HR如何玩轉人才盤點
又至年初,，很多企業(yè)又將開始每年一度的人才盤點工作,。HR部門如何在紛繁復雜的頭緒中理清人才盤點的思路?如何科學高效地實施人才盤點過程?資深人才測評專家寇家倫就人才盤點工作進行了一次主題研討?，F(xiàn)在我們就把研討的干貨向大家做個分享,。
一,、人才規(guī)劃需要人才盤點,，人才盤點為了HRM計劃
人才規(guī)劃是對企業(yè)未來一年或更長時間的人才需求與供給狀況進行的整體分析,，對未來開展人才管理工作的目標,、策略和計劃進行的整體規(guī)劃,。只有規(guī)劃預測出企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務未來所需的人才數(shù)量和質量目標,，通過盤點現(xiàn)有人才狀況，才能制定出具有針對性和操作性的人才招聘,、人才培訓等人才管理職能計劃,。
人才規(guī)劃以人才盤點為基礎。規(guī)劃只能解決面向未來的人才數(shù)量和質量問題,，只有通過人才盤點對現(xiàn)有人才狀況進行梳理,，才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來的人才數(shù)量和質量缺口，進一步制定彌補缺口的招聘和培訓計劃,。因此人才盤點是人才規(guī)劃工作的重要組成部分,，是制定各項人才管理職能計劃的基礎，即“無盤點不規(guī)劃,，無盤點不計劃”,。
只有清晰界定人才規(guī)劃、盤點和管理職能計劃三者的邏輯關系,，基于企業(yè)戰(zhàn)略需求和業(yè)務實際進展,，分析企業(yè)面向未來的人才數(shù)量和質量要求，然后盤點現(xiàn)有人才狀況,，才能確定未來一個時期的人才招聘,、培訓等各項人才管理職能的重點及計劃。
二,、人才盤點的八大目的
人才盤點的目的包括戰(zhàn)略性目的和職能性目的兩類,。
戰(zhàn)略性人才盤點主要是基于公司戰(zhàn)略從宏觀層面分析人才隊伍的數(shù)量與質量缺口,、預測人才成本變化及人才管理策略調(diào)整情況,。職能性人才盤點主要是解決公司戰(zhàn)略推進過程中，人才隊伍存在的結構性問題,，如識別高潛質后備人才,、確定關鍵崗位繼任者、診斷人才培訓需求,、制定人才培訓計劃等
從戰(zhàn)略角度分析,，人才盤點的目的是基于企業(yè)未來的人才數(shù)量和質量需求，對現(xiàn)有人才數(shù)量和質量進行對照梳理,，發(fā)現(xiàn)企業(yè)面向未來的人才數(shù)量和質量缺口,。
(一) 盤點企業(yè)各部門面向未來的人才數(shù)量缺口
(二) 盤點企業(yè)各部門面向未來的人才質量缺口
(三) 分析企業(yè)人力資源成本變化情況
從職能角度分析,，人才盤點的過程還能實現(xiàn)識別高潛質人才、關鍵崗位繼任計劃,、診斷人才培訓需求、設定人才提升計劃、優(yōu)化崗位配置等人才管理目的,。
(四) 識別高潛質人才
發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人才中,，哪些人才具備提升潛質，哪些人具備面向未來的長期培養(yǎng)價值,。
(五) 關鍵崗位繼任計劃
在企業(yè)或部門關鍵崗位上是否有合適的繼任者,，繼任者的準備度水平。
(六) 關鍵人才儲備計劃
根據(jù)梳理出的人才缺口,，面向企業(yè)內(nèi)外部補充或儲備人才的行動計劃,。
(七) 制定人才培訓計劃
依據(jù)面向未來的人才標準，對現(xiàn)有人才進行盤點評估,，基于人才的知識技能和能力素質表現(xiàn),，設定各部門或專業(yè)序列的人才隊伍培訓計劃，并制定個人發(fā)展提升計劃,。
(八) 優(yōu)化崗位配置
在人才盤點過程中,，發(fā)現(xiàn)與當前崗位的任職要求及能力素質明顯不符的人才，進一步優(yōu)化崗位人才配置,。
三,、六大步驟玩轉人才盤點
(一) 明確人才盤點的目的
對于已經(jīng)或正在實施戰(zhàn)略轉型或流程重組，需要重新優(yōu)化組織結構的企業(yè)而言,，對戰(zhàn)略性人才盤點的要求較為明顯,。對于組織結構只進行細微調(diào)整或業(yè)務流程保持不變的企業(yè)而言，則更多側重于從職能層面進行人才盤點,。HR部門必須結合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務情況,，通過與上級領導和業(yè)務部門進行充分討論，以決定實施人才盤點的目的和策略,。
關鍵提示：
● 企業(yè)為何需要人才盤點?
● 通過人才盤點達到什么目的?
(二) 梳理面向未來的組織結構與崗位設置
對于實施戰(zhàn)略轉型或流程重組的企業(yè)而言,，HR部門首先需要對公司新的組織結構和崗位設置進行梳理，明確各部門和崗位的編制人數(shù),。必要時還要通過趨勢預測法,、對標法、定額分析法等方法核定崗位編制人數(shù),，然后明確新的結構和崗位對人才的任職資格要求,。
對于戰(zhàn)略保持穩(wěn)定、組織結構及崗位設置基本定型的企業(yè)而言，HR部門最關鍵的工作是梳理并明確崗位及不同等級崗位的任職標準,、知識技能,、能力素質等可衡量的標準，以確認實施人才盤點的維度和尺度,。
關鍵提示：
● 人才盤點的范圍是什么?
● 人才盤點涉及哪些崗位和層級?
● 崗位和層級是否有清晰的人才標準?
(三) 召開自上而下的人才盤點會議
人才盤點會議是以部門或專業(yè)序列為單位,，通過人力資源專家和業(yè)務部門負責人基于企業(yè)實施人才盤點的目的，利用人才的各項歷史數(shù)據(jù),，進行分析,、比較、評估的過程,，人才盤點會議的目的既是收集人才盤點的數(shù)據(jù),，也是執(zhí)行人才盤點的過程。需要注意的是不能將人才盤點會議視為人才盤點的全部,，人才盤點會議只是人才盤點的一個環(huán)節(jié),。通過盤點會議回顧人才的任職資格、歷史績效,、日常表現(xiàn),，充分評估人才的專業(yè)水平與能力素質狀況，判定該部門的高潛質人才,、關鍵崗位繼任人才,、需要調(diào)劑的人才和員工培訓需求等關鍵信息。
關鍵提示：
● 哪些人需要參與人才盤點會議?
● 人才盤點會議討論哪些問題?
● 人才盤點會議的實施流程?
(四) 對現(xiàn)有人才進行盤點測評
人才盤點會議是利用歷史數(shù)據(jù)對人才進行主觀性評估的過程,。這種通過歷史表現(xiàn)由管理者進行主觀性評價的方法在一定程度上會造成評價失真的風險,。為了解決這個問題，并提高人才盤點工作的效率,，通常在人才盤點項目中還需使用客觀的人才測評工具,。因不同企業(yè)開展人才盤點的目的各不相同，因此只有根據(jù)企業(yè)實施人才盤點的目的針對性選擇和組合客觀性測評工具,，才能達到理想的效果,。
關鍵提示：
● 需要選擇哪些人才測評工具?
● 通過使用人才測評工具達到什么目的?
● 使用幾項人才測評工具容易被大家接受?
(五) 人才盤點數(shù)據(jù)整合與報告
由人力資源和業(yè)務部門負責人依據(jù)企業(yè)人才盤點的要求，共同對人才盤點會議和客觀性人才測評的數(shù)據(jù)進行整合分析,，要求人才盤點會議和人才測評的數(shù)據(jù)能夠相互驗證,、互相支持，對于兩者存在沖突數(shù)據(jù)要進行及時會商,，通過進一步挖掘信息,，取得數(shù)據(jù)的一致性,，最終得出針對部門或專業(yè)序列人才盤點工作的結論,。
關鍵提示：
● 能否輸出針對中基層的高潛質人才名單?
● 能否輸出部門關鍵人才繼任者名單?各個繼任者的準備度如何?
● 哪些人需要調(diào)劑崗位?調(diào)劑到哪些崗位?
● 部門或專業(yè)序列人員現(xiàn)有的工作態(tài)度如何?
● 部門或專業(yè)序列顯著的培訓需求是什么?
● 部門或專業(yè)序列存在哪些崗位空缺?
(六) 基于盤點目的提出管理建議
“無盤點不規(guī)劃，無盤點不計劃”，盤點不是目的,，盤點的最終目的是通過HR部門的系統(tǒng)工作,，發(fā)現(xiàn)各部門及專業(yè)系列人才隊伍存在的結構和質量問題，并對后續(xù)HR管理工作進行有效規(guī)劃并提出針對性管理措施,。
HR部門應根據(jù)各部門或專業(yè)序列人才盤點的結果,，與業(yè)務領導者一道分析規(guī)劃各部門或專業(yè)序列的人才吸納儲備、培養(yǎng)培訓及關鍵人才保留計劃等,，以確保為公司戰(zhàn)略落地,、業(yè)務持續(xù)發(fā)展提供具有穩(wěn)定性、成長型的人才隊伍,。
關鍵提示：
● 人才吸納儲備計劃
● 人才培養(yǎng)培訓計劃
● 人才崗位調(diào)配計劃
● 關鍵人才保留計劃
四,、玩轉人才盤點的工具
人才盤點過程中大多數(shù)企業(yè)HR部門通常采用兩種工具：主觀性和客觀性測評工具。
主觀性測評工具主要發(fā)揮評價者的作用,，由評價者根據(jù)對人才的了解程度對特定的評價要素發(fā)表意見,。常見方法包括：人才盤點會議過程中使用的訪談法、問卷法或座談法,。最為常見的360度評估問卷就是典型的主觀性測評工具,。
客觀性測評工具主要發(fā)揮工具的價值，用專業(yè)機構開發(fā)的標準化測評量表對人才的特定要素進行測量和評價,。這類工具依據(jù)所測評的要素又可以劃分為：
● 潛質測評工具：如后備管理人才潛質測驗,，用于甄別潛質人才或關鍵崗位繼任者。被HR部門廣泛應用的“九宮格”就是潛質測評數(shù)據(jù)的一種體現(xiàn)方式,。
● 能力測評工具：如勝任能力測驗,，針對員工與崗位及職級標準存在的能力素質差距;如領導力測驗對管理人員的領導力水平進行評估和診斷。
● 人格測評工具：如職業(yè)適應性測驗,，判定基礎人才的職業(yè)發(fā)展方向及崗位調(diào)劑人員取向,。如性格測驗，為診斷員工對于崗位的肇事風險及自我認知進行的測評,。
● 態(tài)度測評工具：如工作態(tài)度評估測驗,、員工敬業(yè)度、滿意度測驗等,，對人才的工作態(tài)度,、意愿進行診斷評估。
五,、人才盤點后的四項關鍵計劃
HR部門應基于面向各部門或專業(yè)序列的人才盤點結果,，提出四項關鍵人才管理計劃：
● 人才吸納儲備計劃
針對部門或專業(yè)序列人才缺口，提出需求崗位,、需求人數(shù),、吸納或儲備渠道,、到崗時間等，HR部門統(tǒng)計各部門或序列的人才吸納儲備數(shù)據(jù),，形成下年度(階段)招聘工作計劃,。
● 人才培養(yǎng)培訓計劃
HR部門分別按照人才的專業(yè)序列和崗位等級，分別統(tǒng)計出各序列和等級的培訓需求數(shù)據(jù),，形成企業(yè)分層分類的培訓需求,，并據(jù)此形成下年度(階段)的培訓實施計劃。
● 人才崗位調(diào)配計劃
HR部門還需要根據(jù)各部門或序列的人才盤點數(shù)據(jù),，分離出人崗匹配度低的員工,，按照員工客觀的職業(yè)興趣和主觀的職業(yè)意愿，為員工在組織內(nèi)部找到合適的工作崗位和職業(yè)發(fā)展方向,，并對切實難以滿足企業(yè)及崗位要求的員工制定分流計劃,。
● 關鍵人才保留計劃
在人才盤點過程中，如果企業(yè)使用了工作態(tài)度測評工具,，則能夠對員工的敬業(yè)度或滿意度進行評估,，也能夠通過盤點數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)各部門或序列的關鍵人才對工作崗位、直接領導,、工作環(huán)境等影響工作態(tài)度因素的滿意狀況,。HR部門應進一步采取內(nèi)部管理提升措施，影響關鍵人才對組織的態(tài)度,，保留關鍵人才隊伍,，降低企業(yè)人才流動率。
高效實施骨干人才盤點的思路和方法
人才盤點為何備受關注
隨著中國企業(yè)人才成本越來越高,、招聘人才越來越難,，睿智的企業(yè)管理者更加重視利用現(xiàn)有人才資源和挖掘現(xiàn)有人才的潛力，以有效控制企業(yè)成本,、提高管理效率,。中國企業(yè)比以往任何一個時期都更加關注如何評估測量人才的潛質和能力特點，實現(xiàn)發(fā)現(xiàn)高潛質人才和加速培養(yǎng)人才的目的,。這也是人才盤點工作受到企業(yè)高度關注的根本原因,。
移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，以BAT為代表的網(wǎng)絡企業(yè),，對產(chǎn)業(yè)鏈的全覆蓋已成為事實,，TA們依靠流量的話語權疊加資本的助推力，高速形成巨大的產(chǎn)業(yè)價值生態(tài)圈,，并在很多產(chǎn)業(yè)領域中締造了絕對競爭優(yōu)勢,。這些企業(yè)往往需要外派大量人才來管理所投資并購的企業(yè)，客觀上也決定這些企業(yè)需要高度關注人才盤點,，挖掘內(nèi)部人才潛力,，這就是明星企業(yè)們都在開展人才盤點的真正原因,。
日益顯著的人才管理困局和知名企業(yè)明星效應的共同作用，讓中國企業(yè)正在史無前例的關注人才盤點,。
如何理解人才盤點
“人才盤點”目前是個較有爭議的問題。即使在華為,、阿里巴巴,、京東等明星企業(yè)中，對該問題也是“同一字樣,，各自表述”,，在我們經(jīng)歷的人才盤點相關的咨詢項目中，不同企業(yè)實施盤點的目的,、策略和方法論也難有一致理解,。本文的目的在于向讀者們匯報，MTS人才管理團隊在人才盤點工作上的一些思考與實踐體會,，供大家研討,。
盤點的概念來源于傳統(tǒng)商業(yè)，指定期對倉庫內(nèi)的貨物進行統(tǒng)計清點,，并根據(jù)貨物的保質期限和銷售規(guī)律等,，及時做出補、換,、調(diào),、退等貨品管理決策的過程，目的是減少庫存,、促進銷售,、加快周轉、控制損耗,。
人才盤點的目的是通過盤點過程發(fā)現(xiàn)人才與崗位的匹配程度,、能力優(yōu)勢與短板、未來職業(yè)發(fā)展等,，關系企業(yè)對人才進行合理配置,、培養(yǎng)開發(fā)和調(diào)配使用等關鍵管理決策。MTS的人才盤點專家發(fā)現(xiàn),，盡管企業(yè)家們都在強調(diào)基于未來組織核心能力實施人才盤點,，但很少有人能夠準確定義企業(yè)未來的人才標準。
MTS認為,，人才盤點應該是企業(yè)自上而下,、有計劃、有目的,、周期性的理性管理活動,。人才盤點目的在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)人才數(shù)量和質量問題,，識別人才結構和管理隱患，采取針對性措施,，為企業(yè)發(fā)展提供堅實的人才保障,。
基于MTS對人才盤點的定義，企業(yè)所實施的人才盤點可以分為兩種類型：動態(tài)盤點和靜態(tài)盤點,。動態(tài)盤點指從企業(yè)戰(zhàn)略轉型的角度出發(fā),，首先梳理企業(yè)未來的組織結構與部門及崗位設置，然后按照企業(yè)未來的崗位需求對現(xiàn)有人員進行對照式盤點,，從而獲取企業(yè)未來一定時期的人才數(shù)量與質量缺口,，最終制定針對性改善措施的過程。靜態(tài)盤點則是企業(yè)組織結構與部門及崗位設置基本不變的前提下,，按照現(xiàn)有崗位需求對人才進行檢測盤點的過程,，主要側重于滿足組織靜態(tài)條件下的人才質量缺口分析，盤點后輸出的改善計劃通常包括高潛質人才識別,、員工能力提升方案和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等內(nèi)容,。動態(tài)盤點需要動用大量組織資源、實施周期長,、操作較為復雜,、只有企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉型背景下才會實施。靜態(tài)盤點操作相對簡單,、實施周期短,，更適用于戰(zhàn)略和經(jīng)營模式保持穩(wěn)定的企業(yè)。本文主要闡述針對骨干員工的靜態(tài)盤點,。
企業(yè)實施不同層次人才的盤點也會有所側重,。如企業(yè)中高層管理人才盤點往往聚焦于繼任或后備人才儲備、領導力開發(fā);專業(yè)技術人才盤點傾向于專業(yè)人才系統(tǒng)化培養(yǎng),、專業(yè)領軍人才識別與培養(yǎng)等;骨干員工隊伍盤點側重于高潛人才識別,，診斷能力短板或員工職業(yè)發(fā)展等問題。
骨干人才盤點的三大目的
骨干員工隊伍較為熟悉企業(yè)情況,、精通業(yè)務,，在各部門運行中發(fā)揮著重要作用。骨干員工對業(yè)務支撐能力較強,，在經(jīng)驗能力傳承中發(fā)揮重要作用,。骨干員工隊伍是企業(yè)未來管理者和技術領袖的蓄水池，他們比外部引進的人才更懂企業(yè),，更加契合企業(yè)的核心價值觀,。如果針對骨干員工的使用及發(fā)展措施不到位，讓他們看不到自己的未來,，就會挫傷其工作積極性,，甚至造成企業(yè)關鍵人才流失,。實施骨干員工人才盤點需要從區(qū)分、留住,、培養(yǎng),、發(fā)展人才等角度，實現(xiàn)如下三大目的：
1. 識別高潛人才,，完善人才梯隊
在骨干員工中發(fā)現(xiàn)高潛人才,，完成對基層人才分級的過程。每個人都存在顯著的個體差異,，有的人追求進步,、有個人安于現(xiàn)狀,，有的人對待工作嚴謹保守,、有的人則表現(xiàn)出愿意開拓創(chuàng)新。只有從工作態(tài)度,、人格,、興趣等角度，分別識別出面向管理,、技術,、營銷等不同崗位方向的潛質人才，才能對現(xiàn)有員工群體進行分級分類,，為企業(yè)儲備各類高潛質人才,，形成完善的人才梯隊。
2. 診斷能力素質短板,，針對性提升計劃
在骨干人才盤點中,，企業(yè)通過明確員工面對現(xiàn)實或未來崗位的能力素質模型，對員工進行勝任能力診斷測評,，完成對骨干人才的能力盤點過程,。基于能力盤點的數(shù)據(jù),，針對性設計面向骨干員工群體的培訓培養(yǎng)計劃;個性化設計每個員工的能力改善路徑和計劃,，從而實現(xiàn)面向骨干員工群體的培訓計劃和面向個人的提升計劃。
3. 規(guī)劃職業(yè)路徑,，錨定職業(yè)發(fā)展方向
只有保持人才與企業(yè)發(fā)展同步,，讓人才為企業(yè)持續(xù)貢獻績效，使企業(yè)成為人才發(fā)展的舞臺,。在骨干人才盤點項目中,，必須考慮骨干人才未來的職業(yè)發(fā)展問題，既要尊重科學的職業(yè)興趣測評結果,，也要考慮員工個人主觀的職業(yè)意愿,，結合企業(yè)實際的用人需求和崗位發(fā)展通道方面的制度體系,，幫助骨干人才找到自己未來在企業(yè)內(nèi)發(fā)展方向和位置。
骨干人才盤點的三大維度
根據(jù)企業(yè)實施骨干人才盤點的三大目的,，人力資源部門應通過對骨干員工的工作態(tài)度,、發(fā)展取向和工作能力等維度實施盤點工作。分別識別員工的成長意愿和發(fā)展方向,。診斷員工群體中對應不同發(fā)展方向的高潛人才,、識別出骨干員工的能力優(yōu)勢與短板，然后進行科學地人才調(diào)配和人才培養(yǎng)措施,。
1. 工作態(tài)度
骨干員工的工作態(tài)度分別表現(xiàn)于體現(xiàn)個人態(tài)度的積極上進,、面對崗位工作的勤奮敬業(yè)和面向未來的成長意愿三個關鍵維度。眾多研究表現(xiàn),，只有員工具備顯著的自驅力,、面對崗位勤勉的態(tài)度和面向未來的自信，才能在工作過程中表現(xiàn)出積極的正能量,，才值得企業(yè)持續(xù)地培養(yǎng),，才是企業(yè)挖掘的高潛人才。
2. 工作取向
工作取向或稱工作興趣,，是受人的性格,、價值觀、認知特點以及需求等多種因素影響,，而表露出的對不同類型工作的態(tài)度偏好,。對于一般的企業(yè)而言，員工的工作崗位偏好可以表現(xiàn)在對工作類型與工作角色的偏好,。如：行政類,、技術類、營銷類等工作類型和召集組織,、支持跟隨等角色類型,。員工的工作取向直接影響其對當前崗位的態(tài)度和未來職業(yè)發(fā)展方向。MTS認為企業(yè)骨干人才發(fā)展主要圍繞如下十大方向：
3. 工作能力
在眾多的人才盤點項目中,，對骨干員工的盤點應側重于員工基本職業(yè)素養(yǎng),，人際能力和工作能力。人際能力決定了員工如何與人交往,，如何融入團隊;工作能力則決定了員工執(zhí)行工作任務,、解決業(yè)務問題和持續(xù)改善個人績效的能力。
在骨干員工盤點中,，將員工的工作態(tài)度和工作能力兩項維度進行整合分析,，從而形成對員工潛質水平較為直接的評估。工作取向維度則直觀地評定員工出員工較為適宜的工作類型，三項維度的整合達到了對骨干員工進行系統(tǒng)深入分析的目的,。
骨干人才盤點的三種方法
人才盤點的方法就像人才評價手段一樣多種多樣,。中國企業(yè)對人才盤點方法的效率勝過對方法效度的關心，絕大多數(shù)企業(yè)都希望采用高效率的方法實施人才盤點,，而很少關心盤點方法的質量,。我們可以從各種盤點方法的人因影響程度分析，將盤點方法劃分為三類：主觀判斷方法,、客觀盤點方法和混合盤點方法,。
1. 主觀盤點方法
主觀盤點方法指在人才盤點過程中借助熟悉員工的相關者的力量，發(fā)布評價意見,，完成盤點過程的方法,。最常見的有三種方法：
● 人才盤點會議：人力部門和部門主管領導與部門負責人共同按照盤點操作程序和盤點維度，按照自上而下的原則,，對員工進行差異化評價的方式,，從理論上分析，人才盤點會議在主觀盤點方法中具有較好的效度與效率表現(xiàn),。
● 他人評價與個人自評：為實施完整的盤點過程,，分別由熟悉員工的領導及其他同事,，以及員工本人對需要盤點的維度發(fā)表意見,，此種方法經(jīng)常出現(xiàn)的問題是他評與自評結果的顯著矛盾，導致盤點結果缺乏利用價值,。
2. 客觀盤點方法
客觀盤點方法則是借助科學,、客觀的評估量表或訪談、情境模擬等手段,，按照盤點維度對員工實施評價的方法總稱,，最常見的客觀盤點方法如：測評量表、行為事件訪談及情境模擬等,。
● 專業(yè)量表：用專業(yè)設計的動機態(tài)度,、興趣取向、能力素質問卷量表實施盤點,。盤點效率較高,，盤點質量能夠得到相應保障，統(tǒng)計分析的工作量較大,。
● 行為事件訪談(BEI)：根據(jù)盤點維度設計出訪談問題,，由專業(yè)人員挖掘員工在相關事件中的行為表現(xiàn)，達到對員工能力,、態(tài)度,、取向進行盤點的目的。對訪談人員的專業(yè)性要求較高,。
● 情境模擬：專業(yè)人員根據(jù)盤點維度,，結合員工的工作情境,，設計出需要員工在設計情境中完成的任務，通過觀察員工在設計情境中的表現(xiàn),，對員工進行評價,。此類方法通常具有良好的效度表現(xiàn)，但實施成本較高,、效率偏低,。如：專題匯報、無領導小組討論,、角色扮演等均屬于情景模擬類的盤點測評方法,。
3. 混合盤點方法
混合盤點方法指在某個人才盤點項目中，根據(jù)不同的盤點指標,，分別采用主觀盤點方法和客觀盤點方法,。通常情況下，績效或態(tài)度指標使用主觀盤點方法,，能力素質指標使用客觀盤點方法,。混合盤點方法既能夠解決主觀盤點的效度缺陷,，又能彌補客觀盤點的效率不足,，是一種綜合性的人才盤點工具組合模式。
人力資源部門必須要能夠結合企業(yè)對人才盤點項目的預期,、領導重視程度,、盤點人群特征、參與人員專業(yè)度,、盤點維度特點,、工作實效要求及項目預算等各方面影響因素選擇適合的人才盤點工具及工具組合模式，才能確保人才盤點工作達到預期要求,，并能夠有效支撐企業(yè)后續(xù)的人才管理決策,。
骨干人才盤點主要面向組織結構中大量基層崗位對象，此類盤點項目的首要特征是人數(shù)眾多,，受眾面廣,，如何全部使用需要專業(yè)人員介入的盤點工具或方法，勢必造成工作量巨大,，工作周期特別長,，人力資源部門協(xié)調(diào)難度較大等各方面問題。MTS團隊為解決這些問題,，專門為尋求高效率骨干人才盤點解決方案的企業(yè)開發(fā)了“MTS核心員工盤點系統(tǒng)”,，分別從工作態(tài)度、工作取向和工作能力三大維度，幫助企業(yè)高效實施骨干人員盤點工作,。
骨干人才盤點的三項成果
1. 識別骨干員工中的高潛人才
識別骨干員工中的高潛人才是企業(yè)搭建人才梯隊的重要需求,。通常結合人才的工作態(tài)度、工作取向和工作能力進行二維分析,。
在MTS的人才盤點項目摸索中發(fā)現(xiàn),，對于當前崗位而言，工作態(tài)度積極,、工作能力顯著的員工需要得到組織及時的肯定,，并且需要與一般員工進行差異化使用，以鼓勵其在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮更加重要的作用,。對于未來崗位而言,，工作取向明確、工作能力明顯的員工則具備做好未來崗位工作所需的興趣潛質和必要的能力準備度,，興趣愈明顯,、能力越強的員工更加具備未來崗位所需的潛質。兩種情況均能通過九宮格模型將現(xiàn)有人員進行分層分類,，分別確定重點使用,、重點培養(yǎng)、系統(tǒng)培養(yǎng),、選擇培養(yǎng)和調(diào)整崗位共五種使用策略,。
通過骨干人才盤點過程，對每個人的潛質進行整合評估,，挖掘特定群體中的高潛質人才,，為企業(yè)有計劃,、有針對性的培養(yǎng)關鍵崗位或序列的儲備人才,，保持合理、流暢的人才接續(xù)關系,，才能有效避免企業(yè)關鍵崗位或關鍵人才序列的“人荒”問題,。
2. 骨干員工的能力診斷與改善計劃
企業(yè)實施骨干人才盤點的目的之一是發(fā)現(xiàn)員工個人和特定群體的能力短板，采取針對性培養(yǎng)開發(fā)的措施,，達到因材施教,、加速培養(yǎng)人才的目的。
實施骨干人才能力盤點分為兩種情況,，第一種情況是企業(yè)已構建了特定崗位的能力模型,，基于模型對人才個體及團體進行能力診斷，輸出針對性的培養(yǎng)方案,。第二種情況是企業(yè)尚未構建對應群體的能力模型,，需要在專業(yè)人員幫助下，提取出滿足員工當前或未來工作要求的關鍵能力指標，或從績效,、戰(zhàn)略導向,，推導出針對特定人群的能力模型，再選擇相應的盤點測評工具,，完成盤點過程,。
骨干人才盤點項目中，企業(yè)只有尊重客觀盤點的結果,，重視通過盤點過程所呈現(xiàn)的員工個體和群體的能力優(yōu)勢與素質短板,，結合企業(yè)實際情況，為員工個體和群體實現(xiàn)能力提升,，提出針對性措施,，如集中培訓和領導輔導等，以及提出針對員工個體和群體的能力改善計劃,，明確員工改善的內(nèi)容和方法,，才能確保員工認知個人不足，掌握彌補個人不足的方式方法,，才能滿足企業(yè)開展骨干人才能力盤點的初衷,。
3. 骨干員工的職業(yè)發(fā)展建議
在大多數(shù)中國企業(yè)尚未達到按照人才客觀的職業(yè)興趣和職業(yè)意愿要求匹配崗位的程度。企業(yè)錄用使用人才過程中將組織需要作為重要決策依據(jù),，這種從組織利益出發(fā)的思維方式,，客觀上限制了人才按照個人想法選擇崗位的可能。通過盤點過程讓骨干員工了解自己適宜發(fā)展的職業(yè)方向,、崗位類型和職業(yè)發(fā)展建議,。
眾多權威研究證明，充分尊重人才的興趣與意愿,，才能使得人才在特定崗位或階段為組織創(chuàng)造更加顯著的績效,。面以90后為代表的新生代職業(yè)人群，企業(yè)只有將決策的天平更傾向于尊重個人期望,，才能讓90后員工更有活力地為企業(yè)持續(xù)地貢獻價值,。通過診斷骨干人才的興趣和職業(yè)意愿，將人才配置到更符合個人特征,、心理體驗更好的崗位上,。骨干員工職業(yè)發(fā)展評估結果能夠幫助員工更加深入地認知自我，找到清晰的職業(yè)發(fā)展方向,，為員工持續(xù)提升個人職業(yè)能力提供幫助,。
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