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我們先對(duì)空崗性質(zhì)進(jìn)行識(shí)別,，到底是臨時(shí)性空缺，還是固定職位空缺,。病假空缺屬于臨時(shí)性空缺,，而不是固定職位空缺,，更多的是從成本方面選方案。

病假是有工資的,，這意味著空崗是有成本的,。如何選擇，其實(shí)就是新方案成本大小的排序,。

招聘新員工,，HR擔(dān)心可能造成人員冗余，形成二選一的局面。在此之前,，我們更應(yīng)該考慮的是,，新人能否勝任工作、安全度過試用期,。如果不能,，除了直接成本增加，還伴有離職的各種不良反應(yīng)：效率低下,，隱性成本增加,，崗位再次空缺……

招聘新員工，雖然減少了溝通環(huán)節(jié),，但卻造成直接成本和間接成本同時(shí)增加,，激勵(lì)效果弱化，甚至試用期內(nèi)頻繁離職,，很可能讓HR焦頭爛額,，得不償失。

這個(gè)方案,，無(wú)疑是成本最大的一種,，老板會(huì)選？

既然招聘新員工成本巨大,，很容易被斃掉,，那么不動(dòng)一兵一卒，是不是最優(yōu)方案,？

按老板的想法：阿風(fēng)的工作由其他同事承擔(dān)即可,。這個(gè)方案執(zhí)行的難點(diǎn)在于崗位是否兼容，勝任力能否匹配,，然后才是員工是否有動(dòng)力,。

如果阿風(fēng)的工作技術(shù)含量較高，連續(xù)性強(qiáng),，僅有個(gè)別員工可以勝任,，顯然不具備分配的基礎(chǔ)，即使勉強(qiáng)分解下去,，也必然會(huì)遭到各種冠冕堂皇的借口：如工作太飽和,，實(shí)在沒有精力兼顧；他的工作我也不大熟悉,，萬(wàn)一出錯(cuò)了我可承擔(dān)不起這個(gè)責(zé)任……

可見,，將阿風(fēng)的工作分解到其他人，前提必然是最基礎(chǔ)的工作,，并不具備太強(qiáng)的保密性和連貫性,。員工因?yàn)楣ぷ骺商娲詮?qiáng),，反而不會(huì)公開反對(duì)，只會(huì)加班加點(diǎn),，敢怒不敢言,，否則老板一句話，有可能就被戴上不敬業(yè)的帽子,。

可見,，工作分解成本最低，但適用條件苛刻,，效率也最差,，執(zhí)行難度絕對(duì)五星級(jí)。如果老板偏愛這種方案,，我們一定要分析可行性,，否則只能作繭自縛。

如果我們確定填補(bǔ)職位空缺,，還要思考兩個(gè)問題：是用正式人員還是用應(yīng)急性人員?如果用正式人員填補(bǔ)職位空缺,，人從哪里來?

如果正式人員的工作量的確很飽和，我們能做的就是聯(lián)系第三方人資機(jī)構(gòu),，通過派遣等性質(zhì)，由其承擔(dān)派遣人員的各種費(fèi)用,。

這種優(yōu)點(diǎn)顯而易見：與正式員工相比,，應(yīng)急性員工的數(shù)最可以根據(jù)業(yè)務(wù)條件的變化靈活進(jìn)行增減；應(yīng)急性員工減輕了公司人力資源管理間接成本支出,；應(yīng)急性人員的直接成本低于正式人員的成本,。

從成本角度看，這種方案低于招聘,，高于內(nèi)部分配,。

如果一味地節(jié)省成本而忽視激勵(lì)，很容易走極端,。按三個(gè)人干五個(gè)人的活拿四個(gè)人工資的邏輯,，我們可以拿出一部分獎(jiǎng)勵(lì)，在承擔(dān)的員工范圍內(nèi)二次分配,。

當(dāng)然,，這些措施只能解決短期需求。從崗位空缺引發(fā)工作量飽和的話題,，折射出員工缺乏歸宿感,，沒有擔(dān)當(dāng)。

如何長(zhǎng)期解決類似的崗位空缺,，我們還是要注重一專多能的人才培養(yǎng)模式,；優(yōu)化薪酬績(jī)效的激勵(lì)維度；用企業(yè)文化凝聚人心……