說到靈活性組織,，我們先思考一個(gè)問題：
十年前,，我們還沒有聽說過何為靈活性組織，為何今天靈活性組織已成為這個(gè)時(shí)代的一個(gè)熱詞,？這個(gè)熱詞背后的本質(zhì)邏輯是什么？
今天，很多公司和組織在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,、組織能力轉(zhuǎn)型、流程轉(zhuǎn)型中苦苦掙扎,，盼望著盡快進(jìn)入一個(gè)生產(chǎn)力和生產(chǎn)方式完美匹配的和諧狀態(tài),。這個(gè)新的生產(chǎn)方式，其實(shí)就是我們今天講的靈活性組織,。
實(shí)際上,，我們今天對“靈活性組織”的渴盼，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了科技生產(chǎn)力的范疇,，而是有著更深遠(yuǎn)的底層邏輯,。
有人說,，我們現(xiàn)在已經(jīng)正式進(jìn)入了敏捷時(shí)代（Agile Age）,。那么，是什么本質(zhì)需求造就了這個(gè)時(shí)代,？什么又是這個(gè)時(shí)代獨(dú)一無二的時(shí)代特征,？
我認(rèn)為有以下兩點(diǎn)：
第一，因?yàn)榭萍?、共享平臺和新產(chǎn)品的極大豐富的供應(yīng),、迭代,、創(chuàng)新，客戶面對無限大的選擇,，萬事萬物被連接在一起,，地球從來沒有如此緊密聯(lián)系過；要想贏,，滿足客戶的需求是一切的中心,。
客戶現(xiàn)在的需求往往是即時(shí)的、越快越好的,、極其方便的,、最好體驗(yàn)的。為了滿足客戶,，我們可以改變一切達(dá)到這個(gè)目標(biāo),。我們的戰(zhàn)略、流程,、核心價(jià)值觀,、工作方式等都可以改，只要能夠提供獨(dú)一無二的價(jià)值給到客戶,。
第二,，因?yàn)檫@樣的邏輯，誕生了另一個(gè)里程碑式的時(shí)代變化——員工角色的改變,。
在過去的幾十年里,，組織管理是至上而下的，管理層的核心任務(wù)是“員工治理”,，日常工作的主要內(nèi)容是兩個(gè)關(guān)鍵詞——計(jì)劃和控制,。而員工的主要角色是接受工作指令，完成指定的工作任務(wù),。
這樣的員工角色定位能夠提供即時(shí)的,、越快越好的、定制的,、最好體驗(yàn)的解決方案給到客戶嗎,？這是不可能的。
在很多層層匯報(bào)的組織里,，面對重要客戶提出的需求,，我們經(jīng)常要花好幾天的時(shí)間去應(yīng)對和提供解決方案。
舉個(gè)例子,，有一位大客戶在正式下訂單前,，提出要去生產(chǎn)線實(shí)地看一下質(zhì)量監(jiān)控流程是怎么工作的，大客戶經(jīng)理說“不好意思,，我無權(quán)決定,，我要匯報(bào)公司”,。
然后他匯報(bào)給了銷售總監(jiān)，銷售總監(jiān)再和生產(chǎn)總監(jiān)商量,，結(jié)果不行,，生產(chǎn)總監(jiān)說這違反生產(chǎn)數(shù)據(jù)保密條款；銷售總監(jiān)再找到運(yùn)營COO,，最后COO特批了這個(gè)要求,。
這中間隔了三個(gè)時(shí)區(qū)，等一圈審批下來,，兩天過去了,，大客戶經(jīng)理再找到客戶，客戶說在過去的兩天里另外一家供應(yīng)商已經(jīng)安排我們飛到他們的生產(chǎn)基地,，實(shí)地考察了生產(chǎn)線,，非常滿意他們的質(zhì)量控制體系，因?yàn)榧庇谏a(chǎn),，我們已經(jīng)選擇了這家供應(yīng)商,，下次有機(jī)會再和你們合作吧。
這個(gè)案例聽上去熟悉嗎,？這是在我過去的公司發(fā)生的一個(gè)真實(shí)案例,，這個(gè)訂單的標(biāo)的高達(dá)兩千萬美金，是銷售盯了3個(gè)月的項(xiàng)目,，卻在最后臨門一腳時(shí)因?qū)訉訁R報(bào)丟掉了,。
這個(gè)案例發(fā)生后，我們公司制定了新的授權(quán)流程,，但其實(shí)什么樣的補(bǔ)救措施也不如一線基層員工的即時(shí)反應(yīng)和創(chuàng)新方案。
員工角色從“接受指令”變?yōu)椤爸鲃?、?chuàng)新,、承擔(dān)責(zé)任和發(fā)自內(nèi)心的熱情”，才是滿足客戶快速需求的唯一秘訣,。
在傳統(tǒng)商業(yè)世界里,，“現(xiàn)金為王”的商業(yè)法則被奉為金科玉律遵守了幾十年。那么,，敏捷時(shí)代的新商業(yè)哲學(xué)又是什么呢,？
蒙特利爾商業(yè)銀行的首席變革官Lynn Roger為此下了一個(gè)定義，速度為王,！
在新矛盾,、新需求和新商業(yè)法則的混合化學(xué)反應(yīng)之下，為了從根本上和傳統(tǒng)組織加以區(qū)分,，管理界給靈活性組織列出了三大特征,。
第一,，客戶坐在控制位上
現(xiàn)在我們講“組織存在的使命，就是為了給客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值”,，而不是像過去一樣,，很多公司的核心目標(biāo)是為了最大化股東的價(jià)值。
今天,，還有很多公司把“最大化股東價(jià)值”寫在公司的愿景里,，而靈活性組織將幫助企業(yè)重新回歸到最本源的商業(yè)邏輯——給客戶提供獨(dú)一無二的價(jià)值。
第二,，去規(guī)?；?/strong>
在靈活性時(shí)代，大公司的規(guī)?；瘓F(tuán)軍作戰(zhàn)將不再是先進(jìn)戰(zhàn)斗力的體現(xiàn),；具有大公司的巨大業(yè)務(wù)版圖、但去規(guī)?；拿艚菪√胤N部隊(duì)將成為致勝關(guān)鍵,，快速打贏每一個(gè)小型戰(zhàn)役，再投入下一場戰(zhàn)斗,。
另外,，在靈活性組織中，傳統(tǒng)組織里的最小工作單位——個(gè)人將被團(tuán)隊(duì)所替代,；團(tuán)隊(duì)力將成為競爭力的縮影,，跨部門團(tuán)隊(duì)力將成為靈活性組織的核心組織能力。
第三,，組織成為一個(gè)隨時(shí)流動的聯(lián)盟
過去的組織是金字塔型的,，非常穩(wěn)定。今天的組織為什么要敏捷,、流動,、聯(lián)盟？
因?yàn)楫?dāng)你面對今天這樣一個(gè)極其不定,、變化極快的外部世界時(shí),，破解的方法只有一個(gè)——以變治變。只有當(dāng)你的組織,、團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)靈活的,、流動的聯(lián)盟，才可以破解外界的變化,。
現(xiàn)在還會聽到很多領(lǐng)導(dǎo)說有事告訴我,，我來和我們團(tuán)隊(duì)溝通，這樣的工作方式在靈活性時(shí)代是絕對行不通的了。
靈活性組織里所有的團(tuán)隊(duì),、資源將會被自由調(diào)集和流動,，包括溝通、合作,、創(chuàng)新靈感等,，只為牢牢服務(wù)一個(gè)中心——為客戶快速地提供他所需要的解決方案。
靈活性組織的五大特質(zhì)
我們都很熟悉組織的核心五要素——戰(zhàn)略,、架構(gòu),、運(yùn)營流程、績效標(biāo)準(zhǔn)&獎勵(lì)體系,、人員實(shí)踐,，那么在靈活性組織時(shí)代，這五大要素會發(fā)生什么樣的演變呢,？
首先,，從戰(zhàn)略層面看，管理層的核心任務(wù)不再是制定具體的戰(zhàn)略和打法,，而是充當(dāng)企業(yè)的“北極星”,。
很多企業(yè)沒有明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略，只有一個(gè)大方向和愿景,，管理層站得高看得遠(yuǎn),，能夠快速察覺大環(huán)境的變化，然后把變化傳遞給小團(tuán)隊(duì),，由小團(tuán)隊(duì)自己去做出應(yīng)對和制定戰(zhàn)略打法,。
第二，從架構(gòu)來看,，傳統(tǒng)的部門墻,、匯報(bào)線是導(dǎo)致官本位、內(nèi)部效率低下,、層層推諉的重要原因,，很多企業(yè)已經(jīng)意識到這個(gè)問題。
因此,，團(tuán)隊(duì)制的、以“產(chǎn)品和服務(wù)交付”為中心的架構(gòu)已逐漸成為主流,，部門的使命回歸到專業(yè)能力打造和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的軌道上來,。
第三，從運(yùn)營流程來看,，組織對流程的關(guān)注從來沒有達(dá)到像今天這樣的高度,。
盡管管理大師德魯克在1954年就提出了一個(gè)極其深刻的洞見——組織只有在流程有效時(shí)才有效，但無數(shù)的組織還是把絕大多數(shù)的組織變革重點(diǎn)放在架構(gòu)匯報(bào)線上,，而不是回歸服務(wù)客戶的核心,。
現(xiàn)在,，我們終于把關(guān)注焦點(diǎn)從部門本位主義拉回來了。
靈活性組織的關(guān)注焦點(diǎn)變成“我們是如何把產(chǎn)品交付出來的”,，不再是“我們部門的KPI是什么”；關(guān)注的是有效的,、精益的工作流程,，清晰的分工和決策權(quán)，高效的跨部門溝通和緊密的合作支持,、信任,。
第四，既然部門不再是分配工作,、完成任務(wù)的主戰(zhàn)場,，而是流動的團(tuán)隊(duì)聯(lián)盟，那么傳統(tǒng)的以部門為導(dǎo)向的績效管理體系也必然會發(fā)生對應(yīng)的演變——從過去的年度考核,、年度目標(biāo)比對年底完成,，轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目為導(dǎo)向的績效考核頻率；從上級領(lǐng)導(dǎo)90度考核,，轉(zhuǎn)向跨部門團(tuán)隊(duì)開放式考核,；從領(lǐng)導(dǎo)制定大目標(biāo)層層分解小目標(biāo)，轉(zhuǎn)向跨部門團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)目標(biāo),、共同決策,。
當(dāng)然，與之配套的獎勵(lì)體系也要發(fā)生對應(yīng)的改變,。
最后，從人員實(shí)踐來看,，過去我們是專業(yè)化深耕，一個(gè)工作可以干一輩子,，一個(gè)技能學(xué)會了就可以“一招鮮吃遍天”,。
但在靈活性組織中,，因?yàn)橐焖僭诳绮块T團(tuán)隊(duì)里補(bǔ)位，多技能,、新技能成為常態(tài),。
大數(shù)據(jù)告訴我們，在這個(gè)時(shí)代，任何一項(xiàng)新技能的平均迭代時(shí)間只有23個(gè)月,，唯一的破解方法就是終身學(xué)習(xí),、持續(xù)學(xué)習(xí)。舉一反三的學(xué)習(xí)力不再是傳統(tǒng)企業(yè)里高潛力人才的專利,，而是靈活性組織中新團(tuán)隊(duì)的標(biāo)配,。
我們前面提到靈活性組織時(shí)代需要的員工特質(zhì)——自我驅(qū)動、主動思考,、敢于決策,、創(chuàng)新和熱情、跨部門合作力,，我們的HR管理者們有沒有想過,，你要建立什么樣的人員實(shí)踐，才能招到,、發(fā)展和激勵(lì)這樣的人才,，從而能夠打造一個(gè)靈活性組織？
如果我們把組織看作一輛極其敏捷彪悍的戰(zhàn)車，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力才可以駕馭這樣的一輛戰(zhàn)車,？
在傳統(tǒng)組織里,，最有經(jīng)驗(yàn)的、駕駛十萬公里沒有出過安全事故的老司機(jī)可能完全不適合靈活性組織的需要,，因?yàn)樗麄兺?span style="margin:0px;padding:0px;color:#006600;">迷信自己的經(jīng)驗(yàn),、堅(jiān)持固定不變的打法，這些可能都是靈活性組織的大敵,。
計(jì)劃,、監(jiān)督的領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)退出歷史舞臺，敏捷小團(tuán)隊(duì)需要的不是比傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力好一點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)力,，而是和傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力完全不同的跨部門領(lǐng)導(dǎo)力,。
能夠引導(dǎo)、鼓舞,、推動跨部門合作的新型領(lǐng)導(dǎo)力,，才能夠駕馭這輛敏捷戰(zhàn)車在激烈的戰(zhàn)場上勝出。
在這樣的組織演變之下,，HR的任務(wù)將會是什么,？
每個(gè)HR可能都會說，我們的角色是引領(lǐng)變革,、激勵(lì)員工、改變領(lǐng)導(dǎo)力、輔導(dǎo)員工和管理層等等,，我只想問一句,，在幫助其他部門、團(tuán)隊(duì),、組織轉(zhuǎn)變之前,，HR你已經(jīng)是一個(gè)靈活的HR了嗎？
靈活,，不應(yīng)該是一個(gè)口號,，而是新時(shí)代HR的思維方式、行為表現(xiàn)和落實(shí)在你們制定的每一項(xiàng)實(shí)踐和決策中,。
我們通過以下六個(gè)方面一起來做一個(gè)快速的檢測,，HR可以對照看下自己做得怎么樣。
第一,，從戰(zhàn)略層面看,，過去30年，HR們致力于制定非常長期的戰(zhàn)略計(jì)劃,，比如HR三年或年度戰(zhàn)略地圖,，幫助員工做三年以上的工作輪崗、高潛力人才培養(yǎng)計(jì)劃,、繼任人計(jì)劃,，或年度績效管理計(jì)劃、年度加薪計(jì)劃,、年度敬業(yè)度計(jì)劃,。但是在靈活性時(shí)代，面對外界VUCA的變化,，現(xiàn)在還這樣做可行嗎,？
第二，自從戴維·尤里奇的HR角色模型在上個(gè)世紀(jì)90年代問世以后,，HR三支柱屹立了30年,。今天，我們需要問自己,，三支柱是否仍然能支持靈活性HR的需求,，三支柱里的每一個(gè)角色都在創(chuàng)造獨(dú)一無二的戰(zhàn)略價(jià)值嗎？每個(gè)角色之間的分工和決策能夠讓我們更靈活,、更敏捷嗎,？
我相信大家都有很多的槽點(diǎn)和痛點(diǎn)，HRBP的角色價(jià)值直到今天也沒有搞清楚過,。我在2007年被邀請去分享HRBP的角色抓手,，直到今年5月還在被同一家機(jī)構(gòu)邀請去分享“HRBP的業(yè)務(wù)價(jià)值和抓手”,，我自己都覺得好笑，一個(gè)問題談了14年都還沒有澄清,，我們的各位HR大咖們,，真的沒有想過要進(jìn)行角色變革嗎？
第三,，關(guān)于HR自身的運(yùn)營流程問題,。涉及到HR的跨部門合作，我們的關(guān)注點(diǎn)是放在“給客戶創(chuàng)造了什么獨(dú)特的價(jià)值”上嗎,？還是我們C&B（薪酬和福利）的流程是什么,？我們共享中心的流程是什么？我們的溝通高效嗎,？我們的合作是彼此的配合還是深層的信任,？各位HR可以自己在心里打個(gè)分。
我相信絕大部分的HR都經(jīng)歷過這樣的問題,，你好不容易培養(yǎng)出來的高潛力人才被競爭對手用50%的加薪一個(gè)個(gè)挖過去,，HRBP找薪酬福利HR，薪酬福利HR說要和負(fù)責(zé)人才發(fā)展的HR討論,，人才發(fā)展HR說要匯報(bào)給集團(tuán)總部做一個(gè)方案,，等最后解決方案批準(zhǔn)給到HRBP時(shí)，業(yè)務(wù)經(jīng)理已經(jīng)絕望了,，他的人已經(jīng)被挖得差不多了,，告訴你不需要保留計(jì)劃了，趕快招聘吧,。
第四,，談?wù)凥R創(chuàng)建的管理制度——績效管理和獎勵(lì)體系。引用和我關(guān)系較好的一位高管的話來說,，“全公司上下沒有一個(gè)人喜歡我們公司的這個(gè)績效管理體系,，也沒有覺得這套制度為公司創(chuàng)造了任何價(jià)值，但我們還是不得不在使用它”,。
我們都知道先進(jìn)的生產(chǎn)力要匹配先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系,，先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系要有適合的績效管理方式，現(xiàn)在還有多少公司在用“年度績效評估”,？還有多少公司把匯報(bào)線領(lǐng)導(dǎo)作為績效評估的唯一角度,？還有多少公司在按年度的時(shí)間跨度來獎勵(lì)、發(fā)展員工,？
如果把績效管理體系形容為戰(zhàn)車上的導(dǎo)航儀和儀表盤,，當(dāng)我們駛向一片新大陸時(shí)，這片新大陸可能沒有一個(gè)非常清晰的目標(biāo),，我們需要去探索,，這個(gè)時(shí)候我們應(yīng)該配備怎么樣的導(dǎo)航儀和儀表盤,？
第五，HR的特質(zhì)和核心能力是否會發(fā)生改變,，以支持靈活性時(shí)代的到來,？
在急劇變化的環(huán)境下，我們怎樣快速敏銳地感知和洞察這些變化,？人和組織的匹配發(fā)生了那么多的演變，我們又如何保持清晰的組織洞見,？面對組織的最小單位變成團(tuán)隊(duì)這個(gè)本質(zhì)變化,，很多HR還沒有做好個(gè)人輔導(dǎo)教練，現(xiàn)在又立刻要轉(zhuǎn)型為團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)教練,，我們需要匹配什么樣的新能力才能扮演好這個(gè)新角色,？
第六，HR需要思考自己在組織中的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力,。未來,，HR到底要在組織中扮演一個(gè)什么樣的角色？
最近已經(jīng)有三次聽到初創(chuàng)公司的CEO提起HR應(yīng)該做好團(tuán)隊(duì)里的“運(yùn)營官”這個(gè)角色,，我覺得這絕不是偶然的碰巧,，而是有著強(qiáng)大業(yè)務(wù)邏輯的一個(gè)需求。在很多創(chuàng)新企業(yè)中,，人或者說人才的創(chuàng)意就是公司最重要的資產(chǎn)和產(chǎn)品,。
HR應(yīng)該繼續(xù)是支持部門還是未來的運(yùn)營部門？各位HR不需要有答案,，但至少應(yīng)該思考過這個(gè)問題,。
靈活性HR的未來發(fā)展十大預(yù)測
第一,，從思維方式看,，以下三個(gè)思維改變的方向?qū)⒊蔀橐磺懈淖兊幕A(chǔ)：
1. 一切的工作以“創(chuàng)造更多的客戶價(jià)值為中心”；
2. 忘掉全年時(shí)間表,，關(guān)注客戶和員工的即時(shí)需求,；
3. 忘掉“partner”這個(gè)角色，關(guān)注解決方案,。
第二,，當(dāng)思維方式轉(zhuǎn)變后,，靈活性HR必須從角色層面找準(zhǔn)三個(gè)定位：
1. 組織的設(shè)計(jì)師，在靈活性組織中,，HR必須要有組織設(shè)計(jì)師的功力和專業(yè)度,，隨時(shí)對組織要素進(jìn)行匹配和調(diào)整；
2. 團(tuán)隊(duì)的“教練員facilitator”,，能夠幫助組織迅速地成立一支高效的跨部門團(tuán)隊(duì),；
3. 人才方案的即時(shí)提供者。
這里分享一個(gè)案例給大家說明“即時(shí)”的重要性,，還是那個(gè)被競爭對手惡意挖人的案例,。
當(dāng)時(shí)我在新加坡負(fù)責(zé)亞太區(qū)HR工作，當(dāng)?shù)赜幸粋€(gè)競爭對手建立了一個(gè)大型的研發(fā)中心,，要招聘300個(gè)工程師,，他們給我們的工程師一個(gè)個(gè)打電話，用20%-50%的加薪幅度挖人,。
大家知道新加坡的薪資增幅是很小的,，平均換一份工作加薪10%，所以面對那么高的加薪幅度,，什么文化,、領(lǐng)導(dǎo)力都不起作用了，工程師們紛紛提出離職,；業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人都快急哭了,，讓我們HR想辦法。
我找到總部薪酬福利HR,，結(jié)果說不符合公司加薪政策,，如果我們也加薪，會搞壞內(nèi)部平衡,，一圈討論下來,，一周過去了，每個(gè)人都有頭頭是道的道理,，工程師還在流失,。
我最后拍板提供同等offer，就是不管對方給多少錢,，我們出同樣的價(jià)錢買回來,；總部的C&B負(fù)責(zé)人跳起來說要到管理層去投訴我，說這樣會鼓勵(lì)內(nèi)部的員工紛紛出去跳槽再加薪,。
我說你這邏輯有問題,，鼓勵(lì)員工出去跳槽的是競爭對手不是我，如果別人認(rèn)可了我們工程師的市場價(jià)值,，我們自己為何不認(rèn)可,？如果總部沒有更好的辦法,，那就用我的辦法，至少我的辦法讓剩下的人停止了離職,。
當(dāng)業(yè)務(wù)前線在打仗流血時(shí),，業(yè)務(wù)們需要的不是理論，不是安慰,，而是切切實(shí)實(shí)的解決方案,，立刻，馬上,。這就是人才方案的即時(shí)提供者,。
第三，從應(yīng)對角度看,，有四個(gè)行動方向：
1.重新設(shè)計(jì)HR的架構(gòu)。我個(gè)人覺得HR三支柱模型一定會轉(zhuǎn)變的,，最有可能是雙劍合璧,，才會更迅速、更靈活,。
未來的HR共享中心不應(yīng)該放在HR的架構(gòu)里,，而應(yīng)該給企業(yè)的大共享中心去管，就是和數(shù)據(jù),、采購,、財(cái)務(wù)、IT等一起形成的大共享中心,，他們成為我們HR的供應(yīng)商,，提供共享中心的基礎(chǔ)服務(wù)給所有員工和經(jīng)理。
HR的核心功能應(yīng)該只有兩個(gè)：人才和組織洞見（Talent Insights）以及人才和組織解決方案（Talent Solution）,。
提供洞見的團(tuán)隊(duì)主要干三件事：收集市場上最前沿的人才管理趨勢和工具,；分析自己企業(yè)的人才大數(shù)據(jù)找到問題和關(guān)聯(lián)；對組織和個(gè)人的行為進(jìn)行定量和定性的調(diào)研分析,。
然后他們把這些趨勢,、數(shù)據(jù)和行為調(diào)研結(jié)果提供給組織和HR方案團(tuán)隊(duì)，作為他們制定人才方案的事實(shí)和依據(jù),。
2.尋找并定義靈活性組織的核心能力和行為標(biāo)準(zhǔn),。
3.找出跨部門團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，設(shè)計(jì)跨部門團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)模型,。
4.全面回顧,、設(shè)計(jì)所有的HR流程和實(shí)踐，以更好地匹配靈活性組織的招聘,、入職融合,、學(xué)習(xí)和發(fā)展,、績效管理、薪酬和獎勵(lì)等需求,。它的中心只有一個(gè)——幫助我們招到,、發(fā)展、培養(yǎng),、激勵(lì)靈活性組織時(shí)代需要的自我驅(qū)動的員工,，打建一支靈活性團(tuán)隊(duì)。
打造靈活性組織,，從靈活性HR開始,，我們正在路上！
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