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一,、上下級關(guān)系需不需要改善,，首先要看它是否影響工作目標(biāo)達(dá)成

我們先從上下級本身的角色屬性出發(fā)去思考。管理者和下屬是在組織的場景中,，因?yàn)槁毼辉O(shè)置才有的一種關(guān)系,。在理性的情況下，但這個身份一旦離開了組織場景,，也就不復(fù)存在,。管理者和下屬這兩個角色在組織中的首要使命是：完成崗位職責(zé)，達(dá)成工作目標(biāo),。上級和下級盡管各有職責(zé),，但由于工作的綁定，二者的工作目標(biāo)應(yīng)該是一致的,。

所以,，我們在關(guān)注上下級關(guān)系之前，首先應(yīng)該考慮到,，上下級本質(zhì)上是一個合作關(guān)系：上級負(fù)責(zé)確定目標(biāo),，下級負(fù)責(zé)達(dá)成目標(biāo)，而至于上下級關(guān)系如何,，只是當(dāng)中的一個影響因素,，不是終點(diǎn)目標(biāo)。

和諧的上下級關(guān)系,，或許有助于這個目標(biāo)達(dá)成,，但并非必要條件。如果管理者能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)上下齊心達(dá)成目標(biāo)，需要在意是不是和下級達(dá)成一片嗎,？不一定,。換句話說，即便作為管理者的你,，和下屬關(guān)系融洽,，私下都是朋友關(guān)系，也不一定有利于你們的核心目標(biāo)達(dá)成,。因?yàn)?，私人關(guān)系很大程度會影響你的理性決策，從而偏離目標(biāo),。

假設(shè)你是管理者,，A下屬的工作業(yè)績產(chǎn)出一般，但私下是你的好朋友,，B下屬工作業(yè)績突出,，但只是純粹的同事關(guān)系，私下沒有聯(lián)系,。你作為管理者,，在有機(jī)會晉升的時候，首先考慮的是A還是B,？如果是一個理性公平的管理者,，對于下屬的任用應(yīng)是基于工作能力本身，不可摻雜私人因素,，也就是應(yīng)該優(yōu)先重用B,。但由于你的私心，你任用了A,，而B因此離職,，那你損失的是一個可以有效幫你達(dá)成工作目標(biāo)的核心助手。

因此,，案例中的情況,，作為管理者首先不要情緒導(dǎo)向，不要玻璃心,，理性地分析當(dāng)前的上下級關(guān)系是不是會影響工作的開展,，如果是，再來談如何改善,。如果現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的年輕人雖然和你關(guān)系冷淡,，但事事有著落，保質(zhì)保量完成工作,，那又何苦糾結(jié)是否跟他們打成一片,？

二,、讓自己成為一個合格的管理者，再來談改善上下級關(guān)系

作為一個不成熟的管理者,，要改善上下級關(guān)系，首先要求自己做到一個合格的管理者,。阿里的三板斧將管理者定義為：“通過成就他人來成就自己的人”,。這個定義或許有阿里的文化基因，但也有共性因子：組織中的管理者除了能拿結(jié)果,，還需能管理團(tuán)隊(duì),。

上文提到，上下級的合作模式是：上級負(fù)責(zé)確定目標(biāo),，下級負(fù)責(zé)達(dá)成目標(biāo),，這是理想化的狀態(tài)。一方面,，上級有足夠的管理視野,，能夠制定清晰的目標(biāo)并傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)，另一方面,，下級有足夠的能力完成目標(biāo),。在這種情況下，二者不用糾結(jié)于對工作方式,、流程細(xì)節(jié),、觀點(diǎn)判斷等方面的不同，因?yàn)楸舜嗽诟髯缘慕巧珒?nèi)都足夠職業(yè)化,，最后也能有效達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo),。實(shí)際場景中，要么是管理者本身面對上級時,，沒有溝通清楚團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),，或者知道了目標(biāo)，但不善于向下管理,，不善于把目標(biāo)進(jìn)行分解并傳遞,；要么是下屬不知道如何向上管理，無法和管理者同頻,，不清楚團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和上級的期待,。

所以，作為管理者,，有兩件事必須做,，一是向上管理，而是向下負(fù)責(zé),。向上管理意味著要主動和上司交流,，明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo),，適時為團(tuán)隊(duì)爭取反饋和資源；向下負(fù)責(zé)意味著在下屬需要反饋和支持的時候,，你要能進(jìn)行引導(dǎo)和支持,。同時，要有管理者擔(dān)當(dāng),，為下屬創(chuàng)造一個彼此信任的環(huán)境,，將上下級關(guān)系營造成一種配合、協(xié)作,、彼此成就的關(guān)系,，而不是控制與被控制的關(guān)系。試想一個“明學(xué)”場景：下級提出來的想法總是不被尊重,，上級總是“不要你覺得,，而要我覺得”，這種情況開始的時候可能陷入一些莫名其妙的爭論,，長久了下級會覺得提出來也無濟(jì)于事,，想法不被尊重等，以至于不再發(fā)聲,，積累怨氣,。

另外，案例中的下屬均為95后,，針對Z世代的管理問題,，好似之前對80后、對90后的管理研究一樣,，職場的前浪總是試圖找到和后浪同頻的捷徑,，而其實(shí)這些代號，是否真的能夠有那么大的引導(dǎo)意義,？代際差異確實(shí)存在,，但管理的本質(zhì)始終沒有差異性。作為管理者,，應(yīng)避免對95后進(jìn)行標(biāo)簽化,，不盲信似是而非的95后群像結(jié)論，以開放包容的心態(tài),，回歸團(tuán)隊(duì)活生生的個體,，用心發(fā)掘下級的核心訴求點(diǎn)，設(shè)身處地去接納和認(rèn)同,。

當(dāng)然,，上下級的關(guān)系本就不是朋友關(guān)系，只要團(tuán)隊(duì)能夠各司其職達(dá)成組織使命,，那部門有一個不帶管理者玩的群,，真的不算什么,。