組織計劃、職能計劃,、部門/團隊計劃,、項目計劃和崗位計劃等;在時間上分為年度計劃、季度計劃,、月度計劃,、周計劃和日計劃等。一般來講,，組織層面制定年度計劃并將其分解到季度,，部門與團隊層面制定年度計劃并將其分解到月度，崗位層面制定年度計劃并將其分解到月度,，并在執(zhí)行過程中分解到每個工作日,。

制定績效計劃時，組織首先根據(jù)組織戰(zhàn)略和組織目標制定組織年度經(jīng)營與預算計劃和各項目標的績效計劃并將其分解到各個季度,，然后各部門/團隊根據(jù)組織計劃的進度安排和里程碑成果要求對應本部門/團隊的各項目標分別制定年度計劃,，并將其分解到季度和月度，最后各崗位根據(jù)本部門/團隊計劃的進度安排和里程碑成果要求對應本崗位目標分別制定年度計劃,，將其分解到季度和月度,，并在每個月將其進一步分解為周計劃和日計劃。

制定績效計劃時，每項計劃一般都需明確績效目標,、時間進度,、里程碑成果、工作任務,、實現(xiàn)方式,、責任人、資源安排等,?？冃в媱澬韪鶕?jù)目標的特點將目標實現(xiàn)過程分為不同的階段，預測每個階段需完成的主要成果是什么,，并根據(jù)成果確定主要工作任務,、完成工作任務的方式及相關的責任人;績效計劃還需明確為實現(xiàn)目標和完成各項工作任務需要組織提供的人力、物力和財力資源的具體要求,，包括資源的數(shù)量,、結構、配置時間等,。

績效組織

績效組織是組織實現(xiàn)其目標的手段,，組織通過建立流程化組織實現(xiàn)基于流程的管理來實現(xiàn)績效目標?？冃ЫM織工作包括流程優(yōu)化和組織優(yōu)化兩部分,，它們與組織實現(xiàn)目標的過程同步進行。組織根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和績效目標分析關鍵能力差距,，確定需要優(yōu)化的業(yè)務流程和組織形式,，通過設定優(yōu)化目標、設計優(yōu)化方案,、制定優(yōu)化計劃并實施優(yōu)化過程,，不斷提升組織效率，推動組織目標的實現(xiàn),。

1. 流程優(yōu)化

組織所有的活動都要支撐組織業(yè)務流的實現(xiàn),。組織的業(yè)務流客觀存在，當組織的戰(zhàn)略與業(yè)務模式確定之后,，最佳的業(yè)務流也隨之確定,。流程優(yōu)化的目標就在于通過對現(xiàn)有流程中非增值環(huán)節(jié)的剔除和活動關系的調(diào)整,，讓流程盡量接近組織最佳的業(yè)務流,，以提高組織的運行效率和產(chǎn)出質(zhì)量。

組織從流程現(xiàn)狀與績效目標要求的差距出發(fā),，經(jīng)過需求調(diào)研,、現(xiàn)狀分析、優(yōu)化設計、方案實施和流程固化等使得流程富有邏輯且路徑暢通,，組織還需建立管理機制推動流程的持續(xù)改善,。組織要為流程的每個步驟設定子目標，這些目標要能夠驅(qū)動職能目標的實現(xiàn);組織還要為每個流程步驟提供設備,、人員以及預算支持,，以保障該步驟達到自身目標并對整體流程目標做出貢獻;組織要根據(jù)目標設定的方向跟蹤流程績效，定期獲取客戶對流程績效的反饋,，識別并改進流程不足,，重新設定流程目標以反映當前的客戶需求和組織內(nèi)的約束條件。

組織文化和組織領導是流程優(yōu)化的先決條件,，組織必須具有變革文化并不斷建立全體成員的流程意識和能力,，而組織領導則必須有勇于變革的決心、堅持和投入;信息化是組織流程優(yōu)化與建設的有效工具,，組織可通過IT系統(tǒng)建設大大提高流程的效率,。

2.組織優(yōu)化

流程驅(qū)動組織，組織應在流程優(yōu)化的基礎上整合組織各項職能和資源,，建立流程化組織,。組織首先梳理并分析從客戶需求出發(fā)到客戶需求滿足結束的端到端流程，找出流程優(yōu)化需求,，制定流程優(yōu)化與組織優(yōu)化的目標;然后根據(jù)“以客戶為中心”的要求對端到端流程進行優(yōu)化,，明確流程角色與職責要求;組織根據(jù)流程要求對各項職能進行整合，并優(yōu)化組織管理平臺和管理機制,，明確資源與權力分配規(guī)則;最后通過IT系統(tǒng)固化流程并持續(xù)優(yōu)化,，逐步建成流程化組織，提高組織整體運行效率,，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務,。

流程化組織理論上較為理想化，但操作中會因各種利益受到很多阻撓,，組織必須通過充分的動員,、溝通與培訓建立領導層和全體員工的認同與支持，并按照流程化組織建設的要求投入充足的人力和物力,，打造組織流程化建設的組織基礎,、機制基礎和IT基礎。

績效領導

績效計劃確定之后,，提升管理者的績效領導力成為決定績效管理成敗的關鍵,。管理者需要明確其在績效管理中的職責并承擔起相應的責任，并通過任務管理和員工管理推動業(yè)務流程與組織結構的優(yōu)化和績效計劃的實施,，幫助組織實現(xiàn)績效目標,。

1. 績效責任分擔

管理者必須認識到自己作為組織績效管理第一責任主體的角色定位,。一方面，管理者需從業(yè)務精英的角色中轉(zhuǎn)變出來,，學會如何通過他人實現(xiàn)目標;另一方面,，管理者還需要轉(zhuǎn)變對績效管理的認識，了解其在績效管理中的角色,，并履行相應的績效管理職責,。

在績效管理的全過程中，管理者都承擔著極為重要的管理職責,。

在績效計劃領域,，管理者參與組織的戰(zhàn)略解碼，并在其所在的業(yè)務領域提供組織績效目標的設置建議;管理者參與自身與下屬績效目標的制定,，并編寫目標執(zhí)行的具體計劃,。

在績效組織領域，管理者是業(yè)務流程優(yōu)化的主要參與者,，管理者需在其熟悉的業(yè)務領域承擔流程負責人的角色并不斷推動業(yè)務流程的變革;管理者也將對因業(yè)務流程優(yōu)化帶來的組織結構變革提出建議,。

在績效領導領域，管理者承擔著任務管理和員工管理的重任,，管理者通過做出決策,、解決問題、授權和激勵等推動著績效計劃的實施和績效目標的實現(xiàn),。

在績效控制領域,，管理者負責追蹤績效計劃的進展情況和對下屬的績效行為進行糾偏，管理者還要負責對下屬的績效完成情況進行考核與反饋,，以及參與制定下屬的績效改進計劃,。

在組織文化領域管理者也發(fā)揮著重要作用。管理者根據(jù)自身對組織文化的理解,，積極向他人宣貫,、解釋組織文化理念，并通過親自踐行為他人樹立榜樣,，高層管理者也能夠通過自身的實踐塑造或變革組織文化,。

在戰(zhàn)略領域，高層管理者是組織戰(zhàn)略的總設計師,，其他管理者的作用則較為有限,，以參與戰(zhàn)略制定為主。

2.任務管理能力

任務管理能力是管理者在實現(xiàn)績效目標過程中以“完成任務和解決問題”為主的能力,，包括計劃管理,、有效決策、解決問題,、會議管理和時間管理等,。

計劃管理是管理者在組織已制定績效計劃的基礎上，通過持續(xù)跟蹤,、定期考核,、及時調(diào)整等方式推動績效計劃有序開展的能力;有效決策是管理者通過分析環(huán)境確定目標和提出方案等過程推動組織績效目標實現(xiàn)與績效計劃實施的能力;解決問題是管理者通過定義問題、分析問題,、提出方案,、執(zhí)行方案和持續(xù)改進等過程實現(xiàn)績效目標的能力;會議管理是管理者通過建立會議議事規(guī)則與流程對會議召開、會議過程,、會后跟蹤等環(huán)節(jié)進行有效管理以提高組織運行效率和任務完成質(zhì)量的能力;時間管理是管理者合理安排工作任務和時間,，將主要精力集中于關鍵任務以提升工作效率的能力。

任務管理能力以提升管理者及其團隊的效率為主,，幫助管理者卓有成效,。

3.員工管理能力

員工管理能力涉及管理者在實現(xiàn)績效目標過程中以“發(fā)展員工和建設團隊”為主的能力，包括有效溝通,、教練技能,、有效授權、有效激勵和團隊建設等,。

績效溝通是管理者在績效管理的“計劃,、組織、領導,、控制”四個環(huán)節(jié)中通過溝通與下屬達成共識并讓下屬做出承諾的技能;教練技能是管理者在下屬完成任務過程中通過提問,、對話、指導,、支持等方式激發(fā)下屬動力和提升下屬能力的技能;有效授權是管理者根據(jù)工作任務特征和下屬能力成熟度狀況將部分績效責任和權限分配給下屬,，以培養(yǎng)下屬和提升工作效率的能力;有效激勵是管理者靈活運用目標、發(fā)展,、榮譽,、表揚、鼓勵,、獎勵等方式對下屬表現(xiàn)出的能力,、態(tài)度、行為,、績效等進行激勵或認可的能力;團隊建設是管理者通過營造團隊氛圍,、優(yōu)化團隊結構、協(xié)同團隊努力,、解決團隊沖突,、鼓勵團隊士氣等方式建立高績效團隊的能力。

員工管理能力以提升下屬的士氣,、能力與效率為主,，幫助下屬有所成就,。

績效控制

戰(zhàn)略不會自動實現(xiàn)，績效目標同樣不會,。組織必須通過績效跟蹤和績效考核來指導,、約束員工的努力以保障績效計劃的有效執(zhí)行，并在發(fā)現(xiàn)績效執(zhí)行過程中的問題的同時,，通過經(jīng)營檢討分析問題原因,、提出改進措施以促進績效的持續(xù)改善。

1. 績效跟蹤

管理者需持續(xù)跟蹤下屬實現(xiàn)績效的過程,，以確保員工按績效計劃開展工作,。管理者可通過例會制度、報告制度,、工作日志,、工作參與、非正式溝通,、員工業(yè)績檔案等方式對下屬的工作過程進行跟蹤,，隨時發(fā)現(xiàn)下屬在目標完成過程中的問題并幫助其改進，及時對下屬做出的成績進行認可,，并收集下屬工作中的績效信息作為績效評價的依據(jù),。在必要時，管理者還需要思考是否需要調(diào)整下屬的績效目標,。

2.績效考核

績效考核包括不定期考核與定期考核兩種,，不定期考核又被稱為日常考核,?？冃Ц欉^程應該成為組織開展不定期考核或日常考核的過程,，組織通過對管理者跟蹤到的員工能力,、態(tài)度和行為表現(xiàn)進行評價，加強績效目標實現(xiàn)過程的管理,。定期考核則是對員工某一階段的能力,、態(tài)度、行為,，以及階段性成果的評價,。

績效考核涉及的因素較多。在通常的績效考核實踐中,，績效考核需要明確考核的目標,、原則、主體,、內(nèi)容,、方式,、周期、程序,、結果等內(nèi)容,。因績效考核的結果與組織和員工的利益密切相關，所以管理者傾向于更看重績效考核的價值評價作用,，而忽視了其作為績效控制工具的作用，甚至有時會因平衡利益問題而使得績效考核流于形式,。

3.績效改進

績效改進是一個持續(xù)的過程,，而非僅在定期績效考核結束之后才采取行動去改善績效?？冃Ц倪M包括績效復盤,、績效改進和績效獎懲三個方面。

績效復盤是組織通過經(jīng)營檢討,、績效復盤等方式對組織的業(yè)績進行分析,，總結經(jīng)驗與教訓，為績效改進提供依據(jù);績效改進則是針對檢討與復盤中發(fā)現(xiàn)的問題與不足,，制定下一步的改善計劃和具體的行動方案,，對績效實施過程中出現(xiàn)的問題就行糾正和改善;績效獎懲通過正向激勵引導和負向激勵約束員工的行為，將員工的努力集中于完成任務和提升績效,。