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組織績效管理之所以成為很多企業(yè)的管理難題,，很大的原因就在于未能從系統(tǒng)角度開展績效管理，而只是進(jìn)行點(diǎn)狀管理,。所以,，有必要建立一個全面的“績效管理框架”,，連接組織績效從目標(biāo)到實(shí)現(xiàn)再到不斷改進(jìn)的全過程。

全過程績效管理模型以組織文化為環(huán)境,，以組織戰(zhàn)略為起點(diǎn),，通過“績效目標(biāo)-績效計劃-任務(wù)管理-績效考核-績效改進(jìn)”形成績效管理的“主循環(huán)”，通過“績效目標(biāo)-流程優(yōu)化-組織優(yōu)化”形成目標(biāo)管理的“小循環(huán)”,，通過“員工管理”和“績效跟蹤”對績效管理過程進(jìn)行控制,，幫助組織實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)并推動組織績效的持續(xù)改進(jìn)。

圖：全過程績效管理模型

全過程績效管理的完整流程如下：

首先,，組織從戰(zhàn)略出發(fā)建立組織的績效目標(biāo);然后,，根據(jù)績效目標(biāo)的要求，組織提出業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的需求,，并進(jìn)一步提出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的需求,，這些需求將隨后納入組織的績效目標(biāo)體系;第三，組織制定績效計劃以推進(jìn)績效目標(biāo)、流程優(yōu)化目標(biāo)與組織優(yōu)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);第四,，管理者開展任務(wù)管理和員工管理,，推進(jìn)業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、績效計劃的實(shí)施,，并對績效計劃的實(shí)施過程進(jìn)行追蹤,，對過程中出現(xiàn)的差錯及時糾偏并收集績效考核證據(jù);第五，根據(jù)績效目標(biāo),、任務(wù)完成情況和績效追蹤收集的信息開展績效考核;第六,，根據(jù)績效考核結(jié)果經(jīng)營檢討、績效改進(jìn)和績效獎懲等活動,，組織進(jìn)入下一個績效管理周期,。

組織文化

組織文化是組織存在與發(fā)展的組織環(huán)境，深刻地影響著組織的戰(zhàn)略和績效管理,。

組織文化的內(nèi)涵很廣泛,，組織文化大師埃德加·沙因?qū)⒔M織文化界定為“人為飾物層,、價值理念層,、潛在假設(shè)層”三個層面，而國內(nèi)通常將其理解為“使命,、愿景,、價值觀，及由此衍生的管理制度,、行為規(guī)范,、文化符號等表現(xiàn)形式”。其中,，使命回答“組織為什么而存在”，闡明組織存在的價值與意義;愿景回答“組織未來將是什么樣子”,，描繪幾十年后組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后組織將達(dá)到的狀態(tài),，以及員工的狀態(tài);價值觀回答“組織要堅持什么樣的價值評判標(biāo)準(zhǔn)”，描述組織做事的共同方法和原則;其它管理制度等則是組織宣傳和實(shí)踐組織文化的“人文飾物”,，有助于組織將“虛”的組織文化做“實(shí)”。

使命與愿景會影響組織的戰(zhàn)略,，而價值觀會影響組織的經(jīng)營和管理行為，所以,，組織文化會影響組織的績效管理，而且這種影響貫穿了計劃,、組織、領(lǐng)導(dǎo),、控制的全過程,。比如，當(dāng)組織鼓勵團(tuán)隊(duì)合作時,，組織可能更傾向于制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo),，以團(tuán)隊(duì)形式開展工作并進(jìn)行團(tuán)隊(duì)獎勵;當(dāng)組織鼓勵創(chuàng)新時，組織可能更傾向于采用扁平化的組織,，員工自由度更高，獎勵冒險并包容失敗,。

然而,，組織文化的影響并非全是積極的，當(dāng)組織獎勵了錯誤的人或行為時,，組織文化就會對績效管理產(chǎn)生負(fù)面作用,。遺憾的是，這種現(xiàn)象在組織中還比較普遍,。其原因可能在于組織提出“價值觀”時過于寬泛,，未能結(jié)合組織的經(jīng)營管理特點(diǎn)，也可能不夠“愛憎分明”,，難以在面對價值沖突時作為評判標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)管理者與員工的行為,。即使是“完美”的價值觀也存在難以落地的問題，在Netflix公司的文化手冊中提到,，“真正的公司價值,，不是由那些聽起來高大上的價值觀決定，而是由誰得到獎勵,、誰得到提拔,，以及誰被解雇決定”，而這要么在組織的文化理念中缺少明確的表述,，要么管理者的真實(shí)行為與文化理念的提法不相一致,，使組織文化成了“空話”，并對組織成員產(chǎn)生較為嚴(yán)重的負(fù)面影響,。

所以,，組織需要重視組織文化在績效管理中的作用，并建立一套能夠有效落地的“以績效為導(dǎo)向”的組織文化體系,。

組織戰(zhàn)略

組織戰(zhàn)略是績效管理的起點(diǎn),，而績效管理是組織戰(zhàn)略落地與執(zhí)行的有效工具。

戰(zhàn)略的概念很復(fù)雜。亨利·明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》中將戰(zhàn)略分為了設(shè)計學(xué)派,、計劃學(xué)派,、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派,、認(rèn)知學(xué)派,、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派,、文化學(xué)派,、環(huán)境學(xué)派、結(jié)構(gòu)學(xué)派等十個派別,，他個人提出戰(zhàn)略是“計劃,、計策、模式,、定位和觀念”等五個定義,。戰(zhàn)略還有很多分類方式，包括增長型戰(zhàn)略,、維持型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略,，能力戰(zhàn)略和資源戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略,，以及公司戰(zhàn)略,、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等。

一般來講,，組織戰(zhàn)略是組織基于使命與愿景,，在內(nèi)外部環(huán)境與資源分析的基礎(chǔ)上確定的組織未來的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃,。戰(zhàn)略是組織對未來發(fā)展的一種假設(shè),，組織制定戰(zhàn)略的主要任務(wù)是要回答德魯克“事業(yè)理論”的三個經(jīng)典問題，即“我們的事業(yè)是什么”,，“我們的事業(yè)將是什么”和“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么”,。其中，“我們的事業(yè)是什么”需要組織“思考誰是我們的顧客,，他們在哪里，他們看重什么價值”;“我們的事業(yè)將是什么”需要組織“關(guān)注人口趨勢,、經(jīng)濟(jì),、流行和競爭的變化，研究變化帶來的顧客未被滿足的欲望,，以及對我們的事業(yè)所產(chǎn)生的沖擊”;“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么”需要組織“思考可以去開創(chuàng)哪些新的機(jī)會,，需要有計劃的放棄哪些事業(yè)”。在回答上述三個問題的基礎(chǔ)上，組織確定了未來的發(fā)展方向,。

組織戰(zhàn)略還需進(jìn)一步明確競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略,，競爭戰(zhàn)略回答“組織采用什么手段競爭，要建立什么核心競爭力,，如何確定戰(zhàn)略投資方向”等問題,，邁克爾·波特提出的“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略,、聚焦戰(zhàn)略”就是最經(jīng)典的競爭戰(zhàn)略;職能戰(zhàn)略回答“實(shí)施以上戰(zhàn)略意圖需具備什么樣的組織,、文化、人力資源,、技術(shù),、資本等”，職能戰(zhàn)略包括組織戰(zhàn)略,、人才戰(zhàn)略,、產(chǎn)品戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等,。

組織戰(zhàn)略一旦確定,，就正式進(jìn)入績效管理環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硗ㄟ^“計劃,、組織、領(lǐng)導(dǎo),、控制”的全過程及其不斷循環(huán)提升組織業(yè)績,，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

績效計劃

戰(zhàn)略確定了組織未來幾年的發(fā)展方向和目標(biāo),，組織通過戰(zhàn)略解碼將其分解為組織的年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃,，這一解碼過程就是“績效計劃”?？冃в媱澃冃繕?biāo)設(shè)置和績效計劃制定兩個方面,，績效目標(biāo)確定組織“要去哪(where to go)”，績效計劃確定組織“如何去(howto get there)”,。

1. 績效目標(biāo)設(shè)置

組織從戰(zhàn)略出發(fā),，圍繞績效的“三縱三橫”框架從能力、過程和結(jié)果三個維度,，設(shè)置組織,、團(tuán)隊(duì)、崗位三個層級的目標(biāo)體系,。

組織目標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略的要求,。組織可根據(jù)組織的行業(yè)特征和發(fā)展階段選擇KPI,、BSC或OKR等系統(tǒng)方法設(shè)置組織層目標(biāo)。因KPI在提取關(guān)鍵成功因素時也會選擇BSC的四維度框架,，且戰(zhàn)略地圖對于描述組織戰(zhàn)略具有明顯優(yōu)勢,，組織可先通過戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措梳理組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的邏輯，然后在財務(wù)維度與客戶維度的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措中選擇支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的“結(jié)果”目標(biāo),，在內(nèi)部運(yùn)營流程維度選擇支撐客戶“結(jié)果”和財務(wù)“結(jié)果”的“過程”目標(biāo),，在學(xué)習(xí)與成長維度中選擇支撐“過程”目標(biāo)的“能力”目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)源于組織目標(biāo)的分解,。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)包括部門目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)兩類,。組織首先根據(jù)團(tuán)隊(duì)的職能和其在組織流程中的角色建立關(guān)鍵成功因素或關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與部門/團(tuán)隊(duì)的關(guān)聯(lián)，然后根據(jù)將關(guān)鍵成功因素或關(guān)鍵戰(zhàn)略對應(yīng)的組織目標(biāo)分解到部門/團(tuán)隊(duì),，最后再結(jié)合部門/團(tuán)隊(duì)的職能與當(dāng)前重點(diǎn)工作,，提出團(tuán)隊(duì)的“結(jié)果”、“過程”和“能力”目標(biāo),。

崗位目標(biāo)源于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的分解,。組織根據(jù)崗位的職責(zé)和其在部門/團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)流程中的角色建立部門/團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與崗位的關(guān)聯(lián)，并結(jié)合崗位的重點(diǎn)工作提出崗位的“結(jié)果”,、“過程”和“能力”目標(biāo),。

績效目標(biāo)確定之后，組織需要將各項(xiàng)“結(jié)果”,、“過程”和“能力”目標(biāo)分解到具體的業(yè)務(wù)流程和工作流程,，并設(shè)定“流程優(yōu)化”及“組織優(yōu)化”的目標(biāo)。

2.績效計劃制定

績效計劃是組織實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的整體安排,，包括階段性的目標(biāo)和任務(wù),，以及相應(yīng)的時間、人力和物力等的安排,?？冃в媱澘梢詫⒔M織所有人的精力集中于目標(biāo)，并通過提前思考實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑降低各種不確定性,，也有利于管理者對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程進(jìn)行監(jiān)控,，從而幫助組織實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。

績效計劃在層次上分為組織計劃,、職能計劃,、部門/團(tuán)隊(duì)計劃、項(xiàng)目計劃和崗位計劃等;在時間上分為年度計劃,、季度計劃,、月度計劃、周計劃和日計劃等,。一般來講,，組織層面制定年度計劃并將其分解到季度，部門與團(tuán)隊(duì)層面制定年度計劃并將其分解到月度,，崗位層面制定年度計劃并將其分解到月度,，并在執(zhí)行過程中分解到每個工作日。

制定績效計劃時,，組織首先根據(jù)組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)制定組織年度經(jīng)營與預(yù)算計劃和各項(xiàng)目標(biāo)的績效計劃并將其分解到各個季度,，然后各部門/團(tuán)隊(duì)根據(jù)組織計劃的進(jìn)度安排和里程碑成果要求對應(yīng)本部門/團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)目標(biāo)分別制定年度計劃，并將其分解到季度和月度,，最后各崗位根據(jù)本部門/團(tuán)隊(duì)計劃的進(jìn)度安排和里程碑成果要求對應(yīng)本崗位目標(biāo)分別制定年度計劃,，將其分解到季度和月度，并在每個月將其進(jìn)一步分解為周計劃和日計劃,。

制定績效計劃時,，每項(xiàng)計劃一般都需明確績效目標(biāo)、時間進(jìn)度,、里程碑成果,、工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)方式,、責(zé)任人,、資源安排等?？冃в媱澬韪鶕?jù)目標(biāo)的特點(diǎn)將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程分為不同的階段,，預(yù)測每個階段需完成的主要成果是什么，并根據(jù)成果確定主要工作任務(wù),、完成工作任務(wù)的方式及相關(guān)的責(zé)任人;績效計劃還需明確為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和完成各項(xiàng)工作任務(wù)需要組織提供的人力,、物力和財力資源的具體要求，包括資源的數(shù)量,、結(jié)構(gòu),、配置時間等。

績效組織

績效組織是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段,，組織通過建立流程化組織實(shí)現(xiàn)基于流程的管理來實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo),。績效組織工作包括流程優(yōu)化和組織優(yōu)化兩部分,，它們與組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程同步進(jìn)行,。組織根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和績效目標(biāo)分析關(guān)鍵能力差距，確定需要優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和組織形式,，通過設(shè)定優(yōu)化目標(biāo),、設(shè)計優(yōu)化方案、制定優(yōu)化計劃并實(shí)施優(yōu)化過程,，不斷提升組織效率,，推動組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。

1. 流程優(yōu)化

組織所有的活動都要支撐組織業(yè)務(wù)流的實(shí)現(xiàn)。組織的業(yè)務(wù)流客觀存在,，當(dāng)組織的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式確定之后,，最佳的業(yè)務(wù)流也隨之確定。流程優(yōu)化的目標(biāo)就在于通過對現(xiàn)有流程中非增值環(huán)節(jié)的剔除和活動關(guān)系的調(diào)整,，讓流程盡量接近組織最佳的業(yè)務(wù)流,，以提高組織的運(yùn)行效率和產(chǎn)出質(zhì)量。

組織從流程現(xiàn)狀與績效目標(biāo)要求的差距出發(fā),，經(jīng)過需求調(diào)研,、現(xiàn)狀分析、優(yōu)化設(shè)計,、方案實(shí)施和流程固化等使得流程富有邏輯且路徑暢通,，組織還需建立管理機(jī)制推動流程的持續(xù)改善。組織要為流程的每個步驟設(shè)定子目標(biāo),，這些目標(biāo)要能夠驅(qū)動職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);組織還要為每個流程步驟提供設(shè)備,、人員以及預(yù)算支持，以保障該步驟達(dá)到自身目標(biāo)并對整體流程目標(biāo)做出貢獻(xiàn);組織要根據(jù)目標(biāo)設(shè)定的方向跟蹤流程績效,，定期獲取客戶對流程績效的反饋,，識別并改進(jìn)流程不足，重新設(shè)定流程目標(biāo)以反映當(dāng)前的客戶需求和組織內(nèi)的約束條件,。

組織文化和組織領(lǐng)導(dǎo)是流程優(yōu)化的先決條件,，組織必須具有變革文化并不斷建立全體成員的流程意識和能力，而組織領(lǐng)導(dǎo)則必須有勇于變革的決心,、堅持和投入;信息化是組織流程優(yōu)化與建設(shè)的有效工具,，組織可通過IT系統(tǒng)建設(shè)大大提高流程的效率。

2.組織優(yōu)化

流程驅(qū)動組織,，組織應(yīng)在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上整合組織各項(xiàng)職能和資源,，建立流程化組織。組織首先梳理并分析從客戶需求出發(fā)到客戶需求滿足結(jié)束的端到端流程,，找出流程優(yōu)化需求,，制定流程優(yōu)化與組織優(yōu)化的目標(biāo);然后根據(jù)“以客戶為中心”的要求對端到端流程進(jìn)行優(yōu)化，明確流程角色與職責(zé)要求;組織根據(jù)流程要求對各項(xiàng)職能進(jìn)行整合,，并優(yōu)化組織管理平臺和管理機(jī)制,，明確資源與權(quán)力分配規(guī)則;最后通過IT系統(tǒng)固化流程并持續(xù)優(yōu)化，逐步建成流程化組織,，提高組織整體運(yùn)行效率,，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。

流程化組織理論上較為理想化,，但操作中會因各種利益受到很多阻撓,，組織必須通過充分的動員,、溝通與培訓(xùn)建立領(lǐng)導(dǎo)層和全體員工的認(rèn)同與支持，并按照流程化組織建設(shè)的要求投入充足的人力和物力,，打造組織流程化建設(shè)的組織基礎(chǔ),、機(jī)制基礎(chǔ)和IT基礎(chǔ)。

績效領(lǐng)導(dǎo)

績效計劃確定之后,，提升管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力成為決定績效管理成敗的關(guān)鍵。管理者需要明確其在績效管理中的職責(zé)并承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任,，并通過任務(wù)管理和員工管理推動業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和績效計劃的實(shí)施,，幫助組織實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。

1. 績效責(zé)任分擔(dān)

管理者必須認(rèn)識到自己作為組織績效管理第一責(zé)任主體的角色定位,。一方面,，管理者需從業(yè)務(wù)精英的角色中轉(zhuǎn)變出來，學(xué)會如何通過他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo);另一方面,，管理者還需要轉(zhuǎn)變對績效管理的認(rèn)識,，了解其在績效管理中的角色，并履行相應(yīng)的績效管理職責(zé),。

在績效管理的全過程中,，管理者都承擔(dān)著極為重要的管理職責(zé)。

在績效計劃領(lǐng)域,，管理者參與組織的戰(zhàn)略解碼,，并在其所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供組織績效目標(biāo)的設(shè)置建議;管理者參與自身與下屬績效目標(biāo)的制定，并編寫目標(biāo)執(zhí)行的具體計劃,。

在績效組織領(lǐng)域,，管理者是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的主要參與者，管理者需在其熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域承擔(dān)流程負(fù)責(zé)人的角色并不斷推動業(yè)務(wù)流程的變革;管理者也將對因業(yè)務(wù)流程優(yōu)化帶來的組織結(jié)構(gòu)變革提出建議,。

在績效領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域,，管理者承擔(dān)著任務(wù)管理和員工管理的重任，管理者通過做出決策,、解決問題,、授權(quán)和激勵等推動著績效計劃的實(shí)施和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在績效控制領(lǐng)域,，管理者負(fù)責(zé)追蹤績效計劃的進(jìn)展情況和對下屬的績效行為進(jìn)行糾偏,，管理者還要負(fù)責(zé)對下屬的績效完成情況進(jìn)行考核與反饋，以及參與制定下屬的績效改進(jìn)計劃,。

在組織文化領(lǐng)域管理者也發(fā)揮著重要作用,。管理者根據(jù)自身對組織文化的理解，積極向他人宣貫,、解釋組織文化理念,，并通過親自踐行為他人樹立榜樣,，高層管理者也能夠通過自身的實(shí)踐塑造或變革組織文化。

在戰(zhàn)略領(lǐng)域,，高層管理者是組織戰(zhàn)略的總設(shè)計師,，其他管理者的作用則較為有限，以參與戰(zhàn)略制定為主,。

2.任務(wù)管理能力

任務(wù)管理能力是管理者在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中以“完成任務(wù)和解決問題”為主的能力,，包括計劃管理、有效決策,、解決問題,、會議管理和時間管理等。

計劃管理是管理者在組織已制定績效計劃的基礎(chǔ)上,，通過持續(xù)跟蹤,、定期考核、及時調(diào)整等方式推動績效計劃有序開展的能力;有效決策是管理者通過分析環(huán)境確定目標(biāo)和提出方案等過程推動組織績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與績效計劃實(shí)施的能力;解決問題是管理者通過定義問題,、分析問題,、提出方案、執(zhí)行方案和持續(xù)改進(jìn)等過程實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的能力;會議管理是管理者通過建立會議議事規(guī)則與流程對會議召開,、會議過程,、會后跟蹤等環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理以提高組織運(yùn)行效率和任務(wù)完成質(zhì)量的能力;時間管理是管理者合理安排工作任務(wù)和時間，將主要精力集中于關(guān)鍵任務(wù)以提升工作效率的能力,。

任務(wù)管理能力以提升管理者及其團(tuán)隊(duì)的效率為主,，幫助管理者卓有成效。

3.員工管理能力

員工管理能力涉及管理者在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中以“發(fā)展員工和建設(shè)團(tuán)隊(duì)”為主的能力,，包括有效溝通,、教練技能、有效授權(quán),、有效激勵和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等,。

績效溝通是管理者在績效管理的“計劃、組織,、領(lǐng)導(dǎo),、控制”四個環(huán)節(jié)中通過溝通與下屬達(dá)成共識并讓下屬做出承諾的技能;教練技能是管理者在下屬完成任務(wù)過程中通過提問、對話,、指導(dǎo),、支持等方式激發(fā)下屬動力和提升下屬能力的技能;有效授權(quán)是管理者根據(jù)工作任務(wù)特征和下屬能力成熟度狀況將部分績效責(zé)任和權(quán)限分配給下屬，以培養(yǎng)下屬和提升工作效率的能力;有效激勵是管理者靈活運(yùn)用目標(biāo),、發(fā)展,、榮譽(yù)、表揚(yáng)、鼓勵,、獎勵等方式對下屬表現(xiàn)出的能力,、態(tài)度、行為,、績效等進(jìn)行激勵或認(rèn)可的能力;團(tuán)隊(duì)建設(shè)是管理者通過營造團(tuán)隊(duì)氛圍,、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、協(xié)同團(tuán)隊(duì)努力,、解決團(tuán)隊(duì)沖突,、鼓勵團(tuán)隊(duì)士氣等方式建立高績效團(tuán)隊(duì)的能力。

員工管理能力以提升下屬的士氣,、能力與效率為主,，幫助下屬有所成就。

績效控制

戰(zhàn)略不會自動實(shí)現(xiàn),，績效目標(biāo)同樣不會。組織必須通過績效跟蹤和績效考核來指導(dǎo),、約束員工的努力以保障績效計劃的有效執(zhí)行,，并在發(fā)現(xiàn)績效執(zhí)行過程中的問題的同時，通過經(jīng)營檢討分析問題原因,、提出改進(jìn)措施以促進(jìn)績效的持續(xù)改善,。

1. 績效跟蹤

管理者需持續(xù)跟蹤下屬實(shí)現(xiàn)績效的過程，以確保員工按績效計劃開展工作,。管理者可通過例會制度,、報告制度、工作日志,、工作參與,、非正式溝通、員工業(yè)績檔案等方式對下屬的工作過程進(jìn)行跟蹤,，隨時發(fā)現(xiàn)下屬在目標(biāo)完成過程中的問題并幫助其改進(jìn),，及時對下屬做出的成績進(jìn)行認(rèn)可，并收集下屬工作中的績效信息作為績效評價的依據(jù),。在必要時,，管理者還需要思考是否需要調(diào)整下屬的績效目標(biāo)。

2.績效考核

績效考核包括不定期考核與定期考核兩種,，不定期考核又被稱為日?？己恕,？冃Ц欉^程應(yīng)該成為組織開展不定期考核或日?？己说倪^程，組織通過對管理者跟蹤到的員工能力、態(tài)度和行為表現(xiàn)進(jìn)行評價,，加強(qiáng)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理,。定期考核則是對員工某一階段的能力、態(tài)度,、行為,，以及階段性成果的評價。

績效考核涉及的因素較多,。在通常的績效考核實(shí)踐中,，績效考核需要明確考核的目標(biāo)、原則,、主體,、內(nèi)容、方式,、周期,、程序、結(jié)果等內(nèi)容,。因績效考核的結(jié)果與組織和員工的利益密切相關(guān),，所以管理者傾向于更看重績效考核的價值評價作用，而忽視了其作為績效控制工具的作用,，甚至有時會因平衡利益問題而使得績效考核流于形式,。

3.績效改進(jìn)

績效改進(jìn)是一個持續(xù)的過程，而非僅在定期績效考核結(jié)束之后才采取行動去改善績效,?？冃Ц倪M(jìn)包括績效復(fù)盤、績效改進(jìn)和績效獎懲三個方面,。

績效復(fù)盤是組織通過經(jīng)營檢討,、績效復(fù)盤等方式對組織的業(yè)績進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),，為績效改進(jìn)提供依據(jù);績效改進(jìn)則是針對檢討與復(fù)盤中發(fā)現(xiàn)的問題與不足,，制定下一步的改善計劃和具體的行動方案，對績效實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題就行糾正和改善;績效獎懲通過正向激勵引導(dǎo)和負(fù)向激勵約束員工的行為,，將員工的努力集中于完成任務(wù)和提升績效,。