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01

新時代背景：高質(zhì)量發(fā)展階段

       高質(zhì)量發(fā)展是對我國經(jīng)濟(jì)由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段的重大判斷，是根據(jù)我國發(fā)展階段,、發(fā)展環(huán)境,、發(fā)展條件變化作出的科學(xué)判斷，是“十四五”乃至更長時期我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主題,，關(guān)系我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)全局,。立足新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念,、構(gòu)建新發(fā)展格局,，推動高質(zhì)量發(fā)展，是當(dāng)前和今后一個時期全黨全國必須抓緊抓好的工作,。黨的十九屆五中全會進(jìn)一步提出,，“十四五”時期經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展要以推動高質(zhì)量發(fā)展為主題。

       經(jīng)濟(jì)決定上層建筑,，推動高質(zhì)量發(fā)展,，提高國際競爭力，必然需要經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展,，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)行穩(wěn)致遠(yuǎn)和可持續(xù)健康發(fā)展,。國家經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展需要強(qiáng)大的人才作為支撐。為此,，黨的十九屆五中全會對深入實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略,、建成人才強(qiáng)國重大戰(zhàn)略進(jìn)行了部署,，明確未來時期我國人才事業(yè)發(fā)展的新目標(biāo)，在面臨難得機(jī)遇和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)交織的形勢下,，必須堅(jiān)持問題導(dǎo)向,，深入分析當(dāng)下人才隊(duì)伍狀況，提升人才培養(yǎng),、使用,、激勵、評價,、服務(wù)等工作質(zhì)量,，加快構(gòu)筑具有國際競爭優(yōu)勢的人才制度體系。

02

新時代呼喚新價值的必然性：不同的使命與責(zé)任

     國家經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展,，需要高質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)做支撐,，需要落腳到企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展上，而企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展必然依賴于高質(zhì)量的人才作為核心支撐,。而對高質(zhì)量人才的連接,、賦能與激活需要一套高質(zhì)量的人才管理體系來支撐。

       我們要理解人力資源的價值,，一是,，一定要試圖理解不同時代背景下所賦予人力資源的使命與責(zé)任是不一樣的，只有抓住了時代脈搏,，我們才可能理解我們?nèi)肆Y源從業(yè)者的價值何在,，找準(zhǔn)出發(fā)點(diǎn)與發(fā)力點(diǎn)。

         二是,，要實(shí)現(xiàn)人才強(qiáng)國,，人才強(qiáng)企，構(gòu)建高質(zhì)量的人才隊(duì)伍,，就一定要試圖理解不同時代背景下個體（人才）與組織（企業(yè)）的關(guān)系,。不可否認(rèn)，更無法回避,，在VUCA的時代背景下,，在高質(zhì)量發(fā)展的時代背景下，強(qiáng)人才個體的出現(xiàn)和影響力已遠(yuǎn)超我們的想象,，身邊這樣的例子也比比皆是,。組織與個體的關(guān)系在微妙變化中正發(fā)生著重大轉(zhuǎn)變。我們應(yīng)基于怎樣的組織與個體關(guān)系打造企業(yè)的人才管理機(jī)制也是我們需要要高瞻遠(yuǎn)矚思考的,。

       三是,，不同時代背景，尤其是在不確定的時代背景下，總會有很多管理思潮涌現(xiàn),，人力資源作為一個一直被寄予厚望并在不斷爭議中越發(fā)重要的一項(xiàng)工作，自然也沒有被時尚和潮流放過,，什么OKR,、TD、OD,、人效管理,、數(shù)據(jù)化人力資源管理等風(fēng)起云涌。只有我們理解不同時代背景下的要求和分析把握時代背景下企業(yè)的現(xiàn)狀,，我們才能不被時尚的潮流所迷惑,；只有當(dāng)我們具備了足夠的專業(yè)功底與認(rèn)知，我們才能撥開潮流版的迷霧看透潮流背后的本質(zhì)和人才管理的最底層邏輯是什么,。

03

探尋不同時代背景下人力資源的價值點(diǎn)

       人力資源的發(fā)展經(jīng)歷了人事,、人力資源、戰(zhàn)略人力資源,、人力資本管理等幾個階段,，雖然人力資源大師將當(dāng)下這個階段稱為由外而內(nèi)的人力資源管理，這是客戶視角,，我相信這個視角永遠(yuǎn)不會有問題,，而我習(xí)慣稱之為組織與人才管理，為什么從字面上看會有這些變化呢,，其實(shí)這都是基于不同時代背景所賦予其的核心使命與責(zé)任的不同,。下面我結(jié)合中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大背景簡單回顧一下不同時代背景下人力資源被賦予的核心責(zé)任是什么。

       人事管理最早起源于美國,，在20年代時被稱為人事管理,，我國早期被稱為勞資處，當(dāng)時我國經(jīng)濟(jì)處于大的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下,，不管是物資還是人員都是按計(jì)劃分配,，所以當(dāng)時更多的是檔案管理等行政性工作，隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，之后又被賦予了更多的事務(wù)性工作,。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速起步和發(fā)展，以及市場經(jīng)濟(jì)的導(dǎo)入,，誰擁有資源誰就擁有市場,，產(chǎn)生了大量的人員招聘、培訓(xùn),、薪酬激勵等工作,，這樣人力資源的各項(xiàng)職能就逐步發(fā)展起來，這個階段以各職能模塊工作的開展為核心。隨著市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)的興起,，企業(yè)要想在市場上獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展和競爭,，就需要對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃與布局，于是就有了戰(zhàn)略人力資源的概念,。隨著競爭的加劇,，供求關(guān)系發(fā)生了根本性變化，以前是供不應(yīng)求,，現(xiàn)在是面臨著選擇恐懼癥,，更注重高性價比的產(chǎn)品與服務(wù)，企業(yè)間的競爭更多的由依靠資本等資源的競爭過渡到依靠人力資本的競爭,，強(qiáng)調(diào)人均產(chǎn)出,，重視人力資源投資回報率。而對人效的重視,，對人力投資回報率的關(guān)注也將是未來人力資源管理價值的終極衡量指標(biāo),。

       在新時代背景下，新常態(tài),、經(jīng)濟(jì)疲軟,、全球競爭加劇、不確定加劇,，市場慘烈,，消費(fèi)者更注重產(chǎn)品與服務(wù)的個性化滿足和價值感。企業(yè)要滿足消費(fèi)者對美好生活的向往,，對體驗(yàn)感和價值感的獲取將日益凸顯,，這需要企業(yè)高質(zhì)量的發(fā)展來支撐對客戶差異化需求的滿足。在此新時代背景下人力資源的價值到底在哪里,，其實(shí)從“組織與人才管理”這個概念上,，我們已經(jīng)找到答案了。陳春華教授有兩本書比較火的書《激活組織》,、《激活個體》對此作了較為系統(tǒng)的闡述,。另外作為人資屆大佬之一的原龍湖地產(chǎn)房晟陶一直主張將人力資源部更名為組織發(fā)展與員工體驗(yàn)部。為什么大佬們紛紛強(qiáng)調(diào)組織,、強(qiáng)調(diào)個體,，當(dāng)然名字只是個外在的形式而已，更重要的是我們要理解其背后的東西,。如今,，外部環(huán)境帶來的市場生存的挑戰(zhàn)，人才競爭的加劇,，處在大企業(yè)的,，會覺得組織臃腫,、流程繁瑣、響應(yīng)慢,，領(lǐng)導(dǎo)聽不到一線的炮聲,，組織懈怠、員工缺乏激情,。處在小企業(yè)的,，雖然靈活，但也常常抱怨企業(yè)沒有章法,，沒有管理，沒有人才,，或人才厚度不夠等等,，總之無論是大企業(yè)也好、小企業(yè)也罷,，在這個不確定的時代背景下,，都面臨著組織與人才管理的問題，也都急需通過組織,、人才與機(jī)制建設(shè)來打造強(qiáng)大的組織能力以應(yīng)對確定的時代,，滿足消費(fèi)者更好的需求。

04

新時代背景下人力資源面臨的挑戰(zhàn)：四大連接與協(xié)同

       不確定的新時代背景下,，組織和個體的關(guān)系儼然已發(fā)生了根本性的變化,，個人對某一個組織的忠誠度和依附性在弱化，組織與個體的關(guān)系從雇傭,、契約關(guān)系演變?yōu)橥说年P(guān)系,。如何賦能組織，讓組織擁有競爭對手難以模仿的組織能力,，讓組織擁有自我迭代與進(jìn)化的能力,，讓組織能幫助人才更好的在平臺上實(shí)現(xiàn)成長與發(fā)展，讓組織擁有抗擊風(fēng)險的能力,，擁有應(yīng)對不確定性的能力,，已成為組織管理的重中之重。正如任正非所言,，要以內(nèi)部規(guī)則的確定性應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性,，方向要大致正確，組織要充滿活力,。新時代賦予人力資源的使命和責(zé)任將是要如何賦能組織,、激活個體，讓組織充滿價值創(chuàng)造與創(chuàng)新的活力,，這也是人力資源被時代推上了更高的高度,，賦予了更大的責(zé)任,，是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇。

       個人認(rèn)為,，面對新時代賦予人力資源的使命和責(zé)任,，我們主要面臨著四大連接與協(xié)同方面的挑戰(zhàn)：一是人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的連接與協(xié)同，人力資源戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的一部分,，更是公司戰(zhàn)略能否落地執(zhí)行的關(guān)鍵,，如果我們不能有效的基于對公司戰(zhàn)略方向與目標(biāo)的理解，制定出支撐戰(zhàn)略的組織與人才戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略就是一句空話,。二是，人力資源活動與業(yè)務(wù)活動的連接與協(xié)同,。有人習(xí)慣稱人力資源是一個服務(wù)部門,，雖然我認(rèn)可人力資源要以服務(wù)的心態(tài)去從事人力資源工作，但一定不能把自己僅僅定位為一個服務(wù)的角色,，我們應(yīng)將人力資源管理視為業(yè)務(wù)的一部分,，與業(yè)務(wù)融為一體，去理解重點(diǎn)業(yè)務(wù),、理解業(yè)務(wù)目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的運(yùn)營邏輯,、理解業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，只有這樣,，我們才能知道業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成需要什么樣的組織,、需要什么的團(tuán)隊(duì)，我們應(yīng)該如何為業(yè)務(wù),、為團(tuán)隊(duì)配置人才,、培養(yǎng)人才、使用人才,，和如何激發(fā)人才的活力,，讓組織充滿活力。

        三是,，組織價值與個體價值的連接與協(xié)同,。前面講到組織與個體關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了變化，我們?nèi)绾瓮ㄟ^組織的使命,、愿景與價值觀吸引同頻的人,，喚起他們的使命感與責(zé)任感，讓他們愿意與組織攜手同行,，在實(shí)現(xiàn)組織價值的同時實(shí)現(xiàn)了個人價值,。四是，滿足于當(dāng)下生存與長遠(yuǎn)發(fā)展的連接與協(xié)同,。我們?nèi)肆Y源從業(yè)者往往被稱為救火隊(duì)員,，當(dāng)然,，組織著火了，救火是我們義不容辭的責(zé)任,，但是我們愿意當(dāng)一輩子的救火員嗎,，難道救火員就是我們?nèi)肆Y源從業(yè)者的歸宿嗎？顯然不是,，我們一定努力實(shí)現(xiàn)第四個連接與協(xié)同,，即滿足當(dāng)下需要和未來發(fā)展的連接與協(xié)同。我們要用系統(tǒng)的思維去解決當(dāng)下的問題,，使當(dāng)下問題的解決既不給未來挖坑埋雷,，又能利于系統(tǒng)問題的解決和長效機(jī)制的建設(shè)。實(shí)現(xiàn)即滿足于當(dāng)下生存的需要,，又能利于企業(yè)未來發(fā)展的需要,，從而支撐企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)健康發(fā)展。

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新時代背景下人力資源的價值=人才戰(zhàn)略*組織能力

       新時代賦予的賦能組織,、賦能個體,、激活組織,、激活個體的使命與責(zé)任,，同時也給我們帶來了四大協(xié)同與連接的挑戰(zhàn)，那我們實(shí)現(xiàn)價值的著力點(diǎn)在哪里,。個人認(rèn)為新時代人力資源的價值=人才戰(zhàn)略*組織能力,。一是人才戰(zhàn)略，麥肯錫早在1997年提出“人才爭奪戰(zhàn),，至今已有20多年了,，在如今這個戰(zhàn)略很容易模仿的時代，人才戰(zhàn)略就顯得更加突出于重要,。當(dāng)戰(zhàn)略方向大致明確,、戰(zhàn)略目標(biāo)已定，組織的人才戰(zhàn)略,、人才布局將成為企業(yè)成本的勝負(fù)手,，基于對戰(zhàn)略的理解，我們的人才布局如何與公司戰(zhàn)略保持一致,，我們的人才策略如何與戰(zhàn)略舉措相得益彰,，我們的人才舉措如何與業(yè)務(wù)融為一體就成為重中之重。

       正如任正非所言,，人才不是華為的核心競爭力,，對人才進(jìn)行有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力。二是組織能力,，外部市場環(huán)境瞬息萬變,，不確定性已然成為常態(tài),，企業(yè)間的競爭由依賴于財務(wù)、土地等資本的競爭,，已逐漸演變?yōu)楦兄赜谌瞬诺母偁幒徒M織能力的競爭,，未來能夠在競爭中發(fā)展的更好、走的更長遠(yuǎn)的企業(yè)必定是能夠吸引頂級人才的平臺,，能更好連接人才,、激勵人才、成就人才的平臺,，能打造組織核心競爭力的平臺,。

       企業(yè)戰(zhàn)略很容易被模仿，所謂讓豬會飛的風(fēng)口也很容易被別人所知曉,，尤其是那些敏銳的企業(yè)家們,、創(chuàng)業(yè)者們，更何況還有那些你不知道隱藏在何處的行業(yè)顛覆者們,，他們能夠迅速讓藍(lán)海變?yōu)楦偁帒K烈的一片紅海,。所以，企業(yè)要想在變化,、不確定和跨界的時代下生存下來,，并活的很好，除了需要敏銳的把握“風(fēng)口”外,，必須持續(xù)打造難以被復(fù)制的組織能力,。人才的爭奪日益激烈，這也加劇了人才的流動性,，應(yīng)把能力建在組織上,，而不是過度依賴于某幾個人才。基于對戰(zhàn)略方向的理解,、戰(zhàn)略路徑的理解和業(yè)務(wù)目標(biāo)與組合的理解,，我們需要打造的核心組織能力是什么，支撐組織核心能力的人才需求規(guī)劃的數(shù)量,、能力,、結(jié)構(gòu)分布是什么樣的，關(guān)于組織能力打造方面的,，楊三角從員工思維,、員工能力和員工治理三個方面進(jìn)行了系統(tǒng)闡述。

06

人力資源新三大角色定位：連接者,、賦能者,、激活者

       我們理解了新時代背景人力資源被賦予的使命、面臨的挑戰(zhàn)以及實(shí)現(xiàn)價值的著力點(diǎn),，接下來我們就要正確理解人力資源的角色定位,。關(guān)于人力資源的角色定位,，比較經(jīng)典的是人力資源管理四角色模型（行政事務(wù)專家、員工支持者,、變革推動者,、戰(zhàn)略伙伴者），后來又到六角色,、九角色,，足見人力資源被寄予了越來越多的厚望，甚至到了有點(diǎn)不堪重負(fù)的地步,?；谏鲜龇治觯覍⑿聲r代背景下人力資源角色簡單提煉,、總結(jié)為三個角色：連接者,、賦能者、激活者,。

       三個角色定位簡單明了,，直達(dá)新時代背景下人力資源被賦予的使命與責(zé)任。一是連接者,，我經(jīng)常講,，人力資源脫離開公司戰(zhàn)略、脫離開公司業(yè)務(wù),、脫離開組織中的員工是沒有任何價值的,，更沒有存在的意義,。人力資源就要是要通過組織與人才管理的機(jī)制將公司戰(zhàn)略,、業(yè)務(wù)流程、各職能支持性工作與人才進(jìn)行有效的連接,、整合與凝聚,，從而發(fā)揮組織整合、協(xié)同的巨大能量,，讓組織凝聚個體,，成就個體發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個人價值的放大化,；讓個體成就組織,，使組織充滿活力，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)健康發(fā)展,。二是賦能者,，為組織賦能、為個體賦能,，不斷打造與強(qiáng)化組織的核心競爭力,，不斷提升個體的素質(zhì)與能力,，尤其是關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才的能力,，讓組織和個人有能力干,。使個體能力能夠沉淀、分享,、傳承并轉(zhuǎn)換為組織能力,，使個體能得益于組織的賦能而獲得更快速的提升。三是激活者,，在工作中大家都會遇到員工抱怨組織沒有活力,，老板說團(tuán)隊(duì)沒有激情，員工沒有干勁的情況,，按照熱力學(xué)第二定律的熵增理論來講,，隨著組織的發(fā)展，組織會自然走向懈怠,、僵化,、缺乏創(chuàng)新和難以突破經(jīng)驗(yàn)依賴或慣性思維，員工也一樣,，就好比我們每個人都想老板多發(fā)點(diǎn)錢,、多放假、放長假,，這是人的自然本性,。所以華為一直在努力實(shí)現(xiàn)熵減，所謂熵減就是逆向做功,，對外圍繞“以客戶為中心”開放創(chuàng)新,，以一杯咖啡吸納宇宙能量，不斷為更好滿足客戶需求和為客戶創(chuàng)造價值而厚積薄發(fā),，積蓄動能,，耗散掉多余的能量（財富等）；對內(nèi)踐行“以奮斗者為本,、長期艱苦奮斗”的價值主張,，通過各種人才政策、激勵政策來持續(xù)激發(fā)個體奮斗的欲望,。讓組織充滿活力,，讓員工愿意干，從而助推企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展的實(shí)現(xiàn),。