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要想搞清楚『如何設(shè)計(jì)薪等薪級表』，先要明白薪酬體系是什么?

三大薪酬體系

1)技能工資制：個(gè)人價(jià)值為核心的薪酬體系,。分為2類：

a,、能力工資制：如專業(yè)技術(shù)人員，基于個(gè)人價(jià)值付薪的能力工資制

b,、技能工資制：如生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)工人,，其實(shí)是技術(shù)工資制。

以人的能力的差異而區(qū)分的工資,，把它叫做技能工資,。

2)崗位價(jià)值工資制：崗位薪酬體系，比如人資,，以崗位價(jià)值付薪為主,，叫崗位工資制,。

3)績效工資：以貢獻(xiàn)價(jià)值為主進(jìn)行發(fā)放。包括組織業(yè)績和個(gè)人業(yè)績,，并不單一,。

◆“沒有一種工資體系，只用到一種體系,?！庇腥擞幸蓡枺前怖@類公司呢?不是純績效工資制嗎?其實(shí)并不是純績效,，為什么?因?yàn)橐粋€(gè)銷售人員當(dāng)他發(fā)展了下線人員,，他是會(huì)從下線人員身上賺取一部分提成的，而這實(shí)際上是崗位價(jià)值的一種體現(xiàn),，雖然表面看起來是純績效的,。

(為什么要給一個(gè)人發(fā)工資，邏輯是什么?這幅圖給你一個(gè)解釋,。)

工資包與付薪哲學(xué)

當(dāng)我們談到一個(gè)人的工資時(shí),，很少有人單純領(lǐng)固定工資。大多企業(yè)實(shí)行考核后,，一般情況下,，一個(gè)人的工資會(huì)包括：固定工資+浮動(dòng)工資。

而固定工資又不僅僅是基本工資,，而是,，基本工資+津貼補(bǔ)貼。比如餐補(bǔ)就是補(bǔ)貼,。凡是跟崗位相關(guān)的補(bǔ)助,，都稱為津貼;跟個(gè)人生活相關(guān)的補(bǔ)助稱為補(bǔ)貼。

因此,，基本工資+津貼補(bǔ)貼=固定收入,，再加上通過績效考核所獲得的績效工資這部分浮動(dòng)工資，就構(gòu)成了工資,。

薪等薪級表的設(shè)計(jì)

要注意的是,，薪等薪級表的設(shè)置，是指薪酬水平,，而不是某一部分,。

薪等薪級表是薪酬管理當(dāng)中最重要的一點(diǎn)，如果一個(gè)公司沒有這張表就代表這個(gè)公司的員工的每一次調(diào)薪時(shí)都是拍腦袋的,，并且員工努力到什么程度可以調(diào)薪大家也不知道,。

所以，薪等薪級表是薪酬晉升體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),，也是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作,。

薪等薪級表要考慮的因素

薪等薪級表既不簡單也不復(fù)雜,。不簡單是因?yàn)椋?

薪等薪級表的設(shè)計(jì)需要考慮的因素很多，比如：人工成本分析,、企業(yè)愿意拿出多少錢,、崗位價(jià)值。

而人工成本分析和崗位價(jià)值評估實(shí)際上決定了一個(gè)企業(yè)能給員工多少錢,，能給就要給嗎?

不,，還需要考慮薪酬調(diào)查的結(jié)果，如果企業(yè)通過人工成本分析和崗位價(jià)值評估得出這個(gè)崗位價(jià)值3千,，但是,， 通過勞動(dòng)力市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)別家已經(jīng)給到4千了。所以,，薪酬調(diào)查了解勞動(dòng)力市場的薪酬水平是非常重要的,。

還需要考慮的一個(gè)因素是：薪酬策略，應(yīng)該把錢給哪一類人,，向哪些崗位傾斜,，都是在設(shè)計(jì)薪等薪級表是需要考慮的。

薪酬的縱向結(jié)構(gòu)

設(shè)計(jì)薪等薪級表是為企業(yè)做薪酬的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),。薪酬的縱向結(jié)構(gòu)包括一下這些因素：

如上圖所示,，看左上角的方塊，你會(huì)明白為什么高一級的員工可能沒有低一級的員工的掙的多,，是因?yàn)閮烧咧g有重疊的地方,，重疊的部分叫薪酬疊幅。

中間三條線覆蓋下的方塊則是我們通常說的寬帶,，在圖中所標(biāo)示的中位薪酬線則是設(shè)計(jì)薪等薪級表最重要的一條線,，也有企業(yè)把它叫做政策線。

一個(gè)公司的薪酬水平是高于勞動(dòng)力市場還是低于勞動(dòng)力市場,，不是指某個(gè)人的工資,，而是看這個(gè)公司的的政策線是高于還是低于勞動(dòng)力市場。

設(shè)計(jì)薪等薪級表的步驟：

(如圖所示)

寬帶薪酬圖例

什么是寬帶薪酬?(如上圖所示)左側(cè)和右側(cè)分別是兩種不同的薪酬等級結(jié)構(gòu)模式,，左側(cè)是層級式的，右側(cè)則是寬帶薪酬,。

按什么樣的方式劃分寬帶,，并沒有個(gè)數(shù)的限制，根據(jù)公司的實(shí)際情況來設(shè)計(jì),。

兩種不同的寬帶薪資結(jié)構(gòu)

?職位薪資體系下的寬帶薪資結(jié)構(gòu),。如下圖：

究竟如何劃分要按照本公司的薪酬體系模式。

如圖所示的這家公司,，分普通員工,、主管,、經(jīng)理、高管,。

普通員工可能比主管工資高,，普通員工的的工資和部門經(jīng)理的工資也有交集的部分，所以就看這個(gè)普通員工的閱歷和經(jīng)驗(yàn),。

?技能/能力薪資體系下的寬帶型薪資結(jié)構(gòu),。如下圖：

比如百度，主要員工類型就是以上幾種,，他的員工職級分為PM幾,、T幾等，這些說法其實(shí)就是按照專業(yè)技術(shù)類型進(jìn)行的劃分,，當(dāng)然專業(yè)技術(shù)類的員工里面還有更細(xì)致的劃分,。

了解以上，下面開始具體的設(shè)計(jì),。

第一,、確定薪等

根據(jù)職位評價(jià)的點(diǎn)數(shù)確定薪等。之后首要的任務(wù)是找到這個(gè)薪等的中位值,。

如圖,，假設(shè)做崗位評價(jià)評出的最高分是900，最低分是100.劃分寬帶就可以把100~900之間分成4個(gè)寬帶,，分出4個(gè)寬帶就可以找出寬帶之間的價(jià)值系數(shù),，即評價(jià)分?jǐn)?shù)的中值。

列完之后就完成設(shè)計(jì)薪等薪級表的第一步：確定薪等,。

第二,、確定該薪等的金額、中間值,，并對問題職位的中間值進(jìn)行調(diào)整,。

上述把評價(jià)的分?jǐn)?shù)從高到底排列之后，可以得到幾個(gè)寬帶,，并且找到這個(gè)寬帶的中位數(shù)值,，那如何找到寬帶的中位數(shù)值的工資數(shù)，是個(gè)難點(diǎn),。

中間值是怎么來的?是企業(yè)愿意拿出多少錢,，想辦法求出總點(diǎn)數(shù)，才能求出每一點(diǎn)是多少錢?

即：企業(yè)愿意拿出的總錢數(shù)/總點(diǎn)數(shù)=每點(diǎn)的錢數(shù),。

總點(diǎn)數(shù)={中衛(wèi)值X(崗位1x人數(shù)+崗位2x人數(shù)+……)}+…….

總點(diǎn)數(shù)不好求,，假設(shè)公司的寬帶劃分為4個(gè)，這個(gè)寬帶里可能有很多個(gè)崗位,，如果有3個(gè)崗位,，崗位1x對應(yīng)人數(shù)+崗位2x對應(yīng)人數(shù)+崗位3x對應(yīng)人數(shù),，然后乘以中位值，就能求出這個(gè)寬帶對應(yīng)的總點(diǎn)數(shù),。

4個(gè)寬帶分別求出總點(diǎn)數(shù),，加在一起匯總就是企業(yè)的總點(diǎn)數(shù)，能算出每一點(diǎn)是多少錢,，算出每一點(diǎn)是多少錢,，再乘以每一個(gè)中位值就能求出該寬帶的政策線。

算出中位值并不能解決問題,，還要對職位的錢數(shù)進(jìn)行修正,，如上圖，市場50P水平和薪酬的區(qū)間中值這兩列,，用薪酬區(qū)間中值÷勞動(dòng)力市場薪酬水平=比較比率,。

如果發(fā)現(xiàn)比較比率低于90%，說明政策線偏離勞動(dòng)力市場的中位水平比較大,，招人時(shí)會(huì)困難,，則需要修正。修正的方法一般是調(diào)到90%,，調(diào)的過多或者過少都不好,。

如上圖表中的出納我們求出的薪酬區(qū)間中值是1361元，而勞動(dòng)力市場的水平是1600元,，得出的比較比率是85%,，相比90%偏低，影響公司招人,，則我們要做修正,，修正到90%。

所以,，一般來講,，比較比率減去100%后控制在10%以內(nèi)是可以接受的，這表明該職位等級的薪酬內(nèi)部一致性和外部競爭性二者是比較協(xié)調(diào)的,。

所謂內(nèi)部一致性,，就是內(nèi)部公平，而調(diào)到90%是稍微給出納提了錢,，比相對價(jià)值高了,，但也沒有高太多，外部一致性就是外部公平,。

第三步、確定個(gè)各薪等的上下線

之前計(jì)算出了薪酬的中位線,，中位線上下浮動(dòng)的幅度如何確定?同一崗位,，上下浮動(dòng)的幅度分別為20%就不小了,，比如張三是經(jīng)理上浮40%差別會(huì)很大。

并沒有固定的規(guī)定,，但要根據(jù)公司的習(xí)慣,。

比如之前的一個(gè)項(xiàng)目，公司的老總認(rèn)為下屬的分支公司和總部高層都應(yīng)負(fù)有經(jīng)營管理責(zé)任,，于是提出了一個(gè)強(qiáng)制要求放在一起,，而每一個(gè)經(jīng)營負(fù)責(zé)人的工資，最高100萬,，最低1萬,，但都要放在一個(gè)寬帶里，可見這些負(fù)責(zé)人之間的工資差別就非常大,。

這也是一種客觀存在的情況,，并沒有不對，但是我們?nèi)粘９芾碇性谠O(shè)置時(shí)不應(yīng)差別太大,，也不應(yīng)差別太小,。

最好經(jīng)理和主管之間的寬帶存在一定的疊幅，這樣即便大家沒有提到經(jīng)理的位置,，收入也是可以的,。

第四步、確定同一薪等的級數(shù)

當(dāng)我們劃分了如圖的5個(gè)寬帶時(shí),，每一個(gè)寬帶有幾個(gè)級差?下圖是劃了6級,。但甚至有的公司到了20級，這也要根據(jù)你公司的管理需要,。20級,，寬帶確實(shí)拉的很寬，也因?yàn)樵跐q薪時(shí),，有人漲的多,，有人漲的少。

第五步,、確定薪等的差額

1,、有的公司是前小后大，比如投資性的人資策略,，愿意在員工身上投錢,，畢業(yè)來到公司，公司培養(yǎng)你,，但前期工資較低,，隨著員工在公司的時(shí)間越來越長，工資也會(huì)越來越高，這是留人的一種方式,。

2,、最右側(cè)是前大后小，比如低成本公司,，前期工資比其他地方高吸引到你,，但后期越漲越少，其實(shí)這一類公司就是希望你在5,、6年后離職,。

3、而中間這一個(gè)平均漲,，倡導(dǎo)的理念是隨著工作年限的增長,，工資會(huì)越來越高，比如日本的年工序列制,，實(shí)際上對于北上廣的低端勞動(dòng)力也是這樣,，為什么會(huì)這樣做，是根據(jù)自己的不同文化和用人策略來定,，不能千篇一律,，同樣性質(zhì)的企業(yè)，戰(zhàn)略定位不一樣,，漲薪的方式也是不一樣的,。

當(dāng)我們把以上的步驟都完成后就形成了一個(gè)薪等薪級表，如下圖的例子,。