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  相信很多中小企業(yè)并未受到專業(yè)訓練的HR聽到這個詞——人才梯隊建設,，然而真正搞清楚是什么意思的不太多，即使明白什么意思也并不懂得怎么做,。

  其實這件事情，如果僅與老板聊名稱及過程,，老板也不一定支持,，但如果談結(jié)果老板一定會非常支持。

  因此,，我們首先要了解的是為什么要做人才梯隊,，什么情況下做呢?

  很多不重視人才培育的企業(yè)在初創(chuàng)期并不知道要進行這樣的事情，因此當進快速發(fā)展期時,，招聘新人迅速增多,，高潛力及高績效的卻依然是曾經(jīng)的那一小波人,。

  此時的企業(yè)一定會遭遇內(nèi)部人才供給不足，人才沒辦法從內(nèi)部形成有效的持續(xù)性的供給,，只好不斷從外部進行挖掘,，這種情況也非常容易造成新老員工薪酬倒掛。

  同時優(yōu)秀的人才沒有辦法獲得晉升,，也沒有針對高潛力人才有針對性的培養(yǎng)計劃,，優(yōu)秀人才一定會加快流失。此時企業(yè)就一定要考慮做人才盤點及人才梯隊建設,。

人才梯隊建設的作用有：

1,、確保企業(yè)在快速發(fā)展時期也能持續(xù)產(chǎn)出關鍵崗位繼任人才。

2,、激勵高潛力人才與優(yōu)秀人才,、減少人才流失

3、降低對外部人才引進的依賴 人才梯隊體系可以分為幾種：

一,、關鍵崗位人才梯隊

這也是最關鍵最核心的人才梯隊,，即為關鍵崗位甄選繼任候選人，并對候選人進行培育,、選拔,、任用等系列工作。

在確定這一條的時候,，我們要明確關鍵崗位究竟是哪些崗位,。關鍵崗位一定是管理崗位嗎?并不是。關鍵崗位不一定非一定是管理崗,。

那么究竟如何界定關鍵崗位呢?從以下幾個方向：

1,、崗位與企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解及實現(xiàn)息息相關的。

站在企業(yè)里創(chuàng)造的價值角度思考：如果沒有某崗位,，企業(yè)會有哪些影響?影響是直接產(chǎn)生的嗎?影響的結(jié)果大嗎?該崗位是否屬于直接被裁掉的崗位?這個崗位的職責是否可以被其他崗位直接兼容甚至是被替代?

這里要敲黑板,，這里不是一個人替代另外一個人，是一個崗被另外的崗兼容或替代,，不能用一個人的能力進行判斷,。

關鍵崗位一定是絕對不能被替代的。同時,，關鍵崗位一旦缺失,，對企業(yè)的影響會極大，甚至會影響發(fā)展,，再次敲黑板,，不是指少一個人，而是少一個崗位設置的情況下會受到極大影響,。

也就是說,，在企業(yè)的業(yè)務價值鏈上,，關鍵崗位不太可能被忽視掉，一定會在主流程上得到展示,。

舉個例子：一個普通生產(chǎn)銷售企業(yè)中,，招聘專員就不太可能是關鍵崗位，因為這個崗位即使沒有了,，也極有可能被行政,、員工關系專員兼容。

2,、關鍵崗位所擁有的技能是能夠支持企業(yè)發(fā)展永續(xù)長存的,。

例如：某某企業(yè)人事部研發(fā)事業(yè)部的崗位序列均為技術研發(fā)序列，包括：技術研發(fā)總監(jiān),、產(chǎn)品經(jīng)理,、產(chǎn)品助理、前端開發(fā)工程師,、架構(gòu)工程師,、后端工程師、IOS開發(fā),、安卓手機端開發(fā),、UI設計師等多個崗位,。

在這些崗位中,，假如直接去掉前端開發(fā)工程師崗位，那整個技術研發(fā)環(huán)節(jié)將不可能完成,。只有后端工程師與架構(gòu)工程師,，手機端也在，可是前端開發(fā)沒有了,，這時候還如何進行研發(fā)工作呢?肯定是不行的,。

因此我們可以判斷出，這個崗位對于一個研發(fā)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說是不太可能或缺的,，這個崗位的相關技能也不太可能被兼容,，比如被后端兼容?被UI設計師兼容?都不太可能。因此我們可以判斷整個技術研發(fā)序列每個崗位都是關鍵崗位,。

3,、關鍵崗位的績效可能會隨著從業(yè)人員的技能水平不同出現(xiàn)較大差距的。

大多數(shù)情況下,，關鍵崗位絕不可能是非常隨意的就能招到一個人立即上崗,，關鍵崗位的就職者技能對績效的影響非常大。

舉個例子：一個電話客服崗位,，招聘10天,，培訓3天,，直接上崗就能用了。一個服裝生產(chǎn)企業(yè)的服裝設計師,，則不可能這么隨意招一個應屆生,，直接簡單培訓就能上崗勝任，關鍵崗位的技能與“人”的關系非常大,，大到影響企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營,。

4、關鍵崗位的就職人員一旦離職,，短時間內(nèi)可能沒辦法迅速在企業(yè)內(nèi)或各大普通傳統(tǒng)的招聘渠道馬上能夠招到位的,。

關鍵崗位供給的難度相對普通崗位更困難。關鍵崗位肯定不是HR在各大渠道發(fā)完JD后,，每天都能收到大量簡歷的,。

舉個例子：招一個前臺，發(fā)一個JD可能每天能收到幾十個上百個,。而跨境法國電商招一個懂法語又懂外貿(mào)的銷售負責人則可能需要通過獵頭或者長期人才儲備挖掘才能招聘到,。

5、關鍵崗位從業(yè)人員培養(yǎng)難度更大,。

舉例說明：航空公司培養(yǎng)一個勝任合格的機長與培養(yǎng)一個地勤,，哪一個培養(yǎng)更困難呢?肯定是培養(yǎng)機長更難，因此航空公司的機長,、空乘肯定是關鍵崗位,。 關鍵崗位如何確定呢?肯定不是HR與老板自己拍拍腦袋就能定的，而是需要由老板,、管理層,、HR共同圍繞企業(yè)戰(zhàn)略層層分解，從主價值鏈分解到部門流程,，最終找出公司關鍵崗位,。

關鍵崗位的繼任就是最關鍵的人才梯隊建設。 

二,、管理崗位人才梯隊

旨為管理崗位甄選繼任候選人,，并對候選人進行培養(yǎng)、選拔,、任用等系列工作,。管理崗位繼任計劃包括：企業(yè)相關部門負責人、下屬公司相關部門負責人等,。

再此也要敲個黑板,，管理崗位不一定完全等于關鍵崗位，關鍵崗位繼任者計劃不完全等于管理崗位人才梯隊,，所以兩件事情都應該做,。

三,、關鍵人才后備梯隊

這基本上是指并沒有進入繼任計劃，但還是有一定潛力可以進行培育的第二,、三批次關鍵人才,。一些專業(yè)性強或技術性復雜的非管理職崗位人才都是需要考慮的，如：市場營銷人才,、專業(yè)技術人才,、質(zhì)量管理人才等，有針對性地進行培養(yǎng),，還需要給這批人才進行晉級的通關考核,。

接下來我們來聊一下如何建立人才梯隊。

第一步：戰(zhàn)略識別

即,，我們究竟要在哪些崗位上進行人才梯隊建設,。在這一步，我們最關鍵的是圍繞三個方向：

企業(yè)行業(yè)特征,、企業(yè)發(fā)展階段,、企業(yè)戰(zhàn)略目標。

第二步：人才規(guī)劃

在這一步中,，企業(yè)要考慮的圍繞戰(zhàn)略方向目標,、業(yè)務方向等思考清楚哪個條線要多少人，為什么要這么多人?每個部門對人才的需求是基于什么做出的?

第三步：人才甄別

關鍵崗位,、管理崗位,、關鍵人才三大類需要建立人才梯隊建設的各崗位能力素質(zhì)模型的明確。這一步解決的是“如何選人”,。

我們在建立人才梯隊的時候要考慮重要問題：我們要的后備人才究竟是什么樣的?任職資格,、勝任力模型、崗位職責的明確等都是這個階段要做的事情,。

第四步：人才培育

這一步解決的是如何培養(yǎng)人。針對已經(jīng)被選出來的人才進行培訓開發(fā),、職業(yè)生涯規(guī)劃,、晉升、設計內(nèi)部流動地圖,、賦予更多參與機會參予項目,。 在企業(yè)中，人才梯隊建設是一個長期且重要的過程,，并不是一蹴而就的,，切記：如果你的老板告訴你：一周之內(nèi)給我搞一個人才梯隊建設，那你要用一個方案來告訴對方,，人才梯隊建設是真的至少要進行1年時間,，而且最好是第三方介入進行,。

HR在企業(yè)內(nèi)推動、賦能并牽頭參予的有：關鍵崗位篩選,、關鍵崗位任職資格,、核心人才的判斷與甄選、人才測評,、關鍵崗位接班人計劃等,。

最后總結(jié)一下，一個完美的人才梯隊建設要實現(xiàn)的目標：

未來幾年內(nèi),，公司的關鍵崗位,、管理崗位、核心人才進行流動都有接班人可接替,，人才不斷層;

有清晰明了的人才培育方向,，而不是為了培訓而實施培訓;

有明確的流程、計劃,、機制保證人才培養(yǎng);

整個組織內(nèi)人才梯隊建設中的各主體(業(yè)務負責人,、人才本人、HR)均知道應該做什么,、如何做,，按什么流程做