三項(xiàng)制度”改革是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容,，國有企業(yè)推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革必須厘清企業(yè)人力資源管理的主要矛盾,，協(xié)調(diào)好“三項(xiàng)制度”改革與人力資源管理核心模塊的關(guān)系,。
當(dāng)下,，國有企業(yè)和部分民營企業(yè)的HR部門在一定程度上存在如下問題,。
企業(yè)HR部門疲于奔命,，工作卻無序、無效,。
HR部門精心編制的專業(yè)化方案,，企業(yè)高層卻毫無反應(yīng)。
建了系統(tǒng)化的HR體系，企業(yè)業(yè)績,、員工狀態(tài)卻沒有反應(yīng),。
……
黑格爾提出，事物內(nèi)部固有的矛盾決定了事物的運(yùn)動發(fā)展和變化,。這一點(diǎn)被恩格斯和列寧高度認(rèn)同,。
毛澤東同志在《矛盾論》中指出：“研究任何過程，如果是存在著兩個以上矛盾的復(fù)雜過程的話,，就要用全力找出它的主要矛盾,。捉住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了,?！?
企業(yè)人力資源管理過程貫穿了矛盾，這些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分,，對于不同的企業(yè)和企業(yè)的不同發(fā)展階段,，主要矛盾和次要矛盾是變化的，矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互轉(zhuǎn)化的,。
人力資源管理決策的核心是抓住制約企業(yè)發(fā)展的人力資源業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主要矛盾,，把握主要矛盾的主要方面，以最少的投入解決最根本的問題,。如果“眉毛胡子一把抓”,，沒有把握人力資源問題的本質(zhì)，沒有解決主要矛盾,，即使投入得再多,，方案規(guī)劃得再精致，也是舍本逐末,、徒勞無功,。
現(xiàn)階段，企業(yè)人力資源管理需要重點(diǎn)分析和解決的主要矛盾有哪些,？筆者認(rèn)為,，主要有以下十個矛盾。
1 能力與機(jī)制
員工能力及組織能力是企業(yè)人力資源管理的“硬實(shí)力”建設(shè),，激勵與約束機(jī)制建設(shè)是“軟實(shí)力”建設(shè),，二者是對立統(tǒng)一的關(guān)系。
能力建設(shè)就是要建立,、維系,、開發(fā)一支為企業(yè)發(fā)展提供有效的人力、智力支持的人才隊(duì)伍,，進(jìn)而形成組織能力,。機(jī)制建設(shè)則是為建好這支隊(duì)伍而采取的選人,、用人、育人,、激勵人的政策導(dǎo)向措施,，目的是活力，是積極性和持續(xù)斗志,。
能力建設(shè)是目的,，機(jī)制建設(shè)是手段；能力建設(shè)是“肉”,，機(jī)制建設(shè)是“魂”,。機(jī)制建設(shè)為能力建設(shè)提供動力牽引和支持保障，能力建設(shè)是機(jī)制建設(shè)實(shí)施運(yùn)用的依托和載體,。
企業(yè)人力資源管理要注重能力建設(shè)和機(jī)制建設(shè)的有機(jī)結(jié)合,，“有形”管理和“無形”管理的有機(jī)結(jié)合。只抓能力建設(shè),，不抓機(jī)制建設(shè),，能力建設(shè)就是無本之木，就達(dá)不到目的,；只抓機(jī)制建設(shè),，不抓能力建設(shè)，就喪失了目的性,，就是紙上談兵,、空中樓閣。
能力建設(shè)的表現(xiàn)形式可以是重點(diǎn)人才引進(jìn),、梯隊(duì)建設(shè),、領(lǐng)導(dǎo)力培育、專業(yè)隊(duì)伍素質(zhì)提升等,；機(jī)制建設(shè)的表現(xiàn)形式包括市場化薪酬激勵機(jī)制,、績效管理方案、淘汰與退出策略等,。兩者無法割裂,，必須融合協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌實(shí)施,。
企業(yè)常犯的錯誤,，只重視能力建設(shè)，不重視機(jī)制建設(shè),。比如，干部領(lǐng)導(dǎo)力培育抓得很緊,，客觀上能力提升了,，但工作中體現(xiàn)不明顯,，缺乏工作激情，究其原因主要是動力機(jī)制或者退出機(jī)制沒有跟上的緣故,，空有一身本事不愿意使出來,。
也有部分企業(yè)，機(jī)制建設(shè)未能與能力建設(shè)很好地銜接,。比如,，薪酬激勵機(jī)制建立起來了，但管理通道和專業(yè)通道沒有打通,，缺乏系統(tǒng)的職位序列設(shè)計,，管理人才與專業(yè)人才薪酬等級不統(tǒng)一，給人才的橫向流動和縱向發(fā)展帶來了障礙,，人才的能力培養(yǎng)與能量激發(fā)受限,。
2
秩序與活力
秩序就是按照一定的規(guī)則行事，該高的高,，該低的低,，以及彼此之間合理的差距。企業(yè)內(nèi)部秩序包括職位職級,、薪酬等級等相對剛性的關(guān)系,，也包括勞動紀(jì)律、行為規(guī)范等工作要求,。
活力源于流動,，企業(yè)活力的本質(zhì)就是要通過貢獻(xiàn)導(dǎo)向的價值評價和價值分配政策，形成優(yōu)勝劣汰,、獎勤罰懶,、多勞多得的業(yè)績文化，形成能者上,、平者讓,、庸者下的市場化的人才流動機(jī)制。
企業(yè)需要秩序,。敵人已經(jīng)攻上來了,，沖鋒號吹響了，你還要去做蛋炒飯,，這樣的組織能打勝仗嗎,？一個沒有嚴(yán)明秩序和紀(jì)律的組織，大家各行其是,，怎么能夠發(fā)起有效的沖鋒,？
企業(yè)也需要活力。打勝仗的不論功行賞,，打敗仗的不“揮淚斬馬謖”,，誰還會沖鋒陷陣,？一個沒有活力的組織，怎么能夠造出爆款產(chǎn)品,，怎么能夠?qū)崿F(xiàn)跨越式的發(fā)展,？
秩序和活力互相矛盾又辯證統(tǒng)一。
一般來講,，處于初創(chuàng)期,、規(guī)模較小的企業(yè)活力較強(qiáng)，沒有那么多的條條框框,，但大家齊心協(xié)力,、各盡所能，企業(yè)業(yè)績也往往蒸蒸日上,。
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,，員工多起來了，大家相互攀比,，干多了心理不平衡,，自覺工作的意識下降，再加上自由發(fā)揮慣了,，反而會出現(xiàn)組織效率的大幅下降,。
企業(yè)發(fā)展更成熟一些，管理體系建設(shè)相對完整,，大家各盡其責(zé),，工作秩序井然。但也容易出現(xiàn)組織僵化,，滋生官僚主義,，每個人都不越雷池一步，不多想也不多干,，組織活力下降,，創(chuàng)造性大幅減弱。
綜上,，一般來講,，對于中小規(guī)模企業(yè)，秩序建設(shè)是重點(diǎn),；對于較大規(guī)模企業(yè),，活力建設(shè)是重點(diǎn)。企業(yè)既需要秩序,，也需要活力,，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，側(cè)重點(diǎn)各有不同,。
3 效率與公平
效率與公平也互相矛盾,，在這對矛盾中,，效率一般占據(jù)著主導(dǎo)地位,，是矛盾的主要方面,。效率的高低決定著公平的程度，公平的存在體現(xiàn)著效率的價值,，因此二者又是統(tǒng)一的?，F(xiàn)階段中國企業(yè)總體上講，應(yīng)該是效率優(yōu)先,、兼顧公平,。
公平一般有兩種含義：在社會學(xué)上，公平是一種道德規(guī)范的要求,，是指以人道主義為主要內(nèi)容的社會救助,，因此它有時會和效率發(fā)生沖突，影響效率的提高,。
在經(jīng)濟(jì)學(xué)上,，公平是指市場經(jīng)濟(jì)等價交換原則所體現(xiàn)的平等，也就是人們通常所說的機(jī)會均等,。這種意義上的公平有利于發(fā)揮個人的積極性,，一般說來是和效率相一致的，相互促進(jìn)的,。對企業(yè)而言,，公平重點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的公平，為個人創(chuàng)造平等的競爭條件,，給員工提供平等的機(jī)會,。
企業(yè)要發(fā)展，必須通過不斷變革解決效率不高的問題,。不論是“三項(xiàng)制度”改革,，還是現(xiàn)代人力資源管理采用的職業(yè)通道建設(shè)、員工能力與業(yè)績評估,、人才的市場化選聘,，以及有競爭力的分配制度的建立，核心目的就是提高效率,。
但同時也要兼顧公平,。如果公平問題解決不好，不僅會影響企業(yè)的凝聚力,、向心力,，而且在一定程度上也影響企業(yè)的效率。比如,，一味提高少數(shù)特殊人才的各種待遇,，即使這種提高符合市場供求關(guān)系的規(guī)律,，但對多數(shù)員工的不公平感視而不見，挫傷其積極性,，反而會制約企業(yè)整體效率的提升,。
4 法理契約與心理契約
法理契約是指通過勞動合同、崗位協(xié)議,、業(yè)績合同,、競業(yè)禁止條款等法律文書約定企業(yè)和員工雙方的權(quán)利義務(wù)。心理契約是指尊重員工個人,，滿足員工的個性化需求,，引導(dǎo)員工自我約束、自覺勞動,，心理契約的建立也可以認(rèn)為是文化管理,。
企業(yè)側(cè)重于建立法理契約，還是心理契約,，抑或法理契約和心理契約相結(jié)合,，要根據(jù)企業(yè)所處的社會大環(huán)境和內(nèi)部的小環(huán)境來決定。
如果企業(yè)員工整體素質(zhì)不高,，或者管理基礎(chǔ)薄弱,，制度不健全，首先要做好規(guī)范化,、專業(yè)化的管理,，建立法理契約，建立良好的組織秩序,。此種狀態(tài)下,，如果盲目搞什么以人為本，可能的結(jié)果就是縱容“南郭先生”,，滋生懶人,，好人也慢慢變成了“壞人”。
如果企業(yè)管理基礎(chǔ)好,，制度健全,，管理規(guī)范，人員素質(zhì)高,，就可以重點(diǎn)建立心理契約,，通過文化建設(shè)激發(fā)員工心底善意和內(nèi)在動力，營造民主,、和諧的文化氛圍,，為員工最大限度地發(fā)揮潛能提供文化動力。
從某種意義上講，法理契約是心理契約的基礎(chǔ)和前提,，心理契約是企業(yè)管理的高階段和新境界,，二者在企業(yè)運(yùn)行中又可以相互促進(jìn)。
5 總量控制與結(jié)構(gòu)優(yōu)化
企業(yè)員工總量,，短期要與階段性業(yè)務(wù)價值量或任務(wù)量相匹配,，長期要與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。理論上講,，員工數(shù)量的增減可以用勞動力邊際收益的方法來確定,。
但實(shí)際情況是，很多企業(yè)面臨人員冗余與人手不足并存的窘境,，一方面是人浮于事，無所事事,，另一方面是缺兵短將,，無人可用。因此,，控制員工總量的同時,，必須做好企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作。
人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化包括人員類別結(jié)構(gòu)（業(yè)務(wù)與職能,，管理與非管理）,、專業(yè)結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)（學(xué)歷）,、性格結(jié)構(gòu),、能級結(jié)構(gòu)（專業(yè)技術(shù)職稱）、年齡結(jié)構(gòu)等,，目的是實(shí)現(xiàn)各種結(jié)構(gòu)科學(xué)合理,，滿足企業(yè)的需要。
結(jié)構(gòu)優(yōu)化的主要手段包括疏通出口,，該走的能走,；嚴(yán)把進(jìn)口，不該來的不來,；培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗,，盤活存量?？刂茊T工總量約束了企業(yè)的總?cè)斯こ杀?，結(jié)構(gòu)優(yōu)化則提高了人力資源的使用效率。
總量控制與結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合，既控制總量，又注重內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化,，這將有效地提升人力資源管理的水平,，提升企業(yè)在人力資源方面的投入產(chǎn)出比,。
6 按勞分配與按要素分配
按勞分配為主,，按要素分配為輔,。按要素分配是指資本,、技術(shù),、管理,、土地、信息等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)度參與分配,，這是企業(yè)分配制度的基本原則,。
首先，按勞分配與按要素分配是有矛盾的,，按勞分配處于矛盾的主要方面,，按要素分配處于矛盾的次要方面。按勞分配的比重在薪酬中應(yīng)占主體,、占多數(shù),，按要素分配應(yīng)占少數(shù)。
其次,，二者又是統(tǒng)一的,。按勞分配與按要素分配要統(tǒng)一考慮、相互融合,，不能各唱各的戲,。按勞分配搞一套，按要素分配再搞一套,，各自有邏輯,，加起來就沒邏輯了。企業(yè)分配是總體上平衡,、有秩序,，而不是局部合理，整體上不合理,。
不要把按勞分配與按要素分配對立起來,，兩者既有區(qū)別，又有聯(lián)系,。按勞分配與按要素分配要有機(jī)結(jié)合,，不同的企業(yè)性質(zhì)，企業(yè)的不同發(fā)展階段,，不同的群體,，要靈活應(yīng)用。
為什么在按勞分配的同時,，還要按管理,、技術(shù)等要素進(jìn)行分配呢？因?yàn)楣蓹?quán)激勵（員工持股）所體現(xiàn)的勞動成果價值全面、持久,，既體現(xiàn)短期成果,，也包含長期業(yè)績；既涵蓋經(jīng)濟(jì)價值,，又融入社會效益,，較好地解決了按勞分配的價值評估難的問題。
7 組織調(diào)配與市場化配置
組織配置是應(yīng)用最多的人才配置方式,，簡單,、直接、高效,；市場化配置是市場經(jīng)濟(jì)的必然要求,。市場化配置就是要在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機(jī)制，提高選人用人的公平性和公正性,，激發(fā)人才活力,；對于關(guān)鍵、緊缺人才,，采用對外公開選聘的方式，廣納天下之才,，優(yōu)選天下之才,。
對于不同的群體、不同的崗位,，組織配置與市場化配置各有利弊,，不可一概而論。組織配置的效率高,，對于一般性崗位,，在人員狀況比較熟悉的情況下，應(yīng)用效果好一些,；市場化配置的質(zhì)量好,，過程雖然繁瑣一些，但對于市場化程度高的緊缺人才,、關(guān)鍵崗位人才的選配,，則是有效的手段。
不可為了博眼球,，為了市場化而市場化,，假借公開招聘之名，行組織配置之實(shí),，選聘之前就鎖定了人選,，把程序走得轟轟烈烈，而挫傷落選者的積極性。也不可因循守舊,，把著任免權(quán)不放,，個人意志凌駕于組織活力之上，在自己的圈子里選人,，按照個人的喜好選人,，沿著組織配置一條老路走到黑，讓企業(yè)錯失優(yōu)秀人才,。
市場化配置并不是脫離組織,，選人的標(biāo)準(zhǔn)、原則,、程序,，仍然要規(guī)范，要按規(guī)則辦事,。組織配置與市場化配置有機(jī)結(jié)合,，才能夠建立有效的企業(yè)人才選拔任用機(jī)制。
對于企業(yè)內(nèi)部人才選聘而言,，企業(yè)規(guī)模小,、人數(shù)少，組織配置就夠用了,，管理者對員工很熟悉,，搞市場化選聘也是走形式，除了化解個人決策造成的矛盾之外,，沒什么正面意義,。但大企業(yè)就不一樣了，決策者接觸和了解員工的范圍有限,，市場化的方式有利于開拓選用人才的視野,，也有利于內(nèi)部人才的脫穎而出。
8 人事相宜與人才儲備
人事相宜就是追求人與崗位相匹配,，崗位與人相協(xié)調(diào),，人與崗位合二為一的精準(zhǔn)用人境界。
做好人事相宜的第一步是做好規(guī)范化的崗位分析工作,，知曉崗位的使命,、職責(zé)與工作要求，以及聘用者應(yīng)具備的學(xué)歷,、資歷,、能力素質(zhì)等。
第二步就是做好候選人的考察和測評工作,，通過對候選人工作經(jīng)歷和人才測評結(jié)果進(jìn)行分析,，了解其可適應(yīng)的發(fā)展方向和從業(yè)崗位,。然后，再將崗位分析與人才考察和測評結(jié)果進(jìn)行比較,，依據(jù)二者的相關(guān)性和匹配度作出客觀,、科學(xué)的決策。
人才儲備是企業(yè)防范人才流失危機(jī),，降低人力資源風(fēng)險的有效手段,。一方面有利于減少核心崗位人才突然流失給企業(yè)發(fā)展帶來的不良后果，另一方面也可通過人才儲備機(jī)制的建設(shè)樹立企業(yè)良好的人力資源品牌,，推動企業(yè)的招才納賢工作,。
人事相宜不是不要人才儲備，相反,，沒有人才儲備做基礎(chǔ),，就難以做到人事相宜。人事相宜也是一個動態(tài)的過程,，沒有人才儲備,，人事相宜就是無源之水，就難以實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡,。
有了人才儲備,，也要注重人事相宜，注重人才使用效率,。人才儲備不是把人才束之高閣,，在崗位上使用和鍛煉人才是最好的人才培養(yǎng)方法，也是最好的人才儲備方法,。
9 體系化與模塊化
人力資源管理有管理模塊之分，每個模塊既相對獨(dú)立,，又相互聯(lián)系,。人力資源管理各模塊之間是有勾稽關(guān)系的，是一個完整的體系,，應(yīng)建立體系化的思維,。
如何兼顧各模塊自身能力建設(shè)和人力資源體系化建設(shè)是人力資源管理的一項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)。常常出現(xiàn)的問題是,，重視模塊建設(shè),，忽視體系化建設(shè)，側(cè)重于單項(xiàng)模塊功能的優(yōu)化,，而對功能模塊聯(lián)動和勾稽的體系化建設(shè)考慮不足,。
體系化不足有兩種表現(xiàn)：一是相同或相似內(nèi)容各模塊之間規(guī)定不一致，甚至有沖突,，讓執(zhí)行者無所適從,；二是各模塊之間內(nèi)容割裂,、不銜接，無法形成政策的合力和順暢的流程,。
當(dāng)然,，各模塊自身建設(shè)也要做到位，如果各模塊專業(yè)水準(zhǔn)不達(dá)標(biāo),，這樣形成的體系即使再系統(tǒng),、再協(xié)調(diào)又有什么用呢？
10 專業(yè)性與可操作性
現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向,，一是專業(yè)性,，二是可操作性。那么是不是專業(yè)性越強(qiáng)越好呢,？不可一概而論,。
一個規(guī)模不大、處于發(fā)展初期的企業(yè),，搞很多邏輯嚴(yán)密,、程序繁多、操作復(fù)雜的人力資源管理政策,、制度,，各級管理者和員工疲于應(yīng)付，月初制訂績效計劃,、月中績效溝通面談,、月末工作總結(jié)及考核打分，別的活就不用干了,，這樣的做法不把企業(yè)拖垮,，也會把企業(yè)的活力打壓殆盡。
專業(yè)性和可操作性是對立統(tǒng)一的,，但作為矛盾的兩個方面,，誰處于矛盾的主要方面，誰處于矛盾的次要方面,，在企業(yè)的不同發(fā)展階段是不同的,。
以績效考核為例，對于規(guī)模較小,、剛剛啟動考核的企業(yè),，應(yīng)把可操作性作為重點(diǎn)，績效考核操作原則應(yīng)該是簡捷,、突出重點(diǎn),、考核結(jié)果與利益弱聯(lián)動，重點(diǎn)在于簡化工作量,，弱化變革矛盾,，想辦法讓考核體系先運(yùn)轉(zhuǎn)起來,。
對于管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)，績效考核操作原則應(yīng)該是系統(tǒng)性,、過程考核與結(jié)果考核兼顧,、考核結(jié)果與利益強(qiáng)聯(lián)動，重點(diǎn)在于解決企業(yè)發(fā)展的突出問題,，必須保證考核的效果,。
以上十個矛盾，是現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理存在的主要矛盾,，當(dāng)然還有其他矛盾,。這些矛盾也有主次之分，每個矛盾又包含矛盾的主要方面和次要方面,，但對于不同的企業(yè)和企業(yè)的不同階段又有所不同,，需要具體問題具體分析。
這些矛盾之間也是有聯(lián)系的,，正確認(rèn)識和處理這些矛盾,，是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理決策的哲學(xué)基礎(chǔ)。
* 本文選自《國有企業(yè)人力資源問題的本質(zhì)——破局新“三項(xiàng)制度”改革的10個核心方法論》（中國財富出版社）,。
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